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摘要：随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在变化。正如哲学家亚里士多得曾经说过的那样，世界上最困难的事莫过于下定义。彼得.德鲁克认为“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”所以企业在制定战略目标的时候一定要正确的认识自身，盲目的制定只会是差强人意。
关键词：绩效；绩效考核；利润；企业目标；人力资源；企业文化
谈起绩效考核，我们首先应该知道什么是绩效考核？亚里士多得曾经说“世界上最困难的事情莫过于下定义。”迄今为止，人们对绩效这一概念仍然存在分歧。贝茨和霍尔顿指出，绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。以下是我对绩效的观点。
首先，从管理学的角度来看。绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标在不同层面上的展现。绩效又分为个人绩效和组织绩效，组织绩效的实现建立在个人绩效的实现之上。只有当个人绩效得到实现，组织绩效才有可能实现。然而当组织的战略决策出现失误的时候，可能会造成个人绩效和组织绩效的目标有所差异。
从经济学的角度来看。绩效和薪酬是员工和组织之间的承诺关系。绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。这样就体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的基本准则。
从社会学的角度来看，作为社会的一份子，绩效意味着我们每个人要承担的社会责任。同样社会会给我们提供生存的环境。
管理学大师彼得.德鲁克认为“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”有的学者认为绩效是结果。博纳丁认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作的结果与组织的战略目标，客户的满意度以及所投资金的关系最为密切。凯恩则提出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。也有的专家学者认为绩效是一种行为。然而，在我的角度看来，我更偏向于绩效是一种结果。绩效是员工对组织创造的利润的多少，是员工各种能力的一种体现方式，也是员工的本质与价值的体现。
由于绩效受到时间，空间，工作条件等因素的影响，这就决定了绩效考核必须是全方位，多层次，多角度的。
绩效考核是从企业经营的目标出发，对员工进行考核，并使考核的结果与人力资源管理智能相结合。目的就是为了实现组织的经营目标。绩效考核作为人力资源管理系统的一部分，是对组织成员在日常工作中所表现的能力，态度，和业绩。进行以事实为依据的评价。
华为能够在20多年的时间，发展拥有17多万员工，业务遍及全球170对个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口的全球化公司。与其管理理念与实践是密不可分的。华为的人力资源部门是国内许多企业的标杆，而绩效考核作为人力资源的重要组成部分，对华为的发展也做出了巨大的贡献。华为——基于价值，围绕结果展开的绩效考核。
华为绩效考核的目的是为了建立一只庞大的高素质高境界和高度团结的队伍，以创造一种自我激励和自我约束的机制。绩效考核的目的不单单是为了完成KPI，而是为了提高员工的素质和能力。我想正是因为华为的出发点不同，所以他们取得了如此大的成功。
华为的绩效考核的内容主要是，工作态度，工作能力，工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。从中可以看出来工作业绩只是其中的一个方面。我们可以了解到，在华为，考核工作业绩跟阿里巴巴一样，它只占一部分，还要会看你的其他的软性的部分，态度，能力，这些都是软性的管理能力。华为的考核体制是二级考核，即上级直接对下一级进行一级考核，上级的上级再进行第二次考核。考核完成之后，根据你对华为的贡献度进行利益分配，创造的价值越多，考核的等级越高，所得到的权益也就会更多。这样一来，极大的刺激了员工的积极性和主动性，会逐步的形成一个良性循环，为企业带来更大的利润。
然而，在日常生活中我们会经常遇见种种现象。某银行的业务员为了完成绩效考核，在学校等场合宣传开卡，并做出开一张卡给多少钱的承诺。不仅仅是银行，各个行业都有这种情况的发生，在我看来，这和自欺欺人的行为有何不同，为了完成上级的考核而去这么做，就算最后考核过了又能如何，确实对考核的人可能会有一些利益，但是这种做法对公司并没有实质性的好处，仅仅是开了一张信用卡，但是大多数人是不会去用的。也许会有人说，还有那么一小部分人呢。确实有些人是会用的，但是据我观察周边的同学，开卡的人中不到百分之一的人用。这样看来，企业这样非但不盈利反而会亏损，因为企业在这个项目的盈利都不够绩效考核的奖励发放。
那么我们该如何有效的尽可能的防止或者制止这些事件的发生呢？首先，我们应该清楚员工为什么会这么做。显而易见，他们是为了完成上级的考核，完成上级的要求，因为他们完成或者超额完成会有奖金。那么上级为什么会下达这样的要求呢，上级的上级对上级的要求，这样以此类推下去，最终的原因就是企业制定的目标或则战略有失误。从而造成了一个恶性循环，员工的业绩上去了，考核也超额完成，但是企业的收益甚微。所以企业在制定战略目标的时候一定要正确的认识自身，盲目的制定只会是差强人意。
企業文化也是防止这一现象出现的方法之一，企业文化对绩效管理体系的实施，运行起一种无形的指导，影响作用。而企业文化通过企业的绩效管理体系发挥其功能。两者是一个相辅相成的关系。
总而言之，绩效考核是企业双刃剑，运用的好能给企业带来巨大的利润，运用的不好也会给企业带来损失。
关键词：绩效；绩效考核；利润；企业目标；人力资源；企业文化
谈起绩效考核，我们首先应该知道什么是绩效考核？亚里士多得曾经说“世界上最困难的事情莫过于下定义。”迄今为止，人们对绩效这一概念仍然存在分歧。贝茨和霍尔顿指出，绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。以下是我对绩效的观点。
首先，从管理学的角度来看。绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标在不同层面上的展现。绩效又分为个人绩效和组织绩效，组织绩效的实现建立在个人绩效的实现之上。只有当个人绩效得到实现，组织绩效才有可能实现。然而当组织的战略决策出现失误的时候，可能会造成个人绩效和组织绩效的目标有所差异。
从经济学的角度来看。绩效和薪酬是员工和组织之间的承诺关系。绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。这样就体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的基本准则。
从社会学的角度来看，作为社会的一份子，绩效意味着我们每个人要承担的社会责任。同样社会会给我们提供生存的环境。
管理学大师彼得.德鲁克认为“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”有的学者认为绩效是结果。博纳丁认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作的结果与组织的战略目标，客户的满意度以及所投资金的关系最为密切。凯恩则提出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。也有的专家学者认为绩效是一种行为。然而，在我的角度看来，我更偏向于绩效是一种结果。绩效是员工对组织创造的利润的多少，是员工各种能力的一种体现方式，也是员工的本质与价值的体现。
由于绩效受到时间，空间，工作条件等因素的影响，这就决定了绩效考核必须是全方位，多层次，多角度的。
绩效考核是从企业经营的目标出发，对员工进行考核，并使考核的结果与人力资源管理智能相结合。目的就是为了实现组织的经营目标。绩效考核作为人力资源管理系统的一部分，是对组织成员在日常工作中所表现的能力，态度，和业绩。进行以事实为依据的评价。
华为能够在20多年的时间，发展拥有17多万员工，业务遍及全球170对个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口的全球化公司。与其管理理念与实践是密不可分的。华为的人力资源部门是国内许多企业的标杆，而绩效考核作为人力资源的重要组成部分，对华为的发展也做出了巨大的贡献。华为——基于价值，围绕结果展开的绩效考核。
华为绩效考核的目的是为了建立一只庞大的高素质高境界和高度团结的队伍，以创造一种自我激励和自我约束的机制。绩效考核的目的不单单是为了完成KPI，而是为了提高员工的素质和能力。我想正是因为华为的出发点不同，所以他们取得了如此大的成功。
华为的绩效考核的内容主要是，工作态度，工作能力，工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。从中可以看出来工作业绩只是其中的一个方面。我们可以了解到，在华为，考核工作业绩跟阿里巴巴一样，它只占一部分，还要会看你的其他的软性的部分，态度，能力，这些都是软性的管理能力。华为的考核体制是二级考核，即上级直接对下一级进行一级考核，上级的上级再进行第二次考核。考核完成之后，根据你对华为的贡献度进行利益分配，创造的价值越多，考核的等级越高，所得到的权益也就会更多。这样一来，极大的刺激了员工的积极性和主动性，会逐步的形成一个良性循环，为企业带来更大的利润。
然而，在日常生活中我们会经常遇见种种现象。某银行的业务员为了完成绩效考核，在学校等场合宣传开卡，并做出开一张卡给多少钱的承诺。不仅仅是银行，各个行业都有这种情况的发生，在我看来，这和自欺欺人的行为有何不同，为了完成上级的考核而去这么做，就算最后考核过了又能如何，确实对考核的人可能会有一些利益，但是这种做法对公司并没有实质性的好处，仅仅是开了一张信用卡，但是大多数人是不会去用的。也许会有人说，还有那么一小部分人呢。确实有些人是会用的，但是据我观察周边的同学，开卡的人中不到百分之一的人用。这样看来，企业这样非但不盈利反而会亏损，因为企业在这个项目的盈利都不够绩效考核的奖励发放。
那么我们该如何有效的尽可能的防止或者制止这些事件的发生呢？首先，我们应该清楚员工为什么会这么做。显而易见，他们是为了完成上级的考核，完成上级的要求，因为他们完成或者超额完成会有奖金。那么上级为什么会下达这样的要求呢，上级的上级对上级的要求，这样以此类推下去，最终的原因就是企业制定的目标或则战略有失误。从而造成了一个恶性循环，员工的业绩上去了，考核也超额完成，但是企业的收益甚微。所以企业在制定战略目标的时候一定要正确的认识自身，盲目的制定只会是差强人意。
企業文化也是防止这一现象出现的方法之一，企业文化对绩效管理体系的实施，运行起一种无形的指导，影响作用。而企业文化通过企业的绩效管理体系发挥其功能。两者是一个相辅相成的关系。
总而言之，绩效考核是企业双刃剑，运用的好能给企业带来巨大的利润，运用的不好也会给企业带来损失。