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(黄河钻井总公司国际钻井协调部 山东东营 257000)
摘 要:从2002年开始,黄河钻井总公司按照"巩固油区内部市场,努力发展国内外部市场,大力开拓国际市场"的市场发展战略,积极走出国门、勇创海外市场,曾先后赴伊朗、哈萨克斯坦、阿塞拜疆、科威特、墨西哥、土库曼、沙特等国际市场从事钻井工程和技术服务。海外市场从无到有、从少到多、从亏损到盈利、从散兵作战向规模化经营逐步转变。在这一发展过程中,历经了国际市场的种种挑战、逐渐与国际市场接轨、锤炼了队伍、积累了丰富的海外市场施工经验和技术成果,闯出了"胜利黄河钻井"品牌,提升了市场竞争能力。目前,海外市场有15支钻井队、2支固井队、1支工具租赁队、1支下套管服务队、1支钻具检测队,在5个国家(伊朗、土库曼、墨西哥、科威特、沙特阿拉伯)从事钻井、固井、下套管、工具租赁、钻具检测等施工服务。
中石化集团公司面对目前低油价常态化国际国内形势,分析发展环境的复杂性、严峻性,正视风险挑战与发展机遇并存的现状,制定了做优做强、打造世界一流国际化公司的战略发展目标。
一、管理创新是海外市场可持续发展的坚实基础
黄河钻井总公司按照集团公司和胜利工程公司新的发展战略,确定了“发挥比较优势,着力做优做强,建设国际一流钻井工程公司”的阶段性目标。从海外市场来看,国内和国际的石油公司都在加快资源扩张步伐,新的勘探合作区块不断涌现,对石油钻探行业的需求长期保持,为我们优选海外项目、拓展国际市场提供了空间。在看到机遇的同时,还要充分认识到国际市场的复杂性、艰巨性,国际政治局势风云变幻、世界经济复苏的不稳定性、不确定性上升,国际油价低迷有可能常态化,以及由此引发的一系列风险,如国际市场钻井服务价格下滑、工作量不连续、美元持续贬值、都会对海外市场的发展产生不利影响。
正确分析现实矛盾和困难,不断拓展新思路、探索建立适合自身特点的经营管理模式,逐步实现从经营粗放型向集约管理型的过渡转变,是实现可持续发展的必由之路。
二、管理创新是海外项目目标实现的基石
1、指导思想
在优化结构、创新管理的过程中,必须把发展质量和效益、技术进步、绿色低碳、以人为本放在更加突出的位置,坚持“做优做强”的指导原则,努力实现业务规模、经济质量的双跨越。
2、创新思路
针对海外市场的差异性、多样性、风险性、合同类型的复杂性,以及项目所在国的政治环境、法律制度、外贸政策、环境保护、人力资源条件等多方面与国内不同,积极开拓新思路、大胆创新、多错并举、区别不同情况制定有针对性的措施,优化市场格局,加强精细化管理,适度扩大市场规模,重点强调提升经济运行质量,增强公司海外市场发展实力。
3、創新目标
将海外市场作为探索管理经验、对标国际先进水平、在与国际标准接轨的过程中,实现追标、创标的发展平台。在市场竞争中锤炼队伍、积累经验、展示队伍作风和技术实力,通过自身能力的发挥,树立良好的市场信誉,建树品牌形象。坚持“发挥比较优势,着力做优做强,建设国际一流钻井工程公司”战略目标,努力实现率先发展。
三、创新管理在项目运行中的实践经验
(一)优化市场格局,规模化发展,实现由数量型向规模效益型的转变
针对海外市场钻机分散、资源无法综合利用的现状,我们确立了“海外市场规模化发展”的工作思路。针对市场运行效益好的项目,稳步扩大市场规模,逐步形成规模效应。
(二)创新市场开发模式,推进海外市场可持续发展
在国际经济形势整体下滑的不利形势下,我们弱化中石化石油工程板块重组对海外市场开拓带来的不利因素,不单单拘泥于国工、海外中心单一的信息渠道,主动出击,多方寻求商机,克服市场开发力量薄弱等诸多困难,积极创新市场开发模式,建立以总公司市场开发办公室为主,总公司与专业公司、海外项目部内外并举、相辅相成的市场开发模式,积极开拓海外市场,寻找后续工作量,实现可持续发展。一方面,总公司充分利用油田和中石化层面的资源,多次到国工、国堪协调,并邀请上级部门到公司来考察钻机,充分展示公司的整体实力,积极沟通,赢得市场;另一方面,海外项目部利用在施工当地获取信息直接、及时的便利条件,积极寻找适合我们的项目。“多条腿”走路,拓宽了市场开发渠道、有利于提高工作效率,各系统将收集到的市场信息最终汇总到总公司市场开发办公室,由市场开发办公室组织相关部门和人员统一进行分析研究、优选项目,向海外工程管理中心汇报,积极参与项目投标。
(三)完善海外市场运行机制和管理制度,为海外市场的发展提供有力保障
按照“统一决策,集中管理,分级实施”的管理模式,理顺管理程序,有效整合总公司、专业公司、项目管理部的资源,充分发挥并调用专业公司、海外項目部的力量,在总公司的统一决策下,完成市场开拓、人员出(入)境、物料保障、项目管理等各项工作;优化人力资源配置,在全公司范围内选拔具有国际市场运作经验的项目管理人员、精通国际商务、国际合作方面的经营管理人员组成项目管理团队,保证项目高效运行;完善并出台外部市场管理办法,进一步规范市场管理程序,加大管理力度,提高对外部市场的保障能力,促进公司外部市场的持续、健康、稳定发展。
四、管理创新在海外项目管理中的检验结果
(一)海外市场经营业绩突显
海外市场按照“规模化发展”的原则逐步进行项目整合和结构调整,开拓思路,创新管理,实现了数量型向规模效益型的转变。市场份额稳步扩大,经济业绩突显,近两年实现产值连年大幅度增加,2014年环比2010年产值增加20%;2015年实现产值4.09亿元,环比2011年增加26.23% ;创造海外发展的历史最高业绩。
(二)生产效率明显提高
1、搬迁时间缩短
墨西哥设备搬迁时间已由最初的10天,降到平均井间搬迁时间5.65天,达到了在同一区域施工的美国和墨西哥井队的水平。科威特和伊朗项目的平均井间搬迁时间也在逐年缩短,2012年科威特项目平均3.24天、伊朗平均7天,都达到或创造了同工区的最好水平。2014年新中标的科威项目开工日期比合同规定日期提前1个月,生产效率明显提升。
2、日费率明显提升
执行日费制合同的海外项目的生产实效率年提高。2012年,平均日费率99.6%,生产时效在同区域施工的中石化的7支钻井队中名列第一;伊朗项目日费率99.43%,创造了雅达工区的最高水平;墨西哥平均日费率99.23%,墨西哥项目在生产时效、钻井进尺、工程质量三方面都超越了在同一区域施工的美国钻井队。各项目在不同的国家不同的施工区域,通过不断的努力,都建树了良好的胜利钻井品牌形象。
(三)高端技术服务项目,市场扩张迅速
伊朗固井、伊朗管具等技术含量高、利润率高的技术服务项目发展迅速,为海外市场增效贡献较大。
摘 要:从2002年开始,黄河钻井总公司按照"巩固油区内部市场,努力发展国内外部市场,大力开拓国际市场"的市场发展战略,积极走出国门、勇创海外市场,曾先后赴伊朗、哈萨克斯坦、阿塞拜疆、科威特、墨西哥、土库曼、沙特等国际市场从事钻井工程和技术服务。海外市场从无到有、从少到多、从亏损到盈利、从散兵作战向规模化经营逐步转变。在这一发展过程中,历经了国际市场的种种挑战、逐渐与国际市场接轨、锤炼了队伍、积累了丰富的海外市场施工经验和技术成果,闯出了"胜利黄河钻井"品牌,提升了市场竞争能力。目前,海外市场有15支钻井队、2支固井队、1支工具租赁队、1支下套管服务队、1支钻具检测队,在5个国家(伊朗、土库曼、墨西哥、科威特、沙特阿拉伯)从事钻井、固井、下套管、工具租赁、钻具检测等施工服务。
中石化集团公司面对目前低油价常态化国际国内形势,分析发展环境的复杂性、严峻性,正视风险挑战与发展机遇并存的现状,制定了做优做强、打造世界一流国际化公司的战略发展目标。
一、管理创新是海外市场可持续发展的坚实基础
黄河钻井总公司按照集团公司和胜利工程公司新的发展战略,确定了“发挥比较优势,着力做优做强,建设国际一流钻井工程公司”的阶段性目标。从海外市场来看,国内和国际的石油公司都在加快资源扩张步伐,新的勘探合作区块不断涌现,对石油钻探行业的需求长期保持,为我们优选海外项目、拓展国际市场提供了空间。在看到机遇的同时,还要充分认识到国际市场的复杂性、艰巨性,国际政治局势风云变幻、世界经济复苏的不稳定性、不确定性上升,国际油价低迷有可能常态化,以及由此引发的一系列风险,如国际市场钻井服务价格下滑、工作量不连续、美元持续贬值、都会对海外市场的发展产生不利影响。
正确分析现实矛盾和困难,不断拓展新思路、探索建立适合自身特点的经营管理模式,逐步实现从经营粗放型向集约管理型的过渡转变,是实现可持续发展的必由之路。
二、管理创新是海外项目目标实现的基石
1、指导思想
在优化结构、创新管理的过程中,必须把发展质量和效益、技术进步、绿色低碳、以人为本放在更加突出的位置,坚持“做优做强”的指导原则,努力实现业务规模、经济质量的双跨越。
2、创新思路
针对海外市场的差异性、多样性、风险性、合同类型的复杂性,以及项目所在国的政治环境、法律制度、外贸政策、环境保护、人力资源条件等多方面与国内不同,积极开拓新思路、大胆创新、多错并举、区别不同情况制定有针对性的措施,优化市场格局,加强精细化管理,适度扩大市场规模,重点强调提升经济运行质量,增强公司海外市场发展实力。
3、創新目标
将海外市场作为探索管理经验、对标国际先进水平、在与国际标准接轨的过程中,实现追标、创标的发展平台。在市场竞争中锤炼队伍、积累经验、展示队伍作风和技术实力,通过自身能力的发挥,树立良好的市场信誉,建树品牌形象。坚持“发挥比较优势,着力做优做强,建设国际一流钻井工程公司”战略目标,努力实现率先发展。
三、创新管理在项目运行中的实践经验
(一)优化市场格局,规模化发展,实现由数量型向规模效益型的转变
针对海外市场钻机分散、资源无法综合利用的现状,我们确立了“海外市场规模化发展”的工作思路。针对市场运行效益好的项目,稳步扩大市场规模,逐步形成规模效应。
(二)创新市场开发模式,推进海外市场可持续发展
在国际经济形势整体下滑的不利形势下,我们弱化中石化石油工程板块重组对海外市场开拓带来的不利因素,不单单拘泥于国工、海外中心单一的信息渠道,主动出击,多方寻求商机,克服市场开发力量薄弱等诸多困难,积极创新市场开发模式,建立以总公司市场开发办公室为主,总公司与专业公司、海外项目部内外并举、相辅相成的市场开发模式,积极开拓海外市场,寻找后续工作量,实现可持续发展。一方面,总公司充分利用油田和中石化层面的资源,多次到国工、国堪协调,并邀请上级部门到公司来考察钻机,充分展示公司的整体实力,积极沟通,赢得市场;另一方面,海外项目部利用在施工当地获取信息直接、及时的便利条件,积极寻找适合我们的项目。“多条腿”走路,拓宽了市场开发渠道、有利于提高工作效率,各系统将收集到的市场信息最终汇总到总公司市场开发办公室,由市场开发办公室组织相关部门和人员统一进行分析研究、优选项目,向海外工程管理中心汇报,积极参与项目投标。
(三)完善海外市场运行机制和管理制度,为海外市场的发展提供有力保障
按照“统一决策,集中管理,分级实施”的管理模式,理顺管理程序,有效整合总公司、专业公司、项目管理部的资源,充分发挥并调用专业公司、海外項目部的力量,在总公司的统一决策下,完成市场开拓、人员出(入)境、物料保障、项目管理等各项工作;优化人力资源配置,在全公司范围内选拔具有国际市场运作经验的项目管理人员、精通国际商务、国际合作方面的经营管理人员组成项目管理团队,保证项目高效运行;完善并出台外部市场管理办法,进一步规范市场管理程序,加大管理力度,提高对外部市场的保障能力,促进公司外部市场的持续、健康、稳定发展。
四、管理创新在海外项目管理中的检验结果
(一)海外市场经营业绩突显
海外市场按照“规模化发展”的原则逐步进行项目整合和结构调整,开拓思路,创新管理,实现了数量型向规模效益型的转变。市场份额稳步扩大,经济业绩突显,近两年实现产值连年大幅度增加,2014年环比2010年产值增加20%;2015年实现产值4.09亿元,环比2011年增加26.23% ;创造海外发展的历史最高业绩。
(二)生产效率明显提高
1、搬迁时间缩短
墨西哥设备搬迁时间已由最初的10天,降到平均井间搬迁时间5.65天,达到了在同一区域施工的美国和墨西哥井队的水平。科威特和伊朗项目的平均井间搬迁时间也在逐年缩短,2012年科威特项目平均3.24天、伊朗平均7天,都达到或创造了同工区的最好水平。2014年新中标的科威项目开工日期比合同规定日期提前1个月,生产效率明显提升。
2、日费率明显提升
执行日费制合同的海外项目的生产实效率年提高。2012年,平均日费率99.6%,生产时效在同区域施工的中石化的7支钻井队中名列第一;伊朗项目日费率99.43%,创造了雅达工区的最高水平;墨西哥平均日费率99.23%,墨西哥项目在生产时效、钻井进尺、工程质量三方面都超越了在同一区域施工的美国钻井队。各项目在不同的国家不同的施工区域,通过不断的努力,都建树了良好的胜利钻井品牌形象。
(三)高端技术服务项目,市场扩张迅速
伊朗固井、伊朗管具等技术含量高、利润率高的技术服务项目发展迅速,为海外市场增效贡献较大。