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“利可共不可独。”这是百年之前曾国藩留给我们的教诲。如今，企业很难靠一己之力来满足用户的需求。在互联网和物联网时代，海尔率先由内至外进行企业变革，打破企业内部筒仓、外部藩篱，变为开放平台，构建生态，与各方共创共享。
根据预测，2019年或2020年，物联网将在商业领域被引爆。引爆物联网是海尔的目的，而创建“三生”体系则是实现这一目的的手段。
物联网重新定义时代
物联网范式是时代的产物。第一次工业革命的标志是蒸汽机，第二次工业革命发轫于内燃机和电力的应用，第三次工业革命的核心是互联网，第四次工业革命则是物联网的应用。时代的变化带来企业的变化。第一次和第二次工业革命时代的企业是线性企业，面对的是单边市场，进行一对一的交易。互联网时代的市场发展成双边或者多边市场，涌现了很多平台企业。
2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯诺尔（Jean Tirole）对这种变化给予了解释，他提出了双边或者多边市场理论，解决政府和市场失灵的问题，打开了阻碍市场效率的制度黑箱。在电商平台上，所有产品摆在一起让用户比较，让他们有非常多的选择，这是一个很大的改变。
物联网则让企业成为生态组织，成为创造用户体验迭代的生态系统。无论是传统企业还是互联网企业，依然是交易型组织，有的是顾客而不是用户。顾客想要一个产品，到电商平台上去寻找，但没有人会为他专门生产。因此，虽然电商使顾客的选择越来越多，但他们的满足感越来越低。
物联网时代，企业以用户为中心、以用户体验为中心，成为一个使用户的体验迭代、体验升级的生态组织，这个生态系统是产消合一的，即生产者和消费者合一。
这种变化是复杂经济学家布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把经济看作是进化的复杂系统。他认为古典经济学是农业文明，新古典经济学是工业文明，复杂经济学就是信息文明。
复杂系统就是互联网或者物联网，它是自适应的、非线性的网络组织，与时代不断地自适应、自演化。同时它又是非线性的，因为用户的需求是个性化需求，而不是统一线性的需求。
在时代变化的背景下，海尔引爆物联网主要通过“三生”体系来实现（图 1）。
三生体系包括生态圈、生态收入和生态品牌。
生态圈——原来不管电商还是传统企业都是交易平台，而海尔是一个生态圈，一个交互的社群，在社群里进行交互，这是过去没有的。
生态收入——不仅仅是产品收入，更要通过产品为载体产生生态收入，也就是服务的收入。
生态品牌——过去的品牌，不管传统品牌还是平台的品牌都是以企业为中心，都是零和博弈，海尔要打造的是共创共生、共同进化的品牌。
海尔从2005年9月20日提出“人单合一”，到现在整整13年了，在这个过程当中海尔已经做了很多的探索。
突破经典管理理论
“三生”体系是对经典管理的突破。大卫·梯斯在1994年提出了动态能力理念，他认为企业的核心竞争力就是更新企业核心竞争力的能力。我认为，企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力。由于用户的价值、用户的需求是不断变化的，核心竞争力也需要不断变化。如果跟不上变化，只有被淘汰。大卫·梯斯提出动态能力就是一个契合能力，和时代契合，企业和时代完全应该同步，跟上时代的发展，这就是动态能力。
海尔用自我颠覆实现动态能力，首先体现为与时俱进，与物联网体现的社群经济、共享经济、体验经济合拍。
先看社群经济 海尔“三生”体系中的生态圈对应社群经济。过去经济以企业为主体，电商互联网是以电商平台为主体，物联网时代则是以社群为主体。用户的个性化需求自发形成社群，是体验迭代的主体，社群成员之间有共同爱好、话题。如果企业能满足他们，企业就可以融入到社群；如果不能满足，社群和企业就会发生背离。
企业要融入社群主要靠两点：第一是触点网络。触点网络不是零售店或者电商的网店，也不是O2O。海尔的触点网络不仅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。例如海尔通过给农村装净水机，解决农村饮水问题，进到每一个村和村民发生交互，成为这个村社群的一员；在城市社区里，海尔则通过快递柜和社区的人建立感情。第二是价值的整体性，这是海尔和电商以及传统企业最大的不同。所有企业都有两种价值，一是创造价值，二是传递价值。过去，企业创造价值之后通过电商或者大连锁来传递价值。海尔把这两者结合在一起，通过社群交互得到用户需求，后台马上迭代出用户需要的产品，把创造价值与传递价值结合到一起，而且不断地优化、不断地迭代。
再看共享经济 物联网体现的是共享经济，在海尔“三生”体系中对应的就是生态收入。共享经济是各方创造价值，增值部分各方共享，这样就可以再创造更多的体验价值。共享经济的基础是生态增值超出产品单一的价值，各方把产品作为载体，产生更大的服务方案，这样就可以产生更多的增值；同时，共享经济也要具有可持续性。
最后来看体验经济 物联网很重要的一个特征是体验经济，在海尔“三生”体系中对应的是生态品牌。体验经济要的是终身用户，就是用户的每一次体验都能够得到满足，用户就会一直跟着，成為终身用户。电商经常遇到的问题是顾客缺乏忠诚度，因为电商没有满足用户的体验，不能不断迭代满足顾客的需求。
为了不断满足用户的需要，海尔主要做了三方面的工作：第一，将研发由瀑布式开发转变为迭代式开发。现在企业开发产品大概是一年时间，海尔可以做到三个月出新品，还可以根据用户需求不断改变；第二，将制造由制造工厂升级为互联工厂；第三，从产品单一体验升级为全方位超值体验。 “人单合一”是基础平台
实现“三生”体系的基础平台是人单合一模式。
首先，人单合一模式创造了生态价值的源泉，让“三生”体系可以源源不断地产生价值。这是因为“人单合一”是让员工的价值和用户增值合一，员工的价值取决于创造的用户价值多寡，员工就有积极性，努力想办法实现用户的价值。
现在很多企业做不到这一点，是因为有科层制，组织中有很多领导，员工对领导负责而不是对用户负责。在“人单合一”模式下，员工是创业团队，没有企业内的领导，领导就是用户，实现用户最高价值就可以，所以员工会源源不断地创造，生生不息。这也解决了马克斯·韦伯提出的价值理性和工具理性难以合一的问题。科层制最大的弊病是在于压抑人的创造性。流水线的出现，把人变成了附庸和工具，让工具理性占先，价值理性找不着了，而“人单合一”实现了人的价值。
第二，人单合一模式是系统思考的价值观。科层制是割裂的模式，把企业变成一个个部门。在人单合一模式下，企业是一个整体，和用户紧密联系在一起。
量子管理理论中有一个“量子自我”的概念，一个人既是一个独立的自我，又是一个利他的自我，为别人创造价值。问题是，我们很难知道一个人有多大能力和能量。传统企业对人的考核就是“选育用留”，但忽视了人的潜在能力。在人单合一模式下，我们创造一个平台让员工去充分发挥能量。
中国文化和西方文化最大的不同在于系统思考。两千五百年前，德谟克里特提出原子论，认为组成世界物质的最小单位是原子。老子则提出了系统论——道法自然。道是什么？就是自然，是一个系统。《道德经》里说“大制不割”，企业的科层制恰恰是做了分割。所以推进量子管理，中国文化反而更具备相应的基础。
第三，人单合一模式，从两大突破口颠覆了经典管理。一个突破口是组织，海尔把科层制颠覆为网络化组织。我们几年前去掉了12 000名的中层管理者，当时看来是不可能实现的，但现在看来，则是必由之路。
变成网络化组织的海尔是一个创业平台，可以在上面成立“三自”组织——自创业、自组织、自驱动。自创业，市场最大难题是最大的课题，看到市场机会，就可以从这个课题切入创业。自组织，是把世界当成我的人力资源部，放眼世界去找资源。自驱动，就是如果有风投投资，就跟投；如果有用户承认，就发展，如果没有就解散。组织是完全自主的。
要做到“三自”，领导人必须下放决策权、用人权和薪酬权。很多企业领导认为，“三权”下放就没有办法管理下属，这是一个误区。领导为什么一定要控制下属？为什么不能让下属成为和你一样的CEO呢？如同德鲁克所说：“21世纪的企业应该人人都是自己的CEO。”所以，员工需要成为创客，而不是在领导的管理下做出自以为是的产品。
2009年获得诺貝尔经济学奖的奥斯特罗姆和威廉姆森，毕生研究政府和市场之外第三股经济力量，就是自主组织和自主治理。到了物联网时代，外部环境发展非常快，犹如混沌状态，我们无法预知演进的方向，所以不能只靠有形的手或无形的手，需要组织自己去探索，去发现演化的方向。
人单合一模式颠覆经典管理的第二个突破口是薪酬。薪酬是组织的驱动力，海尔把企业定薪变为用户付薪。我们根据满足用户需求来决定，创造用户多大价值可以分享多大价值，如果不能创造价值就不能分享价值。海尔把员工从经济人、社会人转化为自主人，自主决定自己的命运、自己的薪酬。
第四，人单合一模式，引领物联网范式实现了企业内外部价值的合一。首先人单合一在内部消弥了部门筒仓，实现了员工创造价值和用户增值合一。过去企业解决不了创造用户价值的归属问题。在人单合一模式下就非常明确，由于一开始就确定了订单由谁来实现，实现增值就分享，不能增值就承担责任，这是内部合一。其次是外部合一，人单合一拆除了行业藩篱后共同创造新体验增值，增加值分享合一。像“小支葡萄酒”，本来酒柜和葡萄酒厂商之间没有关系，但合一共同创造用户新价值，是新的体验增值，各方分享。
“正反合”颠覆旧经济模式
我们可以从黑格尔“正题”“合题”和“反题”的三段式哲学体系，来观察这种颠覆性。
比如花蕾、花朵和果实，是先有花蕾，然后长出花朵，花朵否定了花蕾又结出了果实，果实又否定花朵……不断否定下去，目的是积极的，要产生果实。一朵花开得非常漂亮，可以自我欣赏、自我陶醉，那就不可能有果实。如果结出果实之后自我陶醉，那就没有下一个花蕾。企业也是一样。如果用太极阴阳图来看，正题是起点时的统一，但潜藏对立面。比如花蕾一开始出来的正题，内部潜藏一个花朵。第二个是反题，对立面的显现。最后是合题，正反题统一，否定包含肯定，也是最后辩证出来的果实。要再到下一个花蕾，不断反复演进下去。
生态圈的颠覆性 生态圈的“正反合”表现为：正题最早是作坊经济，那时候体验有一点像社群经济，但只是一个很小的社群；反题是大规模制造；合题则是社群经济，既有小作坊经济的定制，又有大规模，是大规模定制而不是大规模制造。
现在互联网公司并没有真正的用户。赫拉利在《今日简史》中说，我们已经是数据巨头的商品而不是用户。我们是谷歌或者Facebook的商品，它们免费让我们上它们的网，获取我们的数据，然后利用算法把我们的数据计算之后，回过头来再控制我们的购买行为。所以我们只是这些互联网公司的商品、赚钱的工具，而不是用户。物联网要让每一个人都不是顾客，而是用户；不是商品，而要拥有好的体验。
生态收入的颠覆性 过去小作坊是区域性的收入，前店后厂，也有服务收入。到了反题，这种模式不行了，企业做不大，最后变成全球化的产品收入，赢家通吃。到了合题，则是全方位生态收入，实现边际收益的递增而非边际收益递减。
传统经济是边际收益递减的，即每多生产一个单位的产品，单个产品的利润一定是下降的，所以企业为了保证总利润不下降，就要不断扩大规模。如果是生态收入产生的服务性收入，就可以从边际收益递减变成边际收益递加。这两者的分水岭在正反馈循环。所谓正反馈循环，也叫做自增强体系。人单合一的增值加分享是这个自增强体系，因为不断地增值，各方面都可以得到收入，拿出更大力量创造更大增值，这就形成了自增强体系。
实物价值会减弱，用户价值却会随时间推进而增加。因此，要获得实物价值就必须打价格战，而要获得用户价值，就需要企业为用户不断创造体验，将用户转为终身用户，获得服务的增值。企业是否成功，检验标准就是看你拥有多少终身用户。
生态品牌的颠覆性 再从“正反合”来看生态品牌。传统品牌靠产品溢价，像耐克、阿迪达斯，都有很强的研发能力，有全世界的营销、运营网络，一般企业很难与之对抗，它们的产品就可以有溢价，但工厂则没有议价能力。
到互联网时代是平台品牌，平台品牌就是靠流量溢价。传统时代的产品品牌，要么是品牌企業，要么是品牌代工企业。互联网时代要么拥有平台，要么被平台拥有。现在有很多人要卖货只能上电商平台，因为电商量大，但在电商上仍然要打价格战。
物联网时代不是这样，物联网是生态品牌，生态品牌不是企业自己能够创造出来的，需要共同进化。要成为物联网时代的生态品牌，需要三个要素：一是有生态社群，这是进化的一个基础；二是有生态超值，也就是我们说的生态收入，这是进化路径；三就是有生态品牌，这是进化目标。
永远自以为非 黑格尔的“正反合”到了合，并不是停下来。合题由于自身的矛盾，仍然能够发展进入新的“正反合”循环，并永远的循环下去。
这正像中国老子《道德经》所说的：“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”就是说，所有的事物都有阴阳两面，不断斗争、不断对抗，最后达到一种均衡、达成合的状态。1922年丹麦人玻尔获得诺贝尔物理学奖，他用了一个阴阳图，又用拉丁文写了一句话：对立即互补。对立不是对抗，最后是一个合题，产生更高目标。
别人可能自以为是，但海尔文化永远自以为非，我们不断认识自己的问题、不断通过“正反合”向正确方向发展。
詹姆斯·卡斯写于30多年前的一本书——《有限与无限的游戏》，其中提到：世界上只有两种游戏，一种是有限的游戏，一种是无限的游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。无限的游戏不能有终点。
过去企业以取胜为目的，要成为行业第一，要成为帝国，但不可持续，不可能永远站住。海尔的“三生”体系就是为了创造用户体验，让用户体验不断变化，所以它是无限的游戏，以延续游戏为目的。用户体验要永远追逐、要永远满足，开放的生态才能生生不息。
这给我们带来一个很好的契机。过去中国企业管理跟随西方经典管理，今天我希望中国企业能够走在世界管理的前列，这是非常好的一个机会，要抓住，不要放弃。
根据预测，2019年或2020年，物联网将在商业领域被引爆。引爆物联网是海尔的目的，而创建“三生”体系则是实现这一目的的手段。
物联网重新定义时代
物联网范式是时代的产物。第一次工业革命的标志是蒸汽机，第二次工业革命发轫于内燃机和电力的应用，第三次工业革命的核心是互联网，第四次工业革命则是物联网的应用。时代的变化带来企业的变化。第一次和第二次工业革命时代的企业是线性企业，面对的是单边市场，进行一对一的交易。互联网时代的市场发展成双边或者多边市场，涌现了很多平台企业。
2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯诺尔（Jean Tirole）对这种变化给予了解释，他提出了双边或者多边市场理论，解决政府和市场失灵的问题，打开了阻碍市场效率的制度黑箱。在电商平台上，所有产品摆在一起让用户比较，让他们有非常多的选择，这是一个很大的改变。
物联网则让企业成为生态组织，成为创造用户体验迭代的生态系统。无论是传统企业还是互联网企业，依然是交易型组织，有的是顾客而不是用户。顾客想要一个产品，到电商平台上去寻找，但没有人会为他专门生产。因此，虽然电商使顾客的选择越来越多，但他们的满足感越来越低。
物联网时代，企业以用户为中心、以用户体验为中心，成为一个使用户的体验迭代、体验升级的生态组织，这个生态系统是产消合一的，即生产者和消费者合一。
这种变化是复杂经济学家布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把经济看作是进化的复杂系统。他认为古典经济学是农业文明，新古典经济学是工业文明，复杂经济学就是信息文明。
复杂系统就是互联网或者物联网，它是自适应的、非线性的网络组织，与时代不断地自适应、自演化。同时它又是非线性的，因为用户的需求是个性化需求，而不是统一线性的需求。
在时代变化的背景下，海尔引爆物联网主要通过“三生”体系来实现（图 1）。
三生体系包括生态圈、生态收入和生态品牌。
生态圈——原来不管电商还是传统企业都是交易平台，而海尔是一个生态圈，一个交互的社群，在社群里进行交互，这是过去没有的。
生态收入——不仅仅是产品收入，更要通过产品为载体产生生态收入，也就是服务的收入。
生态品牌——过去的品牌，不管传统品牌还是平台的品牌都是以企业为中心，都是零和博弈，海尔要打造的是共创共生、共同进化的品牌。
海尔从2005年9月20日提出“人单合一”，到现在整整13年了，在这个过程当中海尔已经做了很多的探索。
突破经典管理理论
“三生”体系是对经典管理的突破。大卫·梯斯在1994年提出了动态能力理念，他认为企业的核心竞争力就是更新企业核心竞争力的能力。我认为，企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力。由于用户的价值、用户的需求是不断变化的，核心竞争力也需要不断变化。如果跟不上变化，只有被淘汰。大卫·梯斯提出动态能力就是一个契合能力，和时代契合，企业和时代完全应该同步，跟上时代的发展，这就是动态能力。
海尔用自我颠覆实现动态能力，首先体现为与时俱进，与物联网体现的社群经济、共享经济、体验经济合拍。
先看社群经济 海尔“三生”体系中的生态圈对应社群经济。过去经济以企业为主体，电商互联网是以电商平台为主体，物联网时代则是以社群为主体。用户的个性化需求自发形成社群，是体验迭代的主体，社群成员之间有共同爱好、话题。如果企业能满足他们，企业就可以融入到社群；如果不能满足，社群和企业就会发生背离。
企业要融入社群主要靠两点：第一是触点网络。触点网络不是零售店或者电商的网店，也不是O2O。海尔的触点网络不仅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。例如海尔通过给农村装净水机，解决农村饮水问题，进到每一个村和村民发生交互，成为这个村社群的一员；在城市社区里，海尔则通过快递柜和社区的人建立感情。第二是价值的整体性，这是海尔和电商以及传统企业最大的不同。所有企业都有两种价值，一是创造价值，二是传递价值。过去，企业创造价值之后通过电商或者大连锁来传递价值。海尔把这两者结合在一起，通过社群交互得到用户需求，后台马上迭代出用户需要的产品，把创造价值与传递价值结合到一起，而且不断地优化、不断地迭代。
再看共享经济 物联网体现的是共享经济，在海尔“三生”体系中对应的就是生态收入。共享经济是各方创造价值，增值部分各方共享，这样就可以再创造更多的体验价值。共享经济的基础是生态增值超出产品单一的价值，各方把产品作为载体，产生更大的服务方案，这样就可以产生更多的增值；同时，共享经济也要具有可持续性。
最后来看体验经济 物联网很重要的一个特征是体验经济，在海尔“三生”体系中对应的是生态品牌。体验经济要的是终身用户，就是用户的每一次体验都能够得到满足，用户就会一直跟着，成為终身用户。电商经常遇到的问题是顾客缺乏忠诚度，因为电商没有满足用户的体验，不能不断迭代满足顾客的需求。
为了不断满足用户的需要，海尔主要做了三方面的工作：第一，将研发由瀑布式开发转变为迭代式开发。现在企业开发产品大概是一年时间，海尔可以做到三个月出新品，还可以根据用户需求不断改变；第二，将制造由制造工厂升级为互联工厂；第三，从产品单一体验升级为全方位超值体验。 “人单合一”是基础平台
实现“三生”体系的基础平台是人单合一模式。
首先，人单合一模式创造了生态价值的源泉，让“三生”体系可以源源不断地产生价值。这是因为“人单合一”是让员工的价值和用户增值合一，员工的价值取决于创造的用户价值多寡，员工就有积极性，努力想办法实现用户的价值。
现在很多企业做不到这一点，是因为有科层制，组织中有很多领导，员工对领导负责而不是对用户负责。在“人单合一”模式下，员工是创业团队，没有企业内的领导，领导就是用户，实现用户最高价值就可以，所以员工会源源不断地创造，生生不息。这也解决了马克斯·韦伯提出的价值理性和工具理性难以合一的问题。科层制最大的弊病是在于压抑人的创造性。流水线的出现，把人变成了附庸和工具，让工具理性占先，价值理性找不着了，而“人单合一”实现了人的价值。
第二，人单合一模式是系统思考的价值观。科层制是割裂的模式，把企业变成一个个部门。在人单合一模式下，企业是一个整体，和用户紧密联系在一起。
量子管理理论中有一个“量子自我”的概念，一个人既是一个独立的自我，又是一个利他的自我，为别人创造价值。问题是，我们很难知道一个人有多大能力和能量。传统企业对人的考核就是“选育用留”，但忽视了人的潜在能力。在人单合一模式下，我们创造一个平台让员工去充分发挥能量。
中国文化和西方文化最大的不同在于系统思考。两千五百年前，德谟克里特提出原子论，认为组成世界物质的最小单位是原子。老子则提出了系统论——道法自然。道是什么？就是自然，是一个系统。《道德经》里说“大制不割”，企业的科层制恰恰是做了分割。所以推进量子管理，中国文化反而更具备相应的基础。
第三，人单合一模式，从两大突破口颠覆了经典管理。一个突破口是组织，海尔把科层制颠覆为网络化组织。我们几年前去掉了12 000名的中层管理者，当时看来是不可能实现的，但现在看来，则是必由之路。
变成网络化组织的海尔是一个创业平台，可以在上面成立“三自”组织——自创业、自组织、自驱动。自创业，市场最大难题是最大的课题，看到市场机会，就可以从这个课题切入创业。自组织，是把世界当成我的人力资源部，放眼世界去找资源。自驱动，就是如果有风投投资，就跟投；如果有用户承认，就发展，如果没有就解散。组织是完全自主的。
要做到“三自”，领导人必须下放决策权、用人权和薪酬权。很多企业领导认为，“三权”下放就没有办法管理下属，这是一个误区。领导为什么一定要控制下属？为什么不能让下属成为和你一样的CEO呢？如同德鲁克所说：“21世纪的企业应该人人都是自己的CEO。”所以，员工需要成为创客，而不是在领导的管理下做出自以为是的产品。
2009年获得诺貝尔经济学奖的奥斯特罗姆和威廉姆森，毕生研究政府和市场之外第三股经济力量，就是自主组织和自主治理。到了物联网时代，外部环境发展非常快，犹如混沌状态，我们无法预知演进的方向，所以不能只靠有形的手或无形的手，需要组织自己去探索，去发现演化的方向。
人单合一模式颠覆经典管理的第二个突破口是薪酬。薪酬是组织的驱动力，海尔把企业定薪变为用户付薪。我们根据满足用户需求来决定，创造用户多大价值可以分享多大价值，如果不能创造价值就不能分享价值。海尔把员工从经济人、社会人转化为自主人，自主决定自己的命运、自己的薪酬。
第四，人单合一模式，引领物联网范式实现了企业内外部价值的合一。首先人单合一在内部消弥了部门筒仓，实现了员工创造价值和用户增值合一。过去企业解决不了创造用户价值的归属问题。在人单合一模式下就非常明确，由于一开始就确定了订单由谁来实现，实现增值就分享，不能增值就承担责任，这是内部合一。其次是外部合一，人单合一拆除了行业藩篱后共同创造新体验增值，增加值分享合一。像“小支葡萄酒”，本来酒柜和葡萄酒厂商之间没有关系，但合一共同创造用户新价值，是新的体验增值，各方分享。
“正反合”颠覆旧经济模式
我们可以从黑格尔“正题”“合题”和“反题”的三段式哲学体系，来观察这种颠覆性。
比如花蕾、花朵和果实，是先有花蕾，然后长出花朵，花朵否定了花蕾又结出了果实，果实又否定花朵……不断否定下去，目的是积极的，要产生果实。一朵花开得非常漂亮，可以自我欣赏、自我陶醉，那就不可能有果实。如果结出果实之后自我陶醉，那就没有下一个花蕾。企业也是一样。如果用太极阴阳图来看，正题是起点时的统一，但潜藏对立面。比如花蕾一开始出来的正题，内部潜藏一个花朵。第二个是反题，对立面的显现。最后是合题，正反题统一，否定包含肯定，也是最后辩证出来的果实。要再到下一个花蕾，不断反复演进下去。
生态圈的颠覆性 生态圈的“正反合”表现为：正题最早是作坊经济，那时候体验有一点像社群经济，但只是一个很小的社群；反题是大规模制造；合题则是社群经济，既有小作坊经济的定制，又有大规模，是大规模定制而不是大规模制造。
现在互联网公司并没有真正的用户。赫拉利在《今日简史》中说，我们已经是数据巨头的商品而不是用户。我们是谷歌或者Facebook的商品，它们免费让我们上它们的网，获取我们的数据，然后利用算法把我们的数据计算之后，回过头来再控制我们的购买行为。所以我们只是这些互联网公司的商品、赚钱的工具，而不是用户。物联网要让每一个人都不是顾客，而是用户；不是商品，而要拥有好的体验。
生态收入的颠覆性 过去小作坊是区域性的收入，前店后厂，也有服务收入。到了反题，这种模式不行了，企业做不大，最后变成全球化的产品收入，赢家通吃。到了合题，则是全方位生态收入，实现边际收益的递增而非边际收益递减。
传统经济是边际收益递减的，即每多生产一个单位的产品，单个产品的利润一定是下降的，所以企业为了保证总利润不下降，就要不断扩大规模。如果是生态收入产生的服务性收入，就可以从边际收益递减变成边际收益递加。这两者的分水岭在正反馈循环。所谓正反馈循环，也叫做自增强体系。人单合一的增值加分享是这个自增强体系，因为不断地增值，各方面都可以得到收入，拿出更大力量创造更大增值，这就形成了自增强体系。
实物价值会减弱，用户价值却会随时间推进而增加。因此，要获得实物价值就必须打价格战，而要获得用户价值，就需要企业为用户不断创造体验，将用户转为终身用户，获得服务的增值。企业是否成功，检验标准就是看你拥有多少终身用户。
生态品牌的颠覆性 再从“正反合”来看生态品牌。传统品牌靠产品溢价，像耐克、阿迪达斯，都有很强的研发能力，有全世界的营销、运营网络，一般企业很难与之对抗，它们的产品就可以有溢价，但工厂则没有议价能力。
到互联网时代是平台品牌，平台品牌就是靠流量溢价。传统时代的产品品牌，要么是品牌企業，要么是品牌代工企业。互联网时代要么拥有平台，要么被平台拥有。现在有很多人要卖货只能上电商平台，因为电商量大，但在电商上仍然要打价格战。
物联网时代不是这样，物联网是生态品牌，生态品牌不是企业自己能够创造出来的，需要共同进化。要成为物联网时代的生态品牌，需要三个要素：一是有生态社群，这是进化的一个基础；二是有生态超值，也就是我们说的生态收入，这是进化路径；三就是有生态品牌，这是进化目标。
永远自以为非 黑格尔的“正反合”到了合，并不是停下来。合题由于自身的矛盾，仍然能够发展进入新的“正反合”循环，并永远的循环下去。
这正像中国老子《道德经》所说的：“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”就是说，所有的事物都有阴阳两面，不断斗争、不断对抗，最后达到一种均衡、达成合的状态。1922年丹麦人玻尔获得诺贝尔物理学奖，他用了一个阴阳图，又用拉丁文写了一句话：对立即互补。对立不是对抗，最后是一个合题，产生更高目标。
别人可能自以为是，但海尔文化永远自以为非，我们不断认识自己的问题、不断通过“正反合”向正确方向发展。
詹姆斯·卡斯写于30多年前的一本书——《有限与无限的游戏》，其中提到：世界上只有两种游戏，一种是有限的游戏，一种是无限的游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。无限的游戏不能有终点。
过去企业以取胜为目的，要成为行业第一，要成为帝国，但不可持续，不可能永远站住。海尔的“三生”体系就是为了创造用户体验，让用户体验不断变化，所以它是无限的游戏，以延续游戏为目的。用户体验要永远追逐、要永远满足，开放的生态才能生生不息。
这给我们带来一个很好的契机。过去中国企业管理跟随西方经典管理，今天我希望中国企业能够走在世界管理的前列，这是非常好的一个机会，要抓住，不要放弃。