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摘要：本文分析了装修工程项目成本管理中存在的问题，提出了加强装修工程成本控制管理的措施。
关键词：装修工程；项目；成本管理；探讨
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：
装修工程成本控制是以一个装修工程为主体，由一系列不同用途，不同层次的各类价格所组成的工程成本体系。其依据时间过程具体分为投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段几个过程。随着我国装修的发展，装修企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。装修工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是装修企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从公司实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。
1 装修工程项目成本管理中存在的问题
1.1 成本管理意识不强
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。
1.2 人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
1.3 材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。材料看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追究不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
2 加强装修工程成本控制管理的措施
2.1 加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2.2 招投标阶段
投资方在对项目立项决策与设计阶段进行有效的控制后，下一步就是进行工程招标，并在确定中标人后对工程进行发包。那么，对施工单位而言，通过一定的关系及招标公告获取招标信息，准备参与投标开始，即标志着对工程成本控制的开始。招标工作的成本控制重点在编制招标清单及招标控制价两项工作。编制招标清单的前提是: 有完整的施工图纸及说明、现行的计价规范、工程定额、取费标准等一系列资料。编制人员在这一阶段的工作重点是熟悉工程图纸，了解工程全貌，做到心中有数。同时充分掌握计价规范及工程定额的规则。只有这样，才能准确编制分部分项和计算出相应的工程量，合理套用单价，防止出现漏计、重计、错套等错误。另外还需了解施工工期、施工组织设计、施工工序、付款方式，注重市场价格信息，了解并熟悉新技术、新工艺、新材料，增长专业知识，合理计取价格，避免出现重大疏漏。尤其是主要材料价格一定要有准确的市场价格依据，因为装修工程中创意设计发挥空间很大，由此带来的新材料、新工艺非常之多，经验再丰富的行家都必须根据设计需要对市场进行询价。为招标控制价提供合理上限，约束投标价格，划定价格区间，有效提高成本控制的总体水平。
2.3 加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
2.4 抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，结合现行、当地人工、材料的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
2.5 加强材料管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。
2.6 提高项目班子的整体素质
以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设法提高项目班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
2.7 科学改进项目成本核算制度
建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。
2.7 竣工结算阶段
竣工结算是指整个工程項目全部完工并通过验收以后，通过编制竣工结算书计算整个项目从立项到竣工验收整个过程中实际支付的全部费用。它是整个装修工程的最终价格。前四个阶段的成本控制工作做得好，结算阶段的工作会很顺利。结算阶段在对比成本及预算基础上，做到心中有数，汇总合同价款、变更合同价款及合同和合同所要求的相关文件并确认即可。于成本控制方面来说，施工方的控制在竣工后对所有数据进行查对、分析、汇总并总结就算是对于这一项目的成本控制工作的完结。对于建设方来说，竣工结算也是整个成本控制工作的最后一环，竣工决算能真实地反映整个工程的实际造价，也反映了建设方对工程成本控制的管理能力。
3 结束语
进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。工程成本控制工作自始至终作用于项目整个生产过程中，是一个由粗到细、由浅入深，最终确定整个工程实际成本的过程。各控制过程之间是相互联系、相互制约的关系，前者制约后者，后者补充前者。它涉及面广、综合性强，需要有关人员各负其责，密切配合，共同完成。
参考文献:
［1］ GB 50500-2008，建设工程工程量清单计价规范［S］．
［2］ 徐 悦．建筑施工组织［M］． 北京: 机械工业出版社，2005:1．
［3］ 梁红宁．建筑工程预算电算化［M］． 北京: 机械工业出版社，2008: 3．
关键词：装修工程；项目；成本管理；探讨
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：
装修工程成本控制是以一个装修工程为主体，由一系列不同用途，不同层次的各类价格所组成的工程成本体系。其依据时间过程具体分为投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段几个过程。随着我国装修的发展，装修企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。装修工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是装修企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从公司实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。
1 装修工程项目成本管理中存在的问题
1.1 成本管理意识不强
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。
1.2 人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
1.3 材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。材料看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追究不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
2 加强装修工程成本控制管理的措施
2.1 加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2.2 招投标阶段
投资方在对项目立项决策与设计阶段进行有效的控制后，下一步就是进行工程招标，并在确定中标人后对工程进行发包。那么，对施工单位而言，通过一定的关系及招标公告获取招标信息，准备参与投标开始，即标志着对工程成本控制的开始。招标工作的成本控制重点在编制招标清单及招标控制价两项工作。编制招标清单的前提是: 有完整的施工图纸及说明、现行的计价规范、工程定额、取费标准等一系列资料。编制人员在这一阶段的工作重点是熟悉工程图纸，了解工程全貌，做到心中有数。同时充分掌握计价规范及工程定额的规则。只有这样，才能准确编制分部分项和计算出相应的工程量，合理套用单价，防止出现漏计、重计、错套等错误。另外还需了解施工工期、施工组织设计、施工工序、付款方式，注重市场价格信息，了解并熟悉新技术、新工艺、新材料，增长专业知识，合理计取价格，避免出现重大疏漏。尤其是主要材料价格一定要有准确的市场价格依据，因为装修工程中创意设计发挥空间很大，由此带来的新材料、新工艺非常之多，经验再丰富的行家都必须根据设计需要对市场进行询价。为招标控制价提供合理上限，约束投标价格，划定价格区间，有效提高成本控制的总体水平。
2.3 加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
2.4 抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，结合现行、当地人工、材料的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
2.5 加强材料管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。
2.6 提高项目班子的整体素质
以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设法提高项目班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
2.7 科学改进项目成本核算制度
建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。
2.7 竣工结算阶段
竣工结算是指整个工程項目全部完工并通过验收以后，通过编制竣工结算书计算整个项目从立项到竣工验收整个过程中实际支付的全部费用。它是整个装修工程的最终价格。前四个阶段的成本控制工作做得好，结算阶段的工作会很顺利。结算阶段在对比成本及预算基础上，做到心中有数，汇总合同价款、变更合同价款及合同和合同所要求的相关文件并确认即可。于成本控制方面来说，施工方的控制在竣工后对所有数据进行查对、分析、汇总并总结就算是对于这一项目的成本控制工作的完结。对于建设方来说，竣工结算也是整个成本控制工作的最后一环，竣工决算能真实地反映整个工程的实际造价，也反映了建设方对工程成本控制的管理能力。
3 结束语
进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。工程成本控制工作自始至终作用于项目整个生产过程中，是一个由粗到细、由浅入深，最终确定整个工程实际成本的过程。各控制过程之间是相互联系、相互制约的关系，前者制约后者，后者补充前者。它涉及面广、综合性强，需要有关人员各负其责，密切配合，共同完成。
参考文献:
［1］ GB 50500-2008，建设工程工程量清单计价规范［S］．
［2］ 徐 悦．建筑施工组织［M］． 北京: 机械工业出版社，2005:1．
［3］ 梁红宁．建筑工程预算电算化［M］． 北京: 机械工业出版社，2008: 3．