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[摘 要]推进进度与成本联动管理，是实现核电项目成本管理的重要途径与目的，降低成本、保障进度，在企业内部形成科学、完善的资源配备体系。本文主要研究将挣值法应用于核电项目设备采购进度与人力投入联动管理，通过采购工作分解、定额构建，实现进度计划与工作量的配比，最终建立核电项目设备采购工作进度与人力成本联动管理挣值模型，并通过数据对比验证采购进度与人力投入联动管理的有效性，实现降低人力成本的同时保障项目进度。
[关键词]采购进度；人力成本；挣值模型
中图分类号：TU296 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）37-0058-02
1 前言
随着核电产业的不断发展，核电项目对进度、成本、质量的管理要求日益提高，如何在核电项目管理中优化资源、提高效率、降低成本成为一个重要命题，关系到核电项目管理水平的提升与核电企业的市场竞争力。在保障核安全的前提下，探索出一条核电项目进度、成本联动管理的方法，降低成本、保障进度，在企业内部形成科学、完善的资源配备体系，对核电项目管理意义重大。核电产业发展初期，由于行业特性，企业往往不计成本的保证项目进度，忽视成本管理。随着核电产业发展的深入，各总承包公司面临多项目、多基地、多技术路线的发展态势，面对极大的成本压力，基于公司的可持续发展，亟待解决的是如何有效的进行资源优化配备。通过建立一套进度与成本相结合的作业级精确量化标准与系统，突破核电工程管理企业的瓶颈期，改善公司的经营管理状况势在必行。
2 联动管理模型建立
在核电项目管理中，成本管理分为实体成本与人力成本管理两部分，实体成本管理以项目和技术路线为依据，成本控制的主体责任在于项目层面，具有较强的针对性。从企业和工程管理的角度出发，厘清核电项目全周期人力投入是难点，难以通过量化角度开展工作，同时受到一定程度的忽视。
2.1 总体思路
为了解决以上问题，我们结合历年建设CPR1000核电项目的工程经验及与同行公司的多方位对标，以挣值法为基础建立了一套基于核电项目进度与人力投入的管理模型，用以指导项目全周期人力成本管理与考核。结合整体模型来看，按照工作分工分为设计、采购、施工、调试四个组成部分。而由于采购工作的高度集约化及人员项目属性区分的难点，本文主要着眼点在于核电项目设备采购进度与人力成本联动管理（图1）。
挣值法需要的三个基本参数是项目计划作业量的预算费用（BCWS）（计划价值）、项目已完成作业量的预算费用（BCWP）（项目挣值）、项目已完成作业量的实际费用（ACWP）（实际价值）。挣值法分析主要是通过上述三个基本值的相互关系来实现对项目进度与投资的偏差分析。
2.2体系构建流程
基于以上挣值理论，核电项目设备采购挣值管理体系如图2：
由此可见，建立项目基准曲线（BCWS）是重中之重，在实际操作过程中的步骤如下：
1）针对核电项目设备采购工作进行工作分解，将采购工作按照标准采购包来划分。
2）根据核电项目设备采购工作人力定额，确定设备采购人力投入总额输入，并细分至采购包。
3）针对各个采购包结合其工作分解结构进行人力投入匹配。
4）制定每个采购包全周期工作进度计划安排及工作量配比。
5）结合定额匹配与工作量配比，按照进度计划按月、按人力投入建立每个采购包进度与人力投入曲线。
6）逐个叠加形成项目设备采购进度与人力成本挣值模型中的BCWS曲线。
3 应用效果评价
针对以上建立的管理模型，在实际应用过程中效果显著，由于挣值法主要是基于进度的成本管理，因此在实际应用中我们针对进度与成本两方面均进行了细致的数据分析。
3.1 进度管理效果评价
进度管理方面，一般在核电项目管理体系中进度历来是项目管理的重点，往往体现出不计成本保进度、保质量的现象。但经过对比未使用采购进度与人力成本联动管理模型的B项目和使用联动管理模型的H项目整体进度发现，在设备采购工作中相比B项目，H项目大大节约了人力投入同时，实际进度管理情况却略好于B项目。经过分析实际设备采购工作的进度安排，在挣值模型管理体系下，H项目合同签订、设备到货均执行良好，具体如下：
1）合同签订
根据项目进度安排，H项目的297个采购包合同，在项目开工前（FCD）需签订171个，而剩余所有合同签订必须在穹顶吊装前完成，经过对比实际合同签订时间，H项目合同均按期签订。
2）设备到货
从项目实际执行效果来看，H项目在穹顶吊装前因为预埋件未到货而导致项目进度有所延误，未按期完成设备采购工作进度计划的要求。经分析，此项工作属于客观因素，排除了人力投入不足因素。H项目其余设备均按期到货，保障了项目进度，相比其他项目，H项目用更少的人力投入满足了同类型核电机组设备采购工作的需要。
3）现场服务
核电项目不同于常规工程项目，在设备合同签订、设备到达现场后，设备采购部门承担兜底责任，承担全方位的设备现场服务工作，对施工安装、调试过程中出现的所有设备问题进行处理。衡量现场服务的有效性主要是针对工程的几个重要节点展开分析，包括热试、首次装料、商运。通过上述H项目与B项目的重要节点实现时间对比，H项目在设备现场服务方面的管理卓有成效，及时响应现场进度需求的同时实现人力投入动态管理。
3.2 成本管理效果評价
在人力成本管理方面，根据H和B两个项目设备采购人力投入趋势可以看出，挣值法应用对核电项目设备采购人力投入控制贡献巨大，极大的规范了项目进度与人力投入之间的管理。应用挣值模型的H项目全周期设备采购工作人力投入为1551554工时，而B项目全周期设备采购工作人力投入达1832189工时，多出近18.1%。经过分析主要原因如下： 1）H项目挣值模型的应用使成本管理理念深入人心，可以及时根据项目进度的情况进行人力投入的响应。
2）通过对比，在项目前期（FCD-24）至穹顶吊装（FCD+25）之间，B项目与H项目相差不大。B项目相比H项目人力投入略有增加，主要原因在于在穹顶吊装之前，设备采购工作进度压力不大，时间欲度较多，各项主要工作有序开展，赶工窝工现象较少。
3）当项目进行到穹顶吊装至冷试期间（FCD+45），B项目相比H项目人力月度投入已经有所增加。在这一阶段，设备采购工作进度压力大，冷试前要求所有设备基本到货，两个项目在这一阶段都加大了人力投入，保障到货。由于B项目没有科学的挣值管理体系，导致投入过大，存在部分工厂合同执行人员窝工现象，另一个原因则在于部分设备服务人员过早到达项目现场。
4）B项目与H项目另一个人力投入高峰集中在冷试至商运（FCD+60）后半年，这一时期B项目多投入的人力占比全周期总计多投入人力达80%。主要原因有两方面，一方面是第一个设备采购工作高峰期（冷试）结束后，人力投入未及时对进度计划的安排做出响应，即部分人员可以从项目撤回。另一方面商运前现场服务工作已经基本结束，但B项目仍然有大量人力投入在现场进行设备服务工作，存在人员效率低下、未及时撤回人员的现象。
经过以上分析，可以看出挣值模型的应用对控制核电项目设备采购人力成本卓有成效。
4 结束语
本文以核电项目设备采购工作进度和人力成本控制为出发点，在实际工作中，通过工作分解与定额制定、进度计划与工作量配比构建基准曲线形成核电项目设备采购进度与人力成本控制挣值模型，并通过挣值模型的实际应用对挣值模型有效性进行了验证。创新性的将项目设备采购进度与人力成本进行联动管理，结合项目整体进度对模型中各个关键节点进行了深入分析，基本实现了核电项目设备采购进度与人力投入之间的供求关系，为项目经理进行决策提供了支持，有效改善、优化了核电工程公司内部管理机制，对挣值理论的应用范围进行了延伸。后续将在此研究成果的基础上继续深入和推广，为更多的核电项目管理提供支持，增强核電企业进度与成本管理能力，提升竞争力，为核电事业的发展增砖添瓦。
参考文献
[1] 中广核工程有限公司.核电工程总承包与项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010.
[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第4版）[M].北京：电子工业出版社，2009.
[3] 王又庄等.现代成本管理[M].北京：经济技术出版社，2001.
[4] 胡德银.应用挣值评估原理实行项目费用/进度综合控制[J].化工设计，1994（2）：46-51.
[5] 丰景春.合同项目各类费用赢得值度量模块的研究[J].水利发展研究，2001，5：21-24.
[关键词]采购进度；人力成本；挣值模型
中图分类号：TU296 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）37-0058-02
1 前言
随着核电产业的不断发展，核电项目对进度、成本、质量的管理要求日益提高，如何在核电项目管理中优化资源、提高效率、降低成本成为一个重要命题，关系到核电项目管理水平的提升与核电企业的市场竞争力。在保障核安全的前提下，探索出一条核电项目进度、成本联动管理的方法，降低成本、保障进度，在企业内部形成科学、完善的资源配备体系，对核电项目管理意义重大。核电产业发展初期，由于行业特性，企业往往不计成本的保证项目进度，忽视成本管理。随着核电产业发展的深入，各总承包公司面临多项目、多基地、多技术路线的发展态势，面对极大的成本压力，基于公司的可持续发展，亟待解决的是如何有效的进行资源优化配备。通过建立一套进度与成本相结合的作业级精确量化标准与系统，突破核电工程管理企业的瓶颈期，改善公司的经营管理状况势在必行。
2 联动管理模型建立
在核电项目管理中，成本管理分为实体成本与人力成本管理两部分，实体成本管理以项目和技术路线为依据，成本控制的主体责任在于项目层面，具有较强的针对性。从企业和工程管理的角度出发，厘清核电项目全周期人力投入是难点，难以通过量化角度开展工作，同时受到一定程度的忽视。
2.1 总体思路
为了解决以上问题，我们结合历年建设CPR1000核电项目的工程经验及与同行公司的多方位对标，以挣值法为基础建立了一套基于核电项目进度与人力投入的管理模型，用以指导项目全周期人力成本管理与考核。结合整体模型来看，按照工作分工分为设计、采购、施工、调试四个组成部分。而由于采购工作的高度集约化及人员项目属性区分的难点，本文主要着眼点在于核电项目设备采购进度与人力成本联动管理（图1）。
挣值法需要的三个基本参数是项目计划作业量的预算费用（BCWS）（计划价值）、项目已完成作业量的预算费用（BCWP）（项目挣值）、项目已完成作业量的实际费用（ACWP）（实际价值）。挣值法分析主要是通过上述三个基本值的相互关系来实现对项目进度与投资的偏差分析。
2.2体系构建流程
基于以上挣值理论，核电项目设备采购挣值管理体系如图2：
由此可见，建立项目基准曲线（BCWS）是重中之重，在实际操作过程中的步骤如下：
1）针对核电项目设备采购工作进行工作分解，将采购工作按照标准采购包来划分。
2）根据核电项目设备采购工作人力定额，确定设备采购人力投入总额输入，并细分至采购包。
3）针对各个采购包结合其工作分解结构进行人力投入匹配。
4）制定每个采购包全周期工作进度计划安排及工作量配比。
5）结合定额匹配与工作量配比，按照进度计划按月、按人力投入建立每个采购包进度与人力投入曲线。
6）逐个叠加形成项目设备采购进度与人力成本挣值模型中的BCWS曲线。
3 应用效果评价
针对以上建立的管理模型，在实际应用过程中效果显著，由于挣值法主要是基于进度的成本管理，因此在实际应用中我们针对进度与成本两方面均进行了细致的数据分析。
3.1 进度管理效果评价
进度管理方面，一般在核电项目管理体系中进度历来是项目管理的重点，往往体现出不计成本保进度、保质量的现象。但经过对比未使用采购进度与人力成本联动管理模型的B项目和使用联动管理模型的H项目整体进度发现，在设备采购工作中相比B项目，H项目大大节约了人力投入同时，实际进度管理情况却略好于B项目。经过分析实际设备采购工作的进度安排，在挣值模型管理体系下，H项目合同签订、设备到货均执行良好，具体如下：
1）合同签订
根据项目进度安排，H项目的297个采购包合同，在项目开工前（FCD）需签订171个，而剩余所有合同签订必须在穹顶吊装前完成，经过对比实际合同签订时间，H项目合同均按期签订。
2）设备到货
从项目实际执行效果来看，H项目在穹顶吊装前因为预埋件未到货而导致项目进度有所延误，未按期完成设备采购工作进度计划的要求。经分析，此项工作属于客观因素，排除了人力投入不足因素。H项目其余设备均按期到货，保障了项目进度，相比其他项目，H项目用更少的人力投入满足了同类型核电机组设备采购工作的需要。
3）现场服务
核电项目不同于常规工程项目，在设备合同签订、设备到达现场后，设备采购部门承担兜底责任，承担全方位的设备现场服务工作，对施工安装、调试过程中出现的所有设备问题进行处理。衡量现场服务的有效性主要是针对工程的几个重要节点展开分析，包括热试、首次装料、商运。通过上述H项目与B项目的重要节点实现时间对比，H项目在设备现场服务方面的管理卓有成效，及时响应现场进度需求的同时实现人力投入动态管理。
3.2 成本管理效果評价
在人力成本管理方面，根据H和B两个项目设备采购人力投入趋势可以看出，挣值法应用对核电项目设备采购人力投入控制贡献巨大，极大的规范了项目进度与人力投入之间的管理。应用挣值模型的H项目全周期设备采购工作人力投入为1551554工时，而B项目全周期设备采购工作人力投入达1832189工时，多出近18.1%。经过分析主要原因如下： 1）H项目挣值模型的应用使成本管理理念深入人心，可以及时根据项目进度的情况进行人力投入的响应。
2）通过对比，在项目前期（FCD-24）至穹顶吊装（FCD+25）之间，B项目与H项目相差不大。B项目相比H项目人力投入略有增加，主要原因在于在穹顶吊装之前，设备采购工作进度压力不大，时间欲度较多，各项主要工作有序开展，赶工窝工现象较少。
3）当项目进行到穹顶吊装至冷试期间（FCD+45），B项目相比H项目人力月度投入已经有所增加。在这一阶段，设备采购工作进度压力大，冷试前要求所有设备基本到货，两个项目在这一阶段都加大了人力投入，保障到货。由于B项目没有科学的挣值管理体系，导致投入过大，存在部分工厂合同执行人员窝工现象，另一个原因则在于部分设备服务人员过早到达项目现场。
4）B项目与H项目另一个人力投入高峰集中在冷试至商运（FCD+60）后半年，这一时期B项目多投入的人力占比全周期总计多投入人力达80%。主要原因有两方面，一方面是第一个设备采购工作高峰期（冷试）结束后，人力投入未及时对进度计划的安排做出响应，即部分人员可以从项目撤回。另一方面商运前现场服务工作已经基本结束，但B项目仍然有大量人力投入在现场进行设备服务工作，存在人员效率低下、未及时撤回人员的现象。
经过以上分析，可以看出挣值模型的应用对控制核电项目设备采购人力成本卓有成效。
4 结束语
本文以核电项目设备采购工作进度和人力成本控制为出发点，在实际工作中，通过工作分解与定额制定、进度计划与工作量配比构建基准曲线形成核电项目设备采购进度与人力成本控制挣值模型，并通过挣值模型的实际应用对挣值模型有效性进行了验证。创新性的将项目设备采购进度与人力成本进行联动管理，结合项目整体进度对模型中各个关键节点进行了深入分析，基本实现了核电项目设备采购进度与人力投入之间的供求关系，为项目经理进行决策提供了支持，有效改善、优化了核电工程公司内部管理机制，对挣值理论的应用范围进行了延伸。后续将在此研究成果的基础上继续深入和推广，为更多的核电项目管理提供支持，增强核電企业进度与成本管理能力，提升竞争力，为核电事业的发展增砖添瓦。
参考文献
[1] 中广核工程有限公司.核电工程总承包与项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010.
[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第4版）[M].北京：电子工业出版社，2009.
[3] 王又庄等.现代成本管理[M].北京：经济技术出版社，2001.
[4] 胡德银.应用挣值评估原理实行项目费用/进度综合控制[J].化工设计，1994（2）：46-51.
[5] 丰景春.合同项目各类费用赢得值度量模块的研究[J].水利发展研究，2001，5：21-24.