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文章编号：ISSN1006—656X（2014）05-0009-01
在激烈的市場竞争下，如何降低成本是每个企业必须面对的难题。因此在供应链管理中，供应商管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择，评价，培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。
依据供应链的理念，设计和保持一种良好的供应链，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身核心优势，使整个供应链实现最佳业绩水平，因此，供应商管理并不是简单的一方的获益建立在另一方吃亏的基础上，而是供应商与企业之间是合作伙伴关系，企业盈利多少不仅由自身表现决定，还取决于与链条上供应商的配合，若合作融洽，所得利润就会在企业和供应商间合理分配，进而形成有利的供应局面。有效的供应商管理将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化、选择供应商的决策，确保双方的理念与管理水平一致，或者简单来说，希望双方用一种语言，以保持顺畅的沟通，实现长期合作，也是一种双赢的局面。
一、做好供应商管理，即需要较好地完成战略寻源（Sourcing）、认证、评价与改善、细分供应商类型及制定供应商合作/培养方案。
1.寻源，开发供应商是采购的基本职责，目的是寻求性价比最高，并且能够保证供应、长期合作的伙伴，主要通过以下几个维度，如品质、技术水平与创新能力、价格、生产能力、售后服务、行业实绩等。在供应商开发流程中，平时要注意对供应商在各自该领域竞争分析的资料积累，进行供应商市场竞争分析，关注市场的发展趋势，各供应商在市场中的定位，对潜在供应商进行分析，必要时可定期保持交流。
2.认证 1）.首先进行书面审核，在对供应市场进行初步了解的基础上，有选择性地向其中几家供应商递交调查表，收集关键信息并进行简单对比。包括审查供应商资质，供应商基本信息表、营业执照、税务登记证、质量、环境体系认证证书等其他资质文件。2）现场审核，邀请品质和制造工程师一起去供应商处实地调查和评审，包括一般经营评价、技术及开发能力评价、制造能力评价，品质保证体系审核，品质过程管理审核，并针对以上提出不合格项，要求其提交整改报告，并就改善效果进行最终确认。3）进行议价，在导入初期可能并不能提供一个非常有诱惑力的价格，但价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，随着供货量增加，其成本会持续下降。4）签署材料采购相关合同（包括保密协议、材料采购框架合同、品质协议、知识产权赔偿协议等），这是对双方合法交易最大的保障，一定要进行签署，以便产生分歧或事故时有参照标准，最大限度保障自己的利益，避免不必要的损失。5）如果以上合格，与公司内部各部门确认导入计划，进行部品及产品认证，若认证通过，即可进行正常采购；若未通过，提出其待改善项，并重新进行测试，或者保留为候补供应商，关注其改善项。
3.评价与改善，供应商评价只是一种手段，改善才是目的。为了综合评价其成本、交货、品质、技术能力，根据相应评价项目，可分季度/半年度/年度定期邀请各相关部门进行综合评价，或者开QBR （Quarter Business Review）会议，把结果及意见反馈给供应商，和其共同探讨问题产生的根源，与优秀供应商达成策略联盟，促进供应商提出改善方案，并采取相应的措施予以改进，以最大限度节约成本。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。
4.细分供应商类型以及制定供应商合作/培养方案
通过细分供应商类型，制定各类供应商合作策略及培养方案，监督供应商改善，基于双赢的目标扶持供应商，提高供应链总体竞争力，针对供应商的SWOT分析：
1）Ⅰ类供应商，外部有机会，内部有优势，这类供应商绝大多数是技术垄断，有很多的技术专利壁垒，核心竞争力强，利润良好，生产出来的产品供不应求，还有的供应商属于客户指定，我们必须使用，可能采购比例在供应商总产值中比例过小，往往生产排期，售后服务，弹性和谈判力度上不尽如人意。针对这样的供应商，我们可采用如下方法来削弱其垄断地位：a）集团采购，合并诉求进行相关谈判的力度会更大b）扶持弱小、国产供应商 c ）不断寻找替代品或替代工艺d）长远规划供应体系，打破垄断，开诚布公地提出利益共同点，以未来的增长换取现实的回报。e）对待这类供应商要有理有据有节，该坚持的原则不要轻言放弃，否则一次妥协将会对后续谈判带来不利影响，最终损失自己的利益。
2）II类供应商，内部有优势，外部有很大的威胁，有很多的竞争对手，产品替代性较强，但是待市场需求旺盛，或者其市场占有率提升时，这类供应商配合度可能会减弱，因此多开发他的竞争对手作为备份，给其造成一定的威胁，外部打击它，有时寻找另一家供应商时，可能不一定量产要用，但也是给已导入供应商一定压力的办法。
3）III类供应商，供应商内部处处充满危机，管理水平较低，外部也有很大的威胁，技术含金量低，这类供应商我们在扶持他的同时尽可能掌握他的一切资料，并且应该严格控制此类供应商的数量，做好备案工作，可以随时替换。
4）IV类供应商，技术有一定的优势，但是自身管理还较薄弱，对于较弱供应商不要一味的抱怨其无法满足需求，更应该通过策略联盟，参与设计去扶持与培养，如通过以下：a. 帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以达到买方制造工艺的需求；b.建立与供应商间的良好信息沟通渠道，及时交换双方对于产品的使用信息，并提高信息传递的精准性，缩短信息反馈时间。
2.建立良好的信息沟通平台，加强与供应商之间的沟通。实际上每个供应商都是所在领域的专家，至少比企业了解的信息更广。因此可以通过定期举办技术交流会，给供应商一个介绍新产品、新技术的平台，在公司内部向各部门进行推广，各方同时获得同一信息，也加强了采购透明度，减少信息不对称带来的效率问题，而且多听取供应商的意见或者了解一些市场信息，往往会有意想不到的收货，如新材料的运用，新工艺的普及，这都是单纯通过议价无法达到的降价幅度，尤其是一些采购历史很长的材料，成本已经接近下限，唯有通过新材料，新工艺等方法达到成本的降低。
3. 公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的上下游供应商，通过投资入股，建立与供应商的产权关系，以保证双方利益的共享与一致性，也是一种不错的选择。
在激烈的市場竞争下，如何降低成本是每个企业必须面对的难题。因此在供应链管理中，供应商管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择，评价，培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。
依据供应链的理念，设计和保持一种良好的供应链，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身核心优势，使整个供应链实现最佳业绩水平，因此，供应商管理并不是简单的一方的获益建立在另一方吃亏的基础上，而是供应商与企业之间是合作伙伴关系，企业盈利多少不仅由自身表现决定，还取决于与链条上供应商的配合，若合作融洽，所得利润就会在企业和供应商间合理分配，进而形成有利的供应局面。有效的供应商管理将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化、选择供应商的决策，确保双方的理念与管理水平一致，或者简单来说，希望双方用一种语言，以保持顺畅的沟通，实现长期合作，也是一种双赢的局面。
一、做好供应商管理，即需要较好地完成战略寻源（Sourcing）、认证、评价与改善、细分供应商类型及制定供应商合作/培养方案。
1.寻源，开发供应商是采购的基本职责，目的是寻求性价比最高，并且能够保证供应、长期合作的伙伴，主要通过以下几个维度，如品质、技术水平与创新能力、价格、生产能力、售后服务、行业实绩等。在供应商开发流程中，平时要注意对供应商在各自该领域竞争分析的资料积累，进行供应商市场竞争分析，关注市场的发展趋势，各供应商在市场中的定位，对潜在供应商进行分析，必要时可定期保持交流。
2.认证 1）.首先进行书面审核，在对供应市场进行初步了解的基础上，有选择性地向其中几家供应商递交调查表，收集关键信息并进行简单对比。包括审查供应商资质，供应商基本信息表、营业执照、税务登记证、质量、环境体系认证证书等其他资质文件。2）现场审核，邀请品质和制造工程师一起去供应商处实地调查和评审，包括一般经营评价、技术及开发能力评价、制造能力评价，品质保证体系审核，品质过程管理审核，并针对以上提出不合格项，要求其提交整改报告，并就改善效果进行最终确认。3）进行议价，在导入初期可能并不能提供一个非常有诱惑力的价格，但价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，随着供货量增加，其成本会持续下降。4）签署材料采购相关合同（包括保密协议、材料采购框架合同、品质协议、知识产权赔偿协议等），这是对双方合法交易最大的保障，一定要进行签署，以便产生分歧或事故时有参照标准，最大限度保障自己的利益，避免不必要的损失。5）如果以上合格，与公司内部各部门确认导入计划，进行部品及产品认证，若认证通过，即可进行正常采购；若未通过，提出其待改善项，并重新进行测试，或者保留为候补供应商，关注其改善项。
3.评价与改善，供应商评价只是一种手段，改善才是目的。为了综合评价其成本、交货、品质、技术能力，根据相应评价项目，可分季度/半年度/年度定期邀请各相关部门进行综合评价，或者开QBR （Quarter Business Review）会议，把结果及意见反馈给供应商，和其共同探讨问题产生的根源，与优秀供应商达成策略联盟，促进供应商提出改善方案，并采取相应的措施予以改进，以最大限度节约成本。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。
4.细分供应商类型以及制定供应商合作/培养方案
通过细分供应商类型，制定各类供应商合作策略及培养方案，监督供应商改善，基于双赢的目标扶持供应商，提高供应链总体竞争力，针对供应商的SWOT分析：
1）Ⅰ类供应商，外部有机会，内部有优势，这类供应商绝大多数是技术垄断，有很多的技术专利壁垒，核心竞争力强，利润良好，生产出来的产品供不应求，还有的供应商属于客户指定，我们必须使用，可能采购比例在供应商总产值中比例过小，往往生产排期，售后服务，弹性和谈判力度上不尽如人意。针对这样的供应商，我们可采用如下方法来削弱其垄断地位：a）集团采购，合并诉求进行相关谈判的力度会更大b）扶持弱小、国产供应商 c ）不断寻找替代品或替代工艺d）长远规划供应体系，打破垄断，开诚布公地提出利益共同点，以未来的增长换取现实的回报。e）对待这类供应商要有理有据有节，该坚持的原则不要轻言放弃，否则一次妥协将会对后续谈判带来不利影响，最终损失自己的利益。
2）II类供应商，内部有优势，外部有很大的威胁，有很多的竞争对手，产品替代性较强，但是待市场需求旺盛，或者其市场占有率提升时，这类供应商配合度可能会减弱，因此多开发他的竞争对手作为备份，给其造成一定的威胁，外部打击它，有时寻找另一家供应商时，可能不一定量产要用，但也是给已导入供应商一定压力的办法。
3）III类供应商，供应商内部处处充满危机，管理水平较低，外部也有很大的威胁，技术含金量低，这类供应商我们在扶持他的同时尽可能掌握他的一切资料，并且应该严格控制此类供应商的数量，做好备案工作，可以随时替换。
4）IV类供应商，技术有一定的优势，但是自身管理还较薄弱，对于较弱供应商不要一味的抱怨其无法满足需求，更应该通过策略联盟，参与设计去扶持与培养，如通过以下：a. 帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以达到买方制造工艺的需求；b.建立与供应商间的良好信息沟通渠道，及时交换双方对于产品的使用信息，并提高信息传递的精准性，缩短信息反馈时间。
2.建立良好的信息沟通平台，加强与供应商之间的沟通。实际上每个供应商都是所在领域的专家，至少比企业了解的信息更广。因此可以通过定期举办技术交流会，给供应商一个介绍新产品、新技术的平台，在公司内部向各部门进行推广，各方同时获得同一信息，也加强了采购透明度，减少信息不对称带来的效率问题，而且多听取供应商的意见或者了解一些市场信息，往往会有意想不到的收货，如新材料的运用，新工艺的普及，这都是单纯通过议价无法达到的降价幅度，尤其是一些采购历史很长的材料，成本已经接近下限，唯有通过新材料，新工艺等方法达到成本的降低。
3. 公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的上下游供应商，通过投资入股，建立与供应商的产权关系，以保证双方利益的共享与一致性，也是一种不错的选择。