忆及1996年2月29日，当宗庆后与法国达能牵手，按照合同，他们的合作是50年；
　　而当西门子CEO克劳斯•克莱茵菲尔德拍板将手机部门出售给明基时，他对与后者的合作无疑寄予厚望，期望借此实现对这个亏损部门的救赎；
　　还有李东生，2004年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TTE(TCL和汤姆逊的合资公司)终于成立时，“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免”。
　　整个TCL从上到下都笼罩在一种“大跃进”的亢奋中。
　　但梦碎，是他们的共同结局。
　　因11年前的牵手，宗庆后官司缠身已长达半年，并被昔日“合作者”恐吓将囹圄后半生；而因将麾下手机业务出售给明基，最终导致该部门破产，克劳斯被视为“出卖者”遭受到了国内激烈抨击；李东生更是陷入到对战略冒进的深深反省中，“2004年8月至2006年1月，是我做总裁十多年以来最困难的阶段。”正是贸然收购法国汤姆逊以及阿尔卡特，导致了TCL的巨亏。
　　战略合作本是双方相互借力、彼此双赢的好办法。但越来越为企业重视的战略合作，在现实中，却往往不得不接受残酷的结局——似乎成功只是例外，而以“皆大欢喜”始，以“横眉冷对”终，却是战略合作的必然结局。
　　何以如此？如何改变？
　　海尔CEO张瑞敏曾将企业战略比作斜坡跋涉。而《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆•柯林斯则在2006年给本刊的专稿中明确指出：“选择和谁一起登山，比选择登哪座山更重要！”
　　显然，如何在最初时刻选择合适的战略合作伙伴，已成为企业战略提升的第一道坎。对中国企业来说，寻求战略合作，首先要注意的也许不仅仅是控股权，而是能否在合作中得到真正的价值。而提高自己的能力，进而提升合作资本，仍是最最重要的。
　　一度在命运多桀中挣扎飞翔的小天鹅在今年9月30日迎来了与战略伙伴GE的合作升级。其与GE长达6年，步步升级的合作，演绎了中国制造业企业提升自我的有效轨迹——通过合作提高技术、管理等核心竞争力，并由此获得更大吸引力与话语权。
　　一向市场表现良好的瑞士医药业巨头礼来，则因看中了和黄医药的研发能力而与后者展开合作。从另一个侧面证实了中国企业在战略合作时，拥有核心能力的重要。
　　而面临转型重任的影像业巨头柯达，又为另外一种战略合作模式——并购提供了范例：当企业需要将自己的“孩子”卖掉时，怎样来衡量其未来的“养父”对“孩子”的美好前程是负责的？
　　这些中外案例，生动地为中国企业特别是制造业呈现了一幅自我提升的多点透视蓝图。而在“中国制造”陷入利润苦恼且倍受质疑之际，如何借鉴更有指导性、可操作的提升模式，便是当务之急，也是本刊的使命所在。
　　（焦晶）