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摘要：21世纪是人才资源竞争的时代，在这一背景下，人力资源管理工作逐步呈现出信息化与无形化的特征，现代信息技术在人力资源的各项管理中日益重要。电力企业人力资源信息化将大幅度提高人力资源管理效率，日常的人力资源管理工作都将步入电子化，如网络化的招聘和面试、交互式的网络化培训、基于网络的360度绩效考核、为员工提供自助服务等。而且，人力资源市场趋向“无形化”，互联网成为重要的人才市场形式。
关键词：电力企业；人力资源管理；创新意识
中图分类号：F272
文献标识码：A
1电力企业人力资源管理现状
1.1管理理念落后
当前，电力企业对人力资源管理不太重视，而这方面的原因，主要是计划经济体制下大部分电力企业的管理层，在人力资源管理上，仍停留在人事管理上，而不注重人力资源潜力的开发。对于人力资源管理，缺乏长远规划，管理上简单一刀切的现象比较严重，这是一种典型的简单化的思维模式，未能对员工进行有差别、差异化管理，在管理中权力意识过于浓厚，而缺乏平等协作的色彩。
1.2.人力资源管理机制单一
电力企业在人力资源管理机制方面，问题主要是缺乏竞争和激励机制。目前，多数电力企业的竞争缺乏竞争机制和管理机制，加上不完善的制度，员工的积极性比较缺乏，不利于充分挖掘其潜力，员工对企业缺乏责任感和归属感。而在人才引进方面，人力资源后续管理问题突出，在薪酬分配、绩效考核和员工培训等方面，问题比较多。
（1）绩效考评制度。对于现代企业来说，绩效考评制度时人力资源管理的中心和关键环节，也是落实各项制度的依据，同时也是电力改革的支撑点。但是从当前的实际情况看，电力企业员工尚未形成一个完整的绩效考评体系，计划、企业管理和人力资源管理等各个部门，均是根据各自指标体系制定各种考评表格，缺乏统一性；而在考评方法上，盲目照搬人力资源理论上的方法，而不注重结合企业的实际，制定有效地评价标准；在管理理念上，依然是传统的人事管理，不注重挖掘员工潜力，人力资源管理的效果不理想。
（2）薪酬分配制度。在现代企业管理制度中，薪酬分配制度是重要的组成部分，也是增强企业活力和竞争力的重要途径。但是在长期计划经济体制影响下，企业的薪酬分配搞的是平均主义，缺乏有效的激励机制。目前，在薪酬管理中，虽然实行了岗位绩效工资制度，不过按资排的现象，依然很严重，不利于企业的长远发展。
（3）员工的培训。充分挖掘企业员工的潜力，则必须定期对企业员工进行培训。员工培训与企业竞争力之间存在着一定的正相关关系。但是，部分企业认为员工培训是一件效果不佳的行为，在短时间内无法给企业带来经济收益，多采取不培训的态度。这种观点和观念，无疑是一种短见，不注重企业员工的培训，注定无法在未来激烈的市场竞争中生存，不能获得良好的发展。
2信息时代电力企业人力资源管理创新途径
2.1创新战略人力资源管理
人力资源管理战略是以企业组织为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保电力企业获取持续竞争优势，并达到组织目标的过程。创新战略人力资源管理，必须发挥该项工作的战略性、契合性、系统性与目标导向性。其中，战略性是战略人力资源管理的基本，强调以人为本、目标管理与权变管理，注重运用系统化、科学化的理论和方法；契合性包括内部契合与外部契合；系统性则是以系统论的观点审视人力资源管理工作；人力资源管理战略的“目标导向性”强调的是人力资源管理的目标与规划制定都是围绕实现电力企业的组织目标而进行的。
2.2运用信息化平台做好人力资源工作分析
对于电力企业人力资源管理工作来讲，工作分析（Job Analysis）是最基本的工具，它提供了关于工作本身的内容、要求以及有关的信息。只有在进行工作分析的前提下，人力资源管理的各项工作，如人力资源计划、招聘与选择、人力资源管理的培训与开发、绩效评价、薪酬福利管理等各项工作才能有计划地开展。工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。简而言之，工作分析就是确定某一工作的任务和性质是什么，以及具备哪些技能和经验的人适合从事这一工作。工作说明书主要指明了工作的内容是什么，工作规范则明确了雇用什么样的人来完成这一工作。除此之外，企业组织应该利用信息化平台将工作分析的四步程序相融合，指导员工对工作进行全面评价。第一步，电力企业借助大数据平台让员工进入积极准备阶段，自行了解情况、确定样本、建立關系、组成工作小组，适当指导员工确定工作分析信息的用途；组成由“人事专员”、“职能主管”和“人力资源总监”参加的工作小组来收集工作分析信息，利用现有的文献资料，如组织结构图、工作流程图、岗位责任制、工作日记等对工作的主要任务、主要职责、工作流程等进行分析总结；确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的样本进行分析。第二步，企业可以指导员工在工作中自觉进入调查阶段，编制各种调查问卷和调查提纲，观察信息化平台中所呈现的现场、环境和工作流程，记录关键事件，调查工作中使用的机器、工具和设备，收集工作的特征及需要的信息。第三步，已进入了分析阶段，全体员工一起审核、整理获得的各种信息，创造性地分析、发现相关工作的关键成分，归纳工作分析的必须材料与要素，并将这些信息要素输入到课件中用来完善情景模拟教学的资料。
2.3构建企业组织与员工的新模式
在信息时代，电力企业与员工之间关系的新模式是以劳动契约和心理契约为纽带的战略合作伙伴关系。电力企业要建立这种双赢的战略合作伙伴关系，必须以新的思维对待员工，通过提供令员工满意的人力资源产品和服务来吸纳、留住、激励和开发所需要的人才，和员工构建共同的愿景，实现价值分享，并不断提供人力资本增值服务。
结束语
企业人力资源管理质量与中国电力企业的可持续发展密切相关，电力企业需要在不断革新技术的同时重视人才的培养和管理。首先转变新型的人力资源管理理念，逐步构建科学有效的人力资源管理机制，形成良好的企业内部招聘、选用、选拔和竞争激励制度；加强对企业员工的培训和投入力度；重视企业人才资源的评估，充分激发员工的创新能力，增加电力企业可持续发展的竞争筹码。
关键词：电力企业；人力资源管理；创新意识
中图分类号：F272
文献标识码：A
1电力企业人力资源管理现状
1.1管理理念落后
当前，电力企业对人力资源管理不太重视，而这方面的原因，主要是计划经济体制下大部分电力企业的管理层，在人力资源管理上，仍停留在人事管理上，而不注重人力资源潜力的开发。对于人力资源管理，缺乏长远规划，管理上简单一刀切的现象比较严重，这是一种典型的简单化的思维模式，未能对员工进行有差别、差异化管理，在管理中权力意识过于浓厚，而缺乏平等协作的色彩。
1.2.人力资源管理机制单一
电力企业在人力资源管理机制方面，问题主要是缺乏竞争和激励机制。目前，多数电力企业的竞争缺乏竞争机制和管理机制，加上不完善的制度，员工的积极性比较缺乏，不利于充分挖掘其潜力，员工对企业缺乏责任感和归属感。而在人才引进方面，人力资源后续管理问题突出，在薪酬分配、绩效考核和员工培训等方面，问题比较多。
（1）绩效考评制度。对于现代企业来说，绩效考评制度时人力资源管理的中心和关键环节，也是落实各项制度的依据，同时也是电力改革的支撑点。但是从当前的实际情况看，电力企业员工尚未形成一个完整的绩效考评体系，计划、企业管理和人力资源管理等各个部门，均是根据各自指标体系制定各种考评表格，缺乏统一性；而在考评方法上，盲目照搬人力资源理论上的方法，而不注重结合企业的实际，制定有效地评价标准；在管理理念上，依然是传统的人事管理，不注重挖掘员工潜力，人力资源管理的效果不理想。
（2）薪酬分配制度。在现代企业管理制度中，薪酬分配制度是重要的组成部分，也是增强企业活力和竞争力的重要途径。但是在长期计划经济体制影响下，企业的薪酬分配搞的是平均主义，缺乏有效的激励机制。目前，在薪酬管理中，虽然实行了岗位绩效工资制度，不过按资排的现象，依然很严重，不利于企业的长远发展。
（3）员工的培训。充分挖掘企业员工的潜力，则必须定期对企业员工进行培训。员工培训与企业竞争力之间存在着一定的正相关关系。但是，部分企业认为员工培训是一件效果不佳的行为，在短时间内无法给企业带来经济收益，多采取不培训的态度。这种观点和观念，无疑是一种短见，不注重企业员工的培训，注定无法在未来激烈的市场竞争中生存，不能获得良好的发展。
2信息时代电力企业人力资源管理创新途径
2.1创新战略人力资源管理
人力资源管理战略是以企业组织为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保电力企业获取持续竞争优势，并达到组织目标的过程。创新战略人力资源管理，必须发挥该项工作的战略性、契合性、系统性与目标导向性。其中，战略性是战略人力资源管理的基本，强调以人为本、目标管理与权变管理，注重运用系统化、科学化的理论和方法；契合性包括内部契合与外部契合；系统性则是以系统论的观点审视人力资源管理工作；人力资源管理战略的“目标导向性”强调的是人力资源管理的目标与规划制定都是围绕实现电力企业的组织目标而进行的。
2.2运用信息化平台做好人力资源工作分析
对于电力企业人力资源管理工作来讲，工作分析（Job Analysis）是最基本的工具，它提供了关于工作本身的内容、要求以及有关的信息。只有在进行工作分析的前提下，人力资源管理的各项工作，如人力资源计划、招聘与选择、人力资源管理的培训与开发、绩效评价、薪酬福利管理等各项工作才能有计划地开展。工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。简而言之，工作分析就是确定某一工作的任务和性质是什么，以及具备哪些技能和经验的人适合从事这一工作。工作说明书主要指明了工作的内容是什么，工作规范则明确了雇用什么样的人来完成这一工作。除此之外，企业组织应该利用信息化平台将工作分析的四步程序相融合，指导员工对工作进行全面评价。第一步，电力企业借助大数据平台让员工进入积极准备阶段，自行了解情况、确定样本、建立關系、组成工作小组，适当指导员工确定工作分析信息的用途；组成由“人事专员”、“职能主管”和“人力资源总监”参加的工作小组来收集工作分析信息，利用现有的文献资料，如组织结构图、工作流程图、岗位责任制、工作日记等对工作的主要任务、主要职责、工作流程等进行分析总结；确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的样本进行分析。第二步，企业可以指导员工在工作中自觉进入调查阶段，编制各种调查问卷和调查提纲，观察信息化平台中所呈现的现场、环境和工作流程，记录关键事件，调查工作中使用的机器、工具和设备，收集工作的特征及需要的信息。第三步，已进入了分析阶段，全体员工一起审核、整理获得的各种信息，创造性地分析、发现相关工作的关键成分，归纳工作分析的必须材料与要素，并将这些信息要素输入到课件中用来完善情景模拟教学的资料。
2.3构建企业组织与员工的新模式
在信息时代，电力企业与员工之间关系的新模式是以劳动契约和心理契约为纽带的战略合作伙伴关系。电力企业要建立这种双赢的战略合作伙伴关系，必须以新的思维对待员工，通过提供令员工满意的人力资源产品和服务来吸纳、留住、激励和开发所需要的人才，和员工构建共同的愿景，实现价值分享，并不断提供人力资本增值服务。
结束语
企业人力资源管理质量与中国电力企业的可持续发展密切相关，电力企业需要在不断革新技术的同时重视人才的培养和管理。首先转变新型的人力资源管理理念，逐步构建科学有效的人力资源管理机制，形成良好的企业内部招聘、选用、选拔和竞争激励制度；加强对企业员工的培训和投入力度；重视企业人才资源的评估，充分激发员工的创新能力，增加电力企业可持续发展的竞争筹码。