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海尔集团公司
[链接·今日海尔]
■世界第四大白色家电制造商
■在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心和19个海外贸易公司
■2007年实现营业额1180亿元，一海尔品牌价值786亿元，连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首
■2008年3月，第二次入选英国《金融时报》“中国十大世界级品牌”
■2008年7月，连续第五年荣登《亚洲华尔街日报》“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首
海尔创业以来能够保持高速稳定发展，成为在全球有影响的品牌，一个重要原因是围绕企业的发展目标培育以创新为核心的企业文化，不断激发广大员工为创世界名牌而拼搏的活力。
一、海尔文化的精髓和作用
(一)海尔文化的核心是创新。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔24年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化对海尔来讲非常重要，海尔文化就是海尔的灵魂。企业文化对企业，犹如思想对于人。如果一个人再强壮，但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。为什么有些企业设备资金差不多，有的会发展，有的不发展甚至破产，企业文化起到了很重要的作用。海尔通过企业文化建设，塑造创新的价值观，培育创新精神，使之成为企业成长的基因，从而使企业拥有核心竞争力，直面竞争，变中求胜。
(二)海尔精神，海尔作风不断升级、创新。
从1984到1995年，海尔十年创业，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
1 995年，以当年海尔工业园落成为标志，海尔创国际名牌战略宣告启动。创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后执着的追求。具有民族意义的企业精神——“敬业报国、追求卓越”，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地向国际名牌目标冲刺。
在2005年12月，海尔创业21周年之际，为实现全球化品牌战略目标，海尔新的企业精神——“创造资源、美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在民族精神的支撑下，在创新的旗帜指引下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力：“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下，“人单合一，速决速胜”就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，以速度和精准取胜。
(三)融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。
在走出去发展的过程中，由于所在国家和地区的制度，文化、历史等不同，从而增加了跨国经营和管理的复杂性。在解决这些问题上，我们坚持开放和包容的原则，在海外经营中融入当地文化，尊重当地风俗习惯，使当地员工认同海尔文化，使企业真正在当地扎根生存。
在巴基斯坦海尔工业园内，有当地员工1000多名，他们信奉伊斯兰教，每天都要祈祷，尤其每个周五，员工都要身着传统服饰，集中进行一次半小时的祈祷。为了满足员工宗教信仰的需求，管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”，为员工提供祈祷场所。
在日本，员工终身受雇佣。“年功序列制度”是日本特殊的用人机制，即根据员工加入公司的年限决定员工的待遇等等。日本海尔贸易公司“一方面尊重年功，一方面推进绩效”，确立了“对年功序列和绩效进行双向考核”的机制。
在美国海尔宽敞明亮的车间，生动的海尔文化“EXCELLENT PEOPLEPRODUCE EXCELLENI PHODUCIS(优秀的产品是优秀的人干出来的)、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”(用户永远是对的)等标语既醒目又激人奋进。正在中国海尔风行的员工自己动手以漫画的形式诠释海尔理念的“风”也刮到了南卡，美国海尔员工也通过绘画、写诗等各种不同形式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文·布莱得利画的中途抛锚的汽车表达了对海尔质量理念的理解；1％的质量缺陷对用户来说是100％的灾难。
现在，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、日本海尔、乃至全球的海尔人，在海尔文化的氛围中，激发出了无限的创新活力。正是因为创新的海尔文化已经成为全球海尔人认同的价值观，所以，海尔创全球化品牌的道路越走越宽广。
二、建设先进的企业文化，塑造科学的企业价值观
(一)创建学习型团队。
创业以来，我们一直倡导学习讨论的风气，营造互动的学习氛围，1997年7月份正式提出创建学习型企业。我们以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，继承中华民族的优秀文化传统，借鉴西方先进的科学管理模式，结合海尔实际创新发展，营造以创新为核心的海尔文化。张瑞敏同志经常在内部会议上引用毛主席在延安时期看了《甲申三百年祭》后关于“小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏”的批语，要求员工保持“永远战战兢兢，永远如履薄冰”和“居危思进”的忧患意识。《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》，波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目。张瑞敏吸收着中外文化，因而也升华着海尔文化。老子说：“胜人者有力，自胜者强。”张瑞敏引用这句古语要求员工始终跟自己较劲，不断否定自己，战胜满足感。《中庸》里有句话：“致广大而尽精微”。张瑞敏用这句话教育员工， 要实现创世界名牌的大目标，在于我们流程中每个环节的每个人做好每天每件事的每一个细节。借鉴波特“价值链”的理论和美国哈默博士“流程再造”的设想，海尔推行了被理论界称为“一场革命”的业务流程再造。海尔发展的每一步，都伴随着创新突破和对自我的不断超越。
(二)发挥大众传媒的作用。
我们以《海尔人》报和《海尔新闻》等传媒为载体，坚持不懈地向员工灌输创新精神，以此统一全体员工的思想。我们编写的《海尔企业文化手册》，是员工必学的教材。《海尔人》报的内容充分体现了海尔超前的管理理念，每期都发表针对性较强的评论性文章，成为海尔员工的思想指南，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。为了激发员工创新的活力、增强员工明辨是非的能力和提升员工与企业的凝聚力，《海尔人》报纸开辟“每期明星”等栏目，挖掘并宣传员工中的典型人物事迹，为员工提供了学习的榜样。《海尔人》报还开辟了“员工论坛”栏目，采取员工共同讨论小故事的形式，宣传企业的各种管理理念。《海尔人》还有一个“心桥”栏目，员工只要有抱怨，不论哪方面，都会主动来找《海尔人》编辑部，而且只要来了，问题一定会得到落实。
(三)员工参与企业文化建设。
我们在员工中开展了自己动手，以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”，“你画我评”活动，把一个个创新的理念像基因一样植入每一个员工。2004年春节前夕，我们以“对春联”的方式迎接春节到来。集团出横批和上联，分别是“外王内圣”和“大资源大定单称雄国际大市场，争用户争朝夕争创世界大品牌”。横批里“外王”已由上联表达了其内涵，“外王”靠“内圣”来实现，怎么样“内圣”，就是各单位对的下联的内容。大年初一在集团中心大楼里，中高级管理人员由往年的团拜变成了对春联颁奖仪式，通讯产品本部和洗衣机产品本部获得一等奖。这不仅是对春联，更是对思路，对出了全员的斗志与精神。“画与话”与对春联的活动，让全体员工都参与企业文化的建设，这是企业文化的力量所在。海尔先后兼并了18家企业这些长期亏损的企业加盟海尔后，短短几个月的时间扭亏为盈，一个重要原因是对海尔文化的认同。
三、坚持自主创新，创全球化品牌
(一)从“引进技术”发展为“创造品牌”。
1984年到上个世纪90年代，是海尔确立名牌战略的阶段，张瑞敏带领海尔艰难起步，从“引进技术”一步步发展为“创造品牌”。
在名牌战略的指导下，张瑞敏制定了“起步晚、起点高”的引进技术原则。作为当时40多家引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一，海尔的起步有两点与众不同：一是海尔引进的是当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱；二是海尔在引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术和设备的同时，还引进了1942条德国DIN标准以及ISO国际标准。
引进高起点的技术后，从1984年到1 991年的名牌战略阶段，海尔人7年只造一个冰箱产品，狠抓内部管理。张瑞敏1 984年制定的包括“不准在车间大小便”等内容的“13条”管理规定，是这一阶段艰难起步的真实写照；而1985年用大锤砸毁76台质量不合格冰箱的“砸冰箱”事件，则是这个阶段的标志性事件。
张瑞敏确立的名牌战略，很快在市场上收获了成果：1988年，创业仅仅4年的海尔，夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌；1990年先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”；1991年在全国首次评选“中国十大驰名商标”时，海尔成为中国驰名商标中最年轻的品牌，也是中国家电行业第一个中国十大驰名商标。
在新的全球化竞争环境中，创新的科学技术与技术标准的作用越来越大。截止到2008年6月底，海尔累计申请专利8333项(其中发明专利1996项)。仅2007年，海尔申请专利875项(其中发明专利502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。海尔是参与国际标准。国家标准、行业标准最多的中国家电企业。
(二)从“市场创新”发展为“管理创新”。
上个世纪90年代期间，是海尔倍速发展的阶段，张瑞敏带领海尔迅速扩张，并从“市场创新”层面上升到了“管理创新”高度。
1991年12月，在青岛市委、市政府的支持下，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂成立海尔集团，进入了多元化发展战略阶段。随后的几年，海尔先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。
企业规模的扩大，带来了市场创新的难度，更带来了管理创新的挑战。张瑞敏于1999年曾深有体会地说：“改革开放二十年，我个人感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。”这种观念上的转变和革命，带来了海尔一系列的管理创新：
——OEC管理模式。从1986年开始海尔探索实行“全方位优化管理法”，对“每人，每天、每件事”进行全方位的优化和控制，做到“日事日毕，日清日高”(Overall Every Controland Clear)，这种后来被称为“OEC”的管理方式，成为海尔20多年来企业管理工作的基石。
——以无形资产盘活有形资产。在企业多元化的发展过程中，张瑞敏提出“运用无形资产盘活有形资产，用海尔文化激活休克鱼”。“休克鱼”比喻的是硬件先进但由于管理不善而濒临危机的企业；海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”，通过实施海尔的经营理念、管理方式，使其扭亏为盈。
——市场链流程再造。随着企业规模的进一步扩大，以及国内国际市场的进一步扩张，海尔原有的流程、组织和人的素质都难以适应企业的进一步发展。为此，张瑞敏于1998年拉开了海尔再造的序幕，并持续至今。再造的目的，就是拆掉企业与国内外市场之间的墙，拆掉企业内各部门之间的墙，让企业内部与外部形成一个端到端的市场链流程，让员工都成为“战略事业单位”(SBU)，都成为主宰市场目标的主人。
——“人单合一”信息化日清。从日清日高OEC管理法，到流程再造，海尔从2006年又开始推行“人单合一”的管理模式。“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制，“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。所谓“人单合一”就是每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自 己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行及时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前。已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
(三)从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。
上个世纪90年代末至今，是海尔开拓国际市场、创全球化品牌的阶段，张瑞敏带领海尔“走出去”，从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。
海尔创全球化品牌实施了“三步走”战略；走出去——出国创牌；走进去——成为本土化企业，走上去——成为当地的世界名牌。目前，张瑞敏已经带领海尔初步搭建了一个全球化企业的经营框架，基本实现了一个全球化企业的战略布局。
在开拓国际市场、创全球化品牌方面，海尔一直在努力地进行探索和实践：
——“出口创牌”与“出国创牌”。早在创业初期，海尔就提出了“国门之内无名牌”的观念。在一些企业追求“出口创汇”的时候，张瑞敏提出了“出口创牌”战略，这是海尔迄今坚持在国际市场上创品牌并取得一定的知名度与美誉度的关键。然而，在全球化的条件下，仅出口方式无法满足全球市场的不同需求，所以，张瑞敏又提出“出口创牌”必须转变为“出国创牌”。海尔20多年的创品牌战略实际上就遵循了这样一条路径：第一台引进一一学习国外先进技术；第二台国产——根据国内需求实现当地化生产；第三台出口——出口创牌，第四台当地生产——境外生产，创全球化品牌。
——“走出去”与“走进来”。1998年的时候，美国的《财富》杂志发表了一篇文章：《中国海尔的威力》。文章肯定了海尔的成绩，给予了很高的期望，甚至把海尔与福特的流水线相提并论，认为海尔将来会成为像日本的日立、东芝等名牌。但是文章最后也说到，“毕竟海尔要过一个坎儿，毕竟海尔现在是小池塘里的大鱼”。在小池塘里，永远都不会长大，所以我们必须走出去。但是，还没有等我们走出去，人家就已经走进来了。所以，不走出去没有什么出路，因为这是一个全球化、信息化的时代。
——“想不想”与“能不能”。走出去是必然，于是就存在你能不能出去的问题。如果能走出去，你就必须有全球化的物流，全球化的信息流，全球化的资金流。如果你没有这个体系的话，再多的资源也不会被你利用，还会被跨国大公司所兼并。
——被迫全球化还是拥抱全球化。如果是被动地全球化，可能会生存下来，但是不一定会活得很好。怎么样主动地全球化呢?维基经济学讲的就是大规模的协作，把全世界的资源都整合起来，所有的资源为我所用，而不是为我所有。世界是我的研发部，而不是只有我的人才是我的研发部。我们在大规模协作当中，做了一些探索。比如说前一段时间在马其顿，这个国家为了提高中小学教育水平，面向全球采购10万台电脑。这笔大定单吸引了包括海尔在内的全球20家企业竞标，竞争异常激烈。海尔电脑做海外大单，这是第一次。开始的时候，除了定单之外，当地化运输、服务等等一切资源都没有，等于是从零开始创业。海尔电脑用大定单去整合全球范围内的设计资源、制造资源。物流资源、售后服务资源，海尔英特尔产品创新研发中心，还有德国、韩国和中国台湾的研发中心同时启动，设计方案被传送到世界上最优秀的代工企业。国际化的大定单，成功地整合到了全球市场的大资源。最终，海尔电脑以领先第二名30多分的成绩，成功中标。这成为当时中国信息产业中民族品牌最大的一笔海外定单。
我们深知，海尔与世界名牌之间还有较大的差距，今后全球化的竞争将使中国企业创世界名牌的道路更加艰难。海尔人将更加努力创新，朝着创全球化品牌的大道阔步前进!
[链接·今日海尔]
■世界第四大白色家电制造商
■在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心和19个海外贸易公司
■2007年实现营业额1180亿元，一海尔品牌价值786亿元，连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首
■2008年3月，第二次入选英国《金融时报》“中国十大世界级品牌”
■2008年7月，连续第五年荣登《亚洲华尔街日报》“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首
海尔创业以来能够保持高速稳定发展，成为在全球有影响的品牌，一个重要原因是围绕企业的发展目标培育以创新为核心的企业文化，不断激发广大员工为创世界名牌而拼搏的活力。
一、海尔文化的精髓和作用
(一)海尔文化的核心是创新。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔24年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化对海尔来讲非常重要，海尔文化就是海尔的灵魂。企业文化对企业，犹如思想对于人。如果一个人再强壮，但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。为什么有些企业设备资金差不多，有的会发展，有的不发展甚至破产，企业文化起到了很重要的作用。海尔通过企业文化建设，塑造创新的价值观，培育创新精神，使之成为企业成长的基因，从而使企业拥有核心竞争力，直面竞争，变中求胜。
(二)海尔精神，海尔作风不断升级、创新。
从1984到1995年，海尔十年创业，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
1 995年，以当年海尔工业园落成为标志，海尔创国际名牌战略宣告启动。创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后执着的追求。具有民族意义的企业精神——“敬业报国、追求卓越”，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地向国际名牌目标冲刺。
在2005年12月，海尔创业21周年之际，为实现全球化品牌战略目标，海尔新的企业精神——“创造资源、美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在民族精神的支撑下，在创新的旗帜指引下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力：“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下，“人单合一，速决速胜”就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，以速度和精准取胜。
(三)融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。
在走出去发展的过程中，由于所在国家和地区的制度，文化、历史等不同，从而增加了跨国经营和管理的复杂性。在解决这些问题上，我们坚持开放和包容的原则，在海外经营中融入当地文化，尊重当地风俗习惯，使当地员工认同海尔文化，使企业真正在当地扎根生存。
在巴基斯坦海尔工业园内，有当地员工1000多名，他们信奉伊斯兰教，每天都要祈祷，尤其每个周五，员工都要身着传统服饰，集中进行一次半小时的祈祷。为了满足员工宗教信仰的需求，管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”，为员工提供祈祷场所。
在日本，员工终身受雇佣。“年功序列制度”是日本特殊的用人机制，即根据员工加入公司的年限决定员工的待遇等等。日本海尔贸易公司“一方面尊重年功，一方面推进绩效”，确立了“对年功序列和绩效进行双向考核”的机制。
在美国海尔宽敞明亮的车间，生动的海尔文化“EXCELLENT PEOPLEPRODUCE EXCELLENI PHODUCIS(优秀的产品是优秀的人干出来的)、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”(用户永远是对的)等标语既醒目又激人奋进。正在中国海尔风行的员工自己动手以漫画的形式诠释海尔理念的“风”也刮到了南卡，美国海尔员工也通过绘画、写诗等各种不同形式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文·布莱得利画的中途抛锚的汽车表达了对海尔质量理念的理解；1％的质量缺陷对用户来说是100％的灾难。
现在，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、日本海尔、乃至全球的海尔人，在海尔文化的氛围中，激发出了无限的创新活力。正是因为创新的海尔文化已经成为全球海尔人认同的价值观，所以，海尔创全球化品牌的道路越走越宽广。
二、建设先进的企业文化，塑造科学的企业价值观
(一)创建学习型团队。
创业以来，我们一直倡导学习讨论的风气，营造互动的学习氛围，1997年7月份正式提出创建学习型企业。我们以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，继承中华民族的优秀文化传统，借鉴西方先进的科学管理模式，结合海尔实际创新发展，营造以创新为核心的海尔文化。张瑞敏同志经常在内部会议上引用毛主席在延安时期看了《甲申三百年祭》后关于“小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏”的批语，要求员工保持“永远战战兢兢，永远如履薄冰”和“居危思进”的忧患意识。《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》，波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目。张瑞敏吸收着中外文化，因而也升华着海尔文化。老子说：“胜人者有力，自胜者强。”张瑞敏引用这句古语要求员工始终跟自己较劲，不断否定自己，战胜满足感。《中庸》里有句话：“致广大而尽精微”。张瑞敏用这句话教育员工， 要实现创世界名牌的大目标，在于我们流程中每个环节的每个人做好每天每件事的每一个细节。借鉴波特“价值链”的理论和美国哈默博士“流程再造”的设想，海尔推行了被理论界称为“一场革命”的业务流程再造。海尔发展的每一步，都伴随着创新突破和对自我的不断超越。
(二)发挥大众传媒的作用。
我们以《海尔人》报和《海尔新闻》等传媒为载体，坚持不懈地向员工灌输创新精神，以此统一全体员工的思想。我们编写的《海尔企业文化手册》，是员工必学的教材。《海尔人》报的内容充分体现了海尔超前的管理理念，每期都发表针对性较强的评论性文章，成为海尔员工的思想指南，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。为了激发员工创新的活力、增强员工明辨是非的能力和提升员工与企业的凝聚力，《海尔人》报纸开辟“每期明星”等栏目，挖掘并宣传员工中的典型人物事迹，为员工提供了学习的榜样。《海尔人》报还开辟了“员工论坛”栏目，采取员工共同讨论小故事的形式，宣传企业的各种管理理念。《海尔人》还有一个“心桥”栏目，员工只要有抱怨，不论哪方面，都会主动来找《海尔人》编辑部，而且只要来了，问题一定会得到落实。
(三)员工参与企业文化建设。
我们在员工中开展了自己动手，以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”，“你画我评”活动，把一个个创新的理念像基因一样植入每一个员工。2004年春节前夕，我们以“对春联”的方式迎接春节到来。集团出横批和上联，分别是“外王内圣”和“大资源大定单称雄国际大市场，争用户争朝夕争创世界大品牌”。横批里“外王”已由上联表达了其内涵，“外王”靠“内圣”来实现，怎么样“内圣”，就是各单位对的下联的内容。大年初一在集团中心大楼里，中高级管理人员由往年的团拜变成了对春联颁奖仪式，通讯产品本部和洗衣机产品本部获得一等奖。这不仅是对春联，更是对思路，对出了全员的斗志与精神。“画与话”与对春联的活动，让全体员工都参与企业文化的建设，这是企业文化的力量所在。海尔先后兼并了18家企业这些长期亏损的企业加盟海尔后，短短几个月的时间扭亏为盈，一个重要原因是对海尔文化的认同。
三、坚持自主创新，创全球化品牌
(一)从“引进技术”发展为“创造品牌”。
1984年到上个世纪90年代，是海尔确立名牌战略的阶段，张瑞敏带领海尔艰难起步，从“引进技术”一步步发展为“创造品牌”。
在名牌战略的指导下，张瑞敏制定了“起步晚、起点高”的引进技术原则。作为当时40多家引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一，海尔的起步有两点与众不同：一是海尔引进的是当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱；二是海尔在引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术和设备的同时，还引进了1942条德国DIN标准以及ISO国际标准。
引进高起点的技术后，从1984年到1 991年的名牌战略阶段，海尔人7年只造一个冰箱产品，狠抓内部管理。张瑞敏1 984年制定的包括“不准在车间大小便”等内容的“13条”管理规定，是这一阶段艰难起步的真实写照；而1985年用大锤砸毁76台质量不合格冰箱的“砸冰箱”事件，则是这个阶段的标志性事件。
张瑞敏确立的名牌战略，很快在市场上收获了成果：1988年，创业仅仅4年的海尔，夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌；1990年先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”；1991年在全国首次评选“中国十大驰名商标”时，海尔成为中国驰名商标中最年轻的品牌，也是中国家电行业第一个中国十大驰名商标。
在新的全球化竞争环境中，创新的科学技术与技术标准的作用越来越大。截止到2008年6月底，海尔累计申请专利8333项(其中发明专利1996项)。仅2007年，海尔申请专利875项(其中发明专利502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。海尔是参与国际标准。国家标准、行业标准最多的中国家电企业。
(二)从“市场创新”发展为“管理创新”。
上个世纪90年代期间，是海尔倍速发展的阶段，张瑞敏带领海尔迅速扩张，并从“市场创新”层面上升到了“管理创新”高度。
1991年12月，在青岛市委、市政府的支持下，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂成立海尔集团，进入了多元化发展战略阶段。随后的几年，海尔先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。
企业规模的扩大，带来了市场创新的难度，更带来了管理创新的挑战。张瑞敏于1999年曾深有体会地说：“改革开放二十年，我个人感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。”这种观念上的转变和革命，带来了海尔一系列的管理创新：
——OEC管理模式。从1986年开始海尔探索实行“全方位优化管理法”，对“每人，每天、每件事”进行全方位的优化和控制，做到“日事日毕，日清日高”(Overall Every Controland Clear)，这种后来被称为“OEC”的管理方式，成为海尔20多年来企业管理工作的基石。
——以无形资产盘活有形资产。在企业多元化的发展过程中，张瑞敏提出“运用无形资产盘活有形资产，用海尔文化激活休克鱼”。“休克鱼”比喻的是硬件先进但由于管理不善而濒临危机的企业；海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”，通过实施海尔的经营理念、管理方式，使其扭亏为盈。
——市场链流程再造。随着企业规模的进一步扩大，以及国内国际市场的进一步扩张，海尔原有的流程、组织和人的素质都难以适应企业的进一步发展。为此，张瑞敏于1998年拉开了海尔再造的序幕，并持续至今。再造的目的，就是拆掉企业与国内外市场之间的墙，拆掉企业内各部门之间的墙，让企业内部与外部形成一个端到端的市场链流程，让员工都成为“战略事业单位”(SBU)，都成为主宰市场目标的主人。
——“人单合一”信息化日清。从日清日高OEC管理法，到流程再造，海尔从2006年又开始推行“人单合一”的管理模式。“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制，“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。所谓“人单合一”就是每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自 己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行及时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前。已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
(三)从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。
上个世纪90年代末至今，是海尔开拓国际市场、创全球化品牌的阶段，张瑞敏带领海尔“走出去”，从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。
海尔创全球化品牌实施了“三步走”战略；走出去——出国创牌；走进去——成为本土化企业，走上去——成为当地的世界名牌。目前，张瑞敏已经带领海尔初步搭建了一个全球化企业的经营框架，基本实现了一个全球化企业的战略布局。
在开拓国际市场、创全球化品牌方面，海尔一直在努力地进行探索和实践：
——“出口创牌”与“出国创牌”。早在创业初期，海尔就提出了“国门之内无名牌”的观念。在一些企业追求“出口创汇”的时候，张瑞敏提出了“出口创牌”战略，这是海尔迄今坚持在国际市场上创品牌并取得一定的知名度与美誉度的关键。然而，在全球化的条件下，仅出口方式无法满足全球市场的不同需求，所以，张瑞敏又提出“出口创牌”必须转变为“出国创牌”。海尔20多年的创品牌战略实际上就遵循了这样一条路径：第一台引进一一学习国外先进技术；第二台国产——根据国内需求实现当地化生产；第三台出口——出口创牌，第四台当地生产——境外生产，创全球化品牌。
——“走出去”与“走进来”。1998年的时候，美国的《财富》杂志发表了一篇文章：《中国海尔的威力》。文章肯定了海尔的成绩，给予了很高的期望，甚至把海尔与福特的流水线相提并论，认为海尔将来会成为像日本的日立、东芝等名牌。但是文章最后也说到，“毕竟海尔要过一个坎儿，毕竟海尔现在是小池塘里的大鱼”。在小池塘里，永远都不会长大，所以我们必须走出去。但是，还没有等我们走出去，人家就已经走进来了。所以，不走出去没有什么出路，因为这是一个全球化、信息化的时代。
——“想不想”与“能不能”。走出去是必然，于是就存在你能不能出去的问题。如果能走出去，你就必须有全球化的物流，全球化的信息流，全球化的资金流。如果你没有这个体系的话，再多的资源也不会被你利用，还会被跨国大公司所兼并。
——被迫全球化还是拥抱全球化。如果是被动地全球化，可能会生存下来，但是不一定会活得很好。怎么样主动地全球化呢?维基经济学讲的就是大规模的协作，把全世界的资源都整合起来，所有的资源为我所用，而不是为我所有。世界是我的研发部，而不是只有我的人才是我的研发部。我们在大规模协作当中，做了一些探索。比如说前一段时间在马其顿，这个国家为了提高中小学教育水平，面向全球采购10万台电脑。这笔大定单吸引了包括海尔在内的全球20家企业竞标，竞争异常激烈。海尔电脑做海外大单，这是第一次。开始的时候，除了定单之外，当地化运输、服务等等一切资源都没有，等于是从零开始创业。海尔电脑用大定单去整合全球范围内的设计资源、制造资源。物流资源、售后服务资源，海尔英特尔产品创新研发中心，还有德国、韩国和中国台湾的研发中心同时启动，设计方案被传送到世界上最优秀的代工企业。国际化的大定单，成功地整合到了全球市场的大资源。最终，海尔电脑以领先第二名30多分的成绩，成功中标。这成为当时中国信息产业中民族品牌最大的一笔海外定单。
我们深知，海尔与世界名牌之间还有较大的差距，今后全球化的竞争将使中国企业创世界名牌的道路更加艰难。海尔人将更加努力创新，朝着创全球化品牌的大道阔步前进!