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《中欧商业评论》双月刊“阅读”栏目刊载了35期的“经管图书榜”，将在这期与各位读者说一声再见，今后双月刊“阅读”栏目将为各位读者奉上拆书系列文章。
目前市场上常见的图书解读产品往往单本呈现，过于切割，因此我们的基本态度是：拒绝碎片化阅读，带你进入体系化的经管图书世界。体系化，可以是战略、组织、营销、人力资源等经管领域的历史梳理，也可以是某一位经管大师自身的系列作品，还可以是某一主题下，例如时间管理、情绪管理这样的职场指南的集合。我们拥抱经典作品，因为历久弥香；我们也欢迎时下的“新经典”，因为切近现实。
自1965年“战略管理之父”安索夫出版《公司战略》以来，这50多年战略管理研究其实始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？
战略学家认为，战略选择是企业之间竞争优势存在差异的根本原因。因此，如何构建和获取竞争优势成为战略研究的核心问题。战略是环境的产物，说起对上述问题的回答，从时间维度看， 陆续出现了古典学派、定位学派、资源学派等学说和主张（如图1）。
可以发现，不同学派从不同方向、不同角度来研究竞争优势，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势这一战略根本问题提供了较为全面的视角。例如，定位学派认为要构建竞争优势，企业应该定位于具有吸引力的产业中最易于防守的强势位置；资源学派将视角转移到了企业内部的资源与能力，主张企业应该利用独特的资源与能力来实施难以被竞争对手模仿的战略；又如，针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的资源学派，动态能力理论（能力学派的一个分支）提出了“短暂竞争优势”的概念；再如，针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作理论（群集学派的一个分支）则认为竞争优势也可能来自“合作”……这些表面看似“互相矛盾”的主张，不仅反映了战略学者对战略认识的加深，也是时代变迁与竞争深化在战略研究上的映射。
下面，让我们穿透战略管理丛林的迷雾，从源头开始，从古典学派的大师和他们的作品出发，开始一段荡气回肠而又精彩绝伦的战略历程吧。
随着管理教育的普及，一些经典的战略管理工具逐渐为人熟知，例如图2这个二維矩阵，它是应用最广泛的营销分析工具之一，从产品和市场两个维度的“相同”与“不同”把企业增长战略分为了四个：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化。
这个模型清晰明了，它就是安索夫矩阵，工具的发明者是战略管理大厦的奠基者、古典学派的代表人物安索夫。不过，安索夫矩阵仅仅是安索夫的一个思想篇章而已，安索夫的传奇一生为整个战略管理理论贡献了无穷智慧。
战略管理之父走上时代舞台
1918年，混血儿安索夫出生于苏俄时代的远东城市海参崴，16岁时，全家移民到了美国纽约。二战期间，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。1950年安索夫进入美国军方的军事智囊机构兰德基金会工作，1956年安索夫离开兰德基金会加盟航空公司洛克希德公司。值得一提的是，尽管安索夫早期的经历和军事相关，但安索夫却强烈反对把军事战略简单地和企业战略类比，这和很多建议从军事中寻找战略灵感的学者们，形成了鲜明对比。
1963年安索夫在积累了足够的实业经验后，开始进入学术研究领域发展，任职卡内基-梅隆大学经营管理研究生院，专门从事战略管理研究、教学和咨询。1965年安索夫正式出版《公司战略》（Corporate Strategy），这一举奠定了安索夫在战略管理史上的大师地位。
《公司战略》是安索夫的代表作和成名作，安索夫整个战略理论的所有基本假设、定理和说明在《公司战略》中都有集中体现，是人们了解、研究战略理论和实践不可忽视的一本书。
有必要了解一下当时的时代背景，只有这样才能真正深入了解安索夫战略管理体系。时势造英雄，安索夫之所以成为战略巨匠，在于他顺应了管理主题从生产管理、市场营销乃至人的管理向战略管理转变的管理演进大势。
不妨梳理一下20世纪上半叶管理主题的演进及其背后深层次的原因。从某种意义上讲，战略管理时代的来临，战略管理成为企业管理最为耀眼的分支，是时代的要求。
20世纪上半叶管理主题的演进路径可以用图3表示。
可以看出，战略管理并非最早的管理主题。20世纪初到40年代，整个企业管理主题是基于关注内部、提高生产效率的管理活动，“科学管理之父”泰勒、“管理过程之父”法约尔、官僚组织理论提出者韦伯、流水线生产管理缔造者福特等巨匠就是诞生于这一时期；20世纪50年代随着从“卖方市场”转向“买方市场”，在相对过剩时代如何将产品卖出去成为摆在企业面前需要迫切解决的一件事，市场营销走上历史舞台并大放异彩，“现代营销学之父”科特勒就活跃在这一时期；20世纪60年代之后，随着环境变化的节奏日益加快和竞争的不断加剧，“战略管理”逐渐进入人们的视野，此后一大批战略大师前赴后继走向历史舞台，安索夫就是其中一位。
安索夫首次提出战略规划的思想，将人们对企业管理关注点从以往的生产效率、人的效率（霍桑实验）、营销效率引向更高层次的战略层面。他把人们从关注供应链效率（运营效益）转向关注结构效率，从关注局部效率转向关注整体效率。尽管我们必须承认，促进这种改变的，还包括安索夫同期的大师德鲁克、钱德勒等人，但明确提出“战略规划”思想及其方法，并给当时的职业经理人一本类似操作手册的实用战略规划方法与流程的，当属其中的佼佼者安索夫。 从“安索夫矩阵”到企业战略四要素
战略规划，主要根据过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方法来采取行动，从而达到企业长期发展的利益目标。为了阐述如何进行战略规划，《公司战略》阐述了战略的基本概念、战略决策、多元化战略以及战略协同等内容。以下一一摘取其思想精华。
安索夫重点讨论了战略的构成。企业战略的构成要素一直是战略管理的重要课题，不同的学者持不同的观点，例如伊丹敬之的“三要素说”，认为企业战略由产品市场群、业务活动领域、经营资源群等三要素构成。在《公司战略》中，安索夫则提出，企业战略由四种要素构成，包括产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。在四个构成部分中，安索夫尤为关注增长向量，认为增长向量描述了企业如何从现有产品市场组合向未来产品市场组合进行转向的问题。“安索夫矩阵”，就是用来描述企业“增长向量”的工具，因此“增长向量”也称为“成长方向”。
战略的核心是增长管理。《公司战略》成书于1965年，提出企业增长的不同方向，而实际上早在1957年安索夫就在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，提出企业的公司层面战略以及公司的增长方向。当然，将企业战略区分为公司层面和业务层面也是安索夫的另一个学术贡献。安索夫认为，公司层面的战略本质是四种因素，即现有产品、未来产品、现有市场和未来市场的合理组合。这四种组合成为日后著名的“安索夫矩阵”的雏形，是安索夫战略理论体系的重要组成部分。在1988年新版《公司战略》中，安索夫将其明确为“组合战略”。半个世纪过去，这个“简单公式”依然给人以很大的启发。
我们以四种增长战略之一的“市场渗透”为例。当市场和商品都相同时，意味着以现有的产品面对现有的顾客。此时，就要以目前的产品市场组合为基础，力求增大产品的市场占有率。通过促销或提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或说服消费者改变使用习惯、增加购买量，来实现市场渗透的目的。当采用这一战略时，顾客保有和提高使用频率是两个极为重要的方面。顾客保有是指企业能够挽留现有的顾客，而不使其转向其他竞争者，这可以通过会员制等办法实现；提高使用频率是指鼓励顾客经常享用企业的各项服务，比如，美国运通公司鼓动现有用户介绍新用户，其方式是每个新用户登记后，便赠送免费商品。再比如，很多互联网教育机构的拉新方式，也都是以老带新。这两种方法一直到现在仍活跃在我们的市场上。
安索夫用大量的篇幅来探讨安索夫模型——一个相当复杂的用来进行战略决策的框架，这是《公司战略》的精髓所在。安索夫认为战略决策不同于其他两种决策，即行政决策和运作决策，是应当引起高度重视的一个问题。所以，安索夫提出企业战略的制定过程是一个正规化、条理化的计划过程。后来他也接受了其他学者的建议，在《新公司战略》中进行了修改。安索夫将整个模型的特征归纳为：层级型的决策，从高度聚合的决策开始，逐级深入到更加具体的决策，他在书中提出“这样做看起来会多次解决同一个问题，但是结果会越来越精确”。
伟大往往伴随着局限，和历史上的众多伟人一样，这也是安索夫备受争议之处。安索夫过于追求战略规划流程的严谨性。不过，尽管用今天的眼光来看，安索夫在书中提出的战略规划的做法过于强调结构完美和确定性，似乎有点“过犹不及”，但他在历史上第一次分析企业的战略、政策、方案和操作程序，对当时普遍缺乏战略思维的企业意义重大。当然，安索夫后来也接受建议，在《公司战略》的修订版——1988年的《新公司战略》——一书中进行了修改。
不少学者非常不认可安索夫提出的流程冗长的战略规划方法，《公司战略》出版之后很多人对此展开批评并持续了20年。在《战略规划的兴衰》中，明茨伯格首先对安索夫的战略规划流程进行抨击，之后在他的《战略历程：纵览战略管理学派》中依然火力不减，继续对“计划学派”进行激烈抨击：他把战略管理的众多学派划分为10个，其中安索夫的“战略规划”被归入计划学派并对此进行批评，认定安索夫基于连续性的战略规划假设存在本质缺陷。
但是，笔者坚定地认为，一方面，正是这些程序化的东西使企业战略在某种程度上有章可循；另一方面，在程序上“机械化”不仅对当时企业管理具有现实意义，即使在今天仍有积极意义。一个显而易见的情景就是，今天战略管理的正式程序不是多了，而是恰恰相反，还不够。与战略内容（制定什么战略）同样重要的是战略过程（如何制定战略），要避免战略管理流于形式，今天的我们可能仍然需要从安索夫看似机械的战略规划方法论中汲取合理成分，为我所用。
此外，安索夫还分析了多元化的原因、多元化的类型（水平多元化、垂直多元化、同心多元化和集团多元化等四种）、多元化的利弊等问题。总体而言，由于时代的局限，因为当时的企业并未频繁实施多元化战略，安索夫的论述远没有后人精彩，比如迈克尔·安尔德的《公司层面战略》。
生命力强劲的安索夫战略范式
距离《公司战略》出版时间1965年已经过去半个多世纪了，今天来看安索夫无愧于“战略管理之父”的称号，太多的“第一”和他相伴，今天我们司空见惯的“公司战略”“战略规划”“战略管理”“战略决策”“多元化战略”“竞争战略”“战略协同”甚至“内外部环境分析”，都是安索夫提出的；不仅如此，安索夫之所以是“战略管理之父”，还体现在他为其他流派提供源泉和养分，例如1979年安索夫出版《战略管理》，他除了系统地提出了战略管理的八大要素模式之外，还提出了战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。所谓权变，简单理解就是权宜应变，这为后来动态竞争、动态能力等理论提供了思想源泉。
这还是停留在浅层次上的认识，重新认识安索夫战略范式更重要的意义在于：在安索夫之前，战略规划从未进入企业管理者的视野，管理者花费大量的時间和精力在点效率（泰勒的科学管理主要是提升岗位效率，即点效率）、线效率（亨利的流水线生产管理主要是提升生产线效率，即线效率）上，是安索夫让管理者重新认识和重视战略规划和战略管理，让企业所有管理活动置于同一个框架——企业战略——之下，共同致力于面效率的提升，尽管这在今天已成为常识。
至于明茨伯格等人对安索夫战略范式的批评，笔者认为克罗齐说的“一切历史都是当代史”用在这里恰如其分。在没人重视战略的时代，提出战略规划和战略管理，历史会对安索夫的贡献作出公正的评价。值得一提的是，BCG咨询马丁·里维斯等人的研究再一次还原了安索夫的战略理论在某些情景下的合理性。
复杂商业环境中的最优竞争战略》出版。继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等人在书中创造性地发明了一个战略选择工具——战略调色板。“战略调色板”中包含了五种截然不同的商业环境以及与之相应的最适宜的战略管理方式，认为如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用“经典型战略”（做大）（如图4）。
可以看出，在慢周期行业，即那些可塑性低、预测性高的行业（例如电池行业，一种新的电池形态取代旧的，往往需要10年至20年之久），安索夫在半个世纪之前提出的“战略规划”依然大有用武之地。这些行业在今天依然普遍存在，因此只要稍加修改即可派上用场。
当今时代，很多企业已经意识到企业战略的重要性，但令人遗憾的是，像安索夫这位战略管理的首创者和战略大师，他在公司战略、战略管理提出的核心概念、框架体系、方法程序，却长期缺席中国企业战略管理实践。直到2002年7月14日，这位战略之父与世长辞，中国大陆都还没有引入他著作的中文翻译本。17年后的今天，国内出版他的著作也为数不多，比如专门讨论战略管理技术的《植入战略管理》等经典尚未引入，而已引进的数量有限的中文版本难以全面深入了解这位战略大师的思想全貌。
目前市场上常见的图书解读产品往往单本呈现，过于切割，因此我们的基本态度是：拒绝碎片化阅读，带你进入体系化的经管图书世界。体系化，可以是战略、组织、营销、人力资源等经管领域的历史梳理，也可以是某一位经管大师自身的系列作品，还可以是某一主题下，例如时间管理、情绪管理这样的职场指南的集合。我们拥抱经典作品，因为历久弥香；我们也欢迎时下的“新经典”，因为切近现实。
自1965年“战略管理之父”安索夫出版《公司战略》以来，这50多年战略管理研究其实始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？
战略学家认为，战略选择是企业之间竞争优势存在差异的根本原因。因此，如何构建和获取竞争优势成为战略研究的核心问题。战略是环境的产物，说起对上述问题的回答，从时间维度看， 陆续出现了古典学派、定位学派、资源学派等学说和主张（如图1）。
可以发现，不同学派从不同方向、不同角度来研究竞争优势，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势这一战略根本问题提供了较为全面的视角。例如，定位学派认为要构建竞争优势，企业应该定位于具有吸引力的产业中最易于防守的强势位置；资源学派将视角转移到了企业内部的资源与能力，主张企业应该利用独特的资源与能力来实施难以被竞争对手模仿的战略；又如，针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的资源学派，动态能力理论（能力学派的一个分支）提出了“短暂竞争优势”的概念；再如，针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作理论（群集学派的一个分支）则认为竞争优势也可能来自“合作”……这些表面看似“互相矛盾”的主张，不仅反映了战略学者对战略认识的加深，也是时代变迁与竞争深化在战略研究上的映射。
下面，让我们穿透战略管理丛林的迷雾，从源头开始，从古典学派的大师和他们的作品出发，开始一段荡气回肠而又精彩绝伦的战略历程吧。
随着管理教育的普及，一些经典的战略管理工具逐渐为人熟知，例如图2这个二維矩阵，它是应用最广泛的营销分析工具之一，从产品和市场两个维度的“相同”与“不同”把企业增长战略分为了四个：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化。
这个模型清晰明了，它就是安索夫矩阵，工具的发明者是战略管理大厦的奠基者、古典学派的代表人物安索夫。不过，安索夫矩阵仅仅是安索夫的一个思想篇章而已，安索夫的传奇一生为整个战略管理理论贡献了无穷智慧。
战略管理之父走上时代舞台
1918年，混血儿安索夫出生于苏俄时代的远东城市海参崴，16岁时，全家移民到了美国纽约。二战期间，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。1950年安索夫进入美国军方的军事智囊机构兰德基金会工作，1956年安索夫离开兰德基金会加盟航空公司洛克希德公司。值得一提的是，尽管安索夫早期的经历和军事相关，但安索夫却强烈反对把军事战略简单地和企业战略类比，这和很多建议从军事中寻找战略灵感的学者们，形成了鲜明对比。
1963年安索夫在积累了足够的实业经验后，开始进入学术研究领域发展，任职卡内基-梅隆大学经营管理研究生院，专门从事战略管理研究、教学和咨询。1965年安索夫正式出版《公司战略》（Corporate Strategy），这一举奠定了安索夫在战略管理史上的大师地位。
《公司战略》是安索夫的代表作和成名作，安索夫整个战略理论的所有基本假设、定理和说明在《公司战略》中都有集中体现，是人们了解、研究战略理论和实践不可忽视的一本书。
有必要了解一下当时的时代背景，只有这样才能真正深入了解安索夫战略管理体系。时势造英雄，安索夫之所以成为战略巨匠，在于他顺应了管理主题从生产管理、市场营销乃至人的管理向战略管理转变的管理演进大势。
不妨梳理一下20世纪上半叶管理主题的演进及其背后深层次的原因。从某种意义上讲，战略管理时代的来临，战略管理成为企业管理最为耀眼的分支，是时代的要求。
20世纪上半叶管理主题的演进路径可以用图3表示。
可以看出，战略管理并非最早的管理主题。20世纪初到40年代，整个企业管理主题是基于关注内部、提高生产效率的管理活动，“科学管理之父”泰勒、“管理过程之父”法约尔、官僚组织理论提出者韦伯、流水线生产管理缔造者福特等巨匠就是诞生于这一时期；20世纪50年代随着从“卖方市场”转向“买方市场”，在相对过剩时代如何将产品卖出去成为摆在企业面前需要迫切解决的一件事，市场营销走上历史舞台并大放异彩，“现代营销学之父”科特勒就活跃在这一时期；20世纪60年代之后，随着环境变化的节奏日益加快和竞争的不断加剧，“战略管理”逐渐进入人们的视野，此后一大批战略大师前赴后继走向历史舞台，安索夫就是其中一位。
安索夫首次提出战略规划的思想，将人们对企业管理关注点从以往的生产效率、人的效率（霍桑实验）、营销效率引向更高层次的战略层面。他把人们从关注供应链效率（运营效益）转向关注结构效率，从关注局部效率转向关注整体效率。尽管我们必须承认，促进这种改变的，还包括安索夫同期的大师德鲁克、钱德勒等人，但明确提出“战略规划”思想及其方法，并给当时的职业经理人一本类似操作手册的实用战略规划方法与流程的，当属其中的佼佼者安索夫。 从“安索夫矩阵”到企业战略四要素
战略规划，主要根据过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方法来采取行动，从而达到企业长期发展的利益目标。为了阐述如何进行战略规划，《公司战略》阐述了战略的基本概念、战略决策、多元化战略以及战略协同等内容。以下一一摘取其思想精华。
安索夫重点讨论了战略的构成。企业战略的构成要素一直是战略管理的重要课题，不同的学者持不同的观点，例如伊丹敬之的“三要素说”，认为企业战略由产品市场群、业务活动领域、经营资源群等三要素构成。在《公司战略》中，安索夫则提出，企业战略由四种要素构成，包括产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。在四个构成部分中，安索夫尤为关注增长向量，认为增长向量描述了企业如何从现有产品市场组合向未来产品市场组合进行转向的问题。“安索夫矩阵”，就是用来描述企业“增长向量”的工具，因此“增长向量”也称为“成长方向”。
战略的核心是增长管理。《公司战略》成书于1965年，提出企业增长的不同方向，而实际上早在1957年安索夫就在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，提出企业的公司层面战略以及公司的增长方向。当然，将企业战略区分为公司层面和业务层面也是安索夫的另一个学术贡献。安索夫认为，公司层面的战略本质是四种因素，即现有产品、未来产品、现有市场和未来市场的合理组合。这四种组合成为日后著名的“安索夫矩阵”的雏形，是安索夫战略理论体系的重要组成部分。在1988年新版《公司战略》中，安索夫将其明确为“组合战略”。半个世纪过去，这个“简单公式”依然给人以很大的启发。
我们以四种增长战略之一的“市场渗透”为例。当市场和商品都相同时，意味着以现有的产品面对现有的顾客。此时，就要以目前的产品市场组合为基础，力求增大产品的市场占有率。通过促销或提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或说服消费者改变使用习惯、增加购买量，来实现市场渗透的目的。当采用这一战略时，顾客保有和提高使用频率是两个极为重要的方面。顾客保有是指企业能够挽留现有的顾客，而不使其转向其他竞争者，这可以通过会员制等办法实现；提高使用频率是指鼓励顾客经常享用企业的各项服务，比如，美国运通公司鼓动现有用户介绍新用户，其方式是每个新用户登记后，便赠送免费商品。再比如，很多互联网教育机构的拉新方式，也都是以老带新。这两种方法一直到现在仍活跃在我们的市场上。
安索夫用大量的篇幅来探讨安索夫模型——一个相当复杂的用来进行战略决策的框架，这是《公司战略》的精髓所在。安索夫认为战略决策不同于其他两种决策，即行政决策和运作决策，是应当引起高度重视的一个问题。所以，安索夫提出企业战略的制定过程是一个正规化、条理化的计划过程。后来他也接受了其他学者的建议，在《新公司战略》中进行了修改。安索夫将整个模型的特征归纳为：层级型的决策，从高度聚合的决策开始，逐级深入到更加具体的决策，他在书中提出“这样做看起来会多次解决同一个问题，但是结果会越来越精确”。
伟大往往伴随着局限，和历史上的众多伟人一样，这也是安索夫备受争议之处。安索夫过于追求战略规划流程的严谨性。不过，尽管用今天的眼光来看，安索夫在书中提出的战略规划的做法过于强调结构完美和确定性，似乎有点“过犹不及”，但他在历史上第一次分析企业的战略、政策、方案和操作程序，对当时普遍缺乏战略思维的企业意义重大。当然，安索夫后来也接受建议，在《公司战略》的修订版——1988年的《新公司战略》——一书中进行了修改。
不少学者非常不认可安索夫提出的流程冗长的战略规划方法，《公司战略》出版之后很多人对此展开批评并持续了20年。在《战略规划的兴衰》中，明茨伯格首先对安索夫的战略规划流程进行抨击，之后在他的《战略历程：纵览战略管理学派》中依然火力不减，继续对“计划学派”进行激烈抨击：他把战略管理的众多学派划分为10个，其中安索夫的“战略规划”被归入计划学派并对此进行批评，认定安索夫基于连续性的战略规划假设存在本质缺陷。
但是，笔者坚定地认为，一方面，正是这些程序化的东西使企业战略在某种程度上有章可循；另一方面，在程序上“机械化”不仅对当时企业管理具有现实意义，即使在今天仍有积极意义。一个显而易见的情景就是，今天战略管理的正式程序不是多了，而是恰恰相反，还不够。与战略内容（制定什么战略）同样重要的是战略过程（如何制定战略），要避免战略管理流于形式，今天的我们可能仍然需要从安索夫看似机械的战略规划方法论中汲取合理成分，为我所用。
此外，安索夫还分析了多元化的原因、多元化的类型（水平多元化、垂直多元化、同心多元化和集团多元化等四种）、多元化的利弊等问题。总体而言，由于时代的局限，因为当时的企业并未频繁实施多元化战略，安索夫的论述远没有后人精彩，比如迈克尔·安尔德的《公司层面战略》。
生命力强劲的安索夫战略范式
距离《公司战略》出版时间1965年已经过去半个多世纪了，今天来看安索夫无愧于“战略管理之父”的称号，太多的“第一”和他相伴，今天我们司空见惯的“公司战略”“战略规划”“战略管理”“战略决策”“多元化战略”“竞争战略”“战略协同”甚至“内外部环境分析”，都是安索夫提出的；不仅如此，安索夫之所以是“战略管理之父”，还体现在他为其他流派提供源泉和养分，例如1979年安索夫出版《战略管理》，他除了系统地提出了战略管理的八大要素模式之外，还提出了战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。所谓权变，简单理解就是权宜应变，这为后来动态竞争、动态能力等理论提供了思想源泉。
这还是停留在浅层次上的认识，重新认识安索夫战略范式更重要的意义在于：在安索夫之前，战略规划从未进入企业管理者的视野，管理者花费大量的時间和精力在点效率（泰勒的科学管理主要是提升岗位效率，即点效率）、线效率（亨利的流水线生产管理主要是提升生产线效率，即线效率）上，是安索夫让管理者重新认识和重视战略规划和战略管理，让企业所有管理活动置于同一个框架——企业战略——之下，共同致力于面效率的提升，尽管这在今天已成为常识。
至于明茨伯格等人对安索夫战略范式的批评，笔者认为克罗齐说的“一切历史都是当代史”用在这里恰如其分。在没人重视战略的时代，提出战略规划和战略管理，历史会对安索夫的贡献作出公正的评价。值得一提的是，BCG咨询马丁·里维斯等人的研究再一次还原了安索夫的战略理论在某些情景下的合理性。
复杂商业环境中的最优竞争战略》出版。继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等人在书中创造性地发明了一个战略选择工具——战略调色板。“战略调色板”中包含了五种截然不同的商业环境以及与之相应的最适宜的战略管理方式，认为如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用“经典型战略”（做大）（如图4）。
可以看出，在慢周期行业，即那些可塑性低、预测性高的行业（例如电池行业，一种新的电池形态取代旧的，往往需要10年至20年之久），安索夫在半个世纪之前提出的“战略规划”依然大有用武之地。这些行业在今天依然普遍存在，因此只要稍加修改即可派上用场。
当今时代，很多企业已经意识到企业战略的重要性，但令人遗憾的是，像安索夫这位战略管理的首创者和战略大师，他在公司战略、战略管理提出的核心概念、框架体系、方法程序，却长期缺席中国企业战略管理实践。直到2002年7月14日，这位战略之父与世长辞，中国大陆都还没有引入他著作的中文翻译本。17年后的今天，国内出版他的著作也为数不多，比如专门讨论战略管理技术的《植入战略管理》等经典尚未引入，而已引进的数量有限的中文版本难以全面深入了解这位战略大师的思想全貌。