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克服“原罪” 乘势而上
2000年1月，美的集团将物流业务剥离，成立了安得物流有限公司。但是，由于安得的出身，往往被其他家电制造企业拒之门外。安得在万不得已中，开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求。
安得成立时，美的集团定下了两大目标：一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本。二是安得在我国的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。虽然除了投资方和安得自己，没有多少人看好他们。安得却就此踩上市场的平衡木，小心翼翼地向美的以外的客户推销自己。
然而，安得的强项在家电物流，但脱胎于美的集团的“身世”在开拓市场时却成为一种“原罪”，即很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果能够安心选择安得为其提供物流服务呢？那不就等于把自己的库房大门向美的敞开了吗？
但安得在进行合同沟通时，一直强调这是一种优势。正因为有这样的出身与背景，他们能够更深入地了解整个家电市场的动作流程，能够比其它第三方物流企业更深刻地了解家电制造企业的流程系统。在服务推广中，安得一直将诚信与服务质量放在首位，几年下来，客户对安得的疑虑消除了。
与此同时，安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了四大仓储中心，在南京、西安、北京、上海等商流发达的城市设立了10个物流中心，还在全国的68个城市铺就了营业网点。如此资源优势，立即赢得企业的青睐。
2000年下半年到2001年上半年，安得提出网络概念。通过“地网”和“天网”，即遍布全国的网点和基于Internet的物流信息系统，为有全国物流需求的大中型制造企业服务提供物流服务。
美的集团的出手是安得建网的关键助力。美的集团将自己原来控制的仓库直接交给安得管理，使安得轻而易举就获得其竞争对手梦寐以求的遍布全国的实体网络。目前，安得管理仓库总面积达100多万平方米，全国30多个物流中心及100多个营业网点，结成了高效的网络化营运架构。
由于服务到位，信誉良好，到2002年，安得已同多家知名企业建立了战略合作关系。当时，中国企业物流外包态势出现明显好转，许多企业不仅仅限于让安得为其提供单纯的干线运输和仓储业务，更多的客户希望安得能够负责整个项目的物流管理，这对安得的管理水平提出了更高的要求。
目前，安得已经与美的、长虹、TCL、荣事达、可耐福、海螺型材，乐百氏、百事可乐、娃哈哈等大型的家电、建材、快消品企业，达成了战略合作关系。今天的安得，已经不再是当年别人心目中只会做家电物流的安得了。
孵化“第四方物流”新理念
在中国家电企业当中，美的是个管理新思想迭出的企业。安得继承并发扬了这一点，常会推出一些令业界耳目一新的管理概念和运作方法，其中也不乏一些令业界“振奋”的大动作。比如2002年11月，安得成立了国内第一家由第三方物流公司孵化的第四方物流公司—安得物流广州供应链技术公司。
在安得成立供应链技术公司时，国内市场上物流公司已“遍地开花”，许多货主企业在物流外包问题上徘徊不定。原本安得提出“从运作促集成”，就是通过物流业务的运作，慢慢把客户的业务揽过来，再由安得对之优化集成。但正是在这种市场迷茫的状态下，安得发现，这种模式面对国内客户的试探、徘徊心理，很不容易成功。于是，安得就想成立一个技术公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。
安得物流将公司归于整个供应链的定义之下，对供应链的重视无与伦比。安得物流有限公司总经理卢立新认为，中国物流业亟待改变无序竞争的市场格局，成立该公司即是这种需求使然。
当时，国内物流行业处于一种低层次的无序竞争状态，竞争的层面仅限于简单的运输与仓储服务，企业普遍缺乏对整个供应链进行运作的技能和真正整合供应链流程的相关技术，很难给企业客户制定合理的物流解决方案，物流成本也居高不下。为此，安得与母公司美的集团决定，成立独立运作且更为专业的安得供应链管理技术公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。
网罗“千里马”
安得把公司的发展归结为“人才”。安得的人才政策是“人尽其才”。卢立新告诉记者，有些企业是先有伯乐而后有千里马，而安得则先让“千里马”出来跑，再根据“马”的不同特性，确定其利用方法。
作为中国物流百强企业、国内首批AAAA级综合服务型物流企业之一，安得一直注重人才的培养。目前，安得是几家物流专业院校的培训基地，很多优秀的物流人才通过在安得实习而热爱安得，并留在了安得。专业知识与实际操作能力成为安得物流人才的基本功。
同时，安得注重员工培训，不定期聘请国内外多名物流学术权威作战略顾问，传播国际、国内物流业最新动态，指导公司改进物流业务流程，引进物流先进管理理念和技术手段。安得还与教育机构合作，创办现代物流专业研究生班，全面提高骨干员工现代物流的理论、管理和业务水平。
为了更好地发现并储备人才，2007年，安得与教育部高校物流类专业教育指导委员会、中国物流与采购联合会举办了“全国大学生物流设计大赛”，并成为本次大赛的独家案例提供方。
本次大赛，安得收获的不仅是“秀才”们对安得未来的设计，而更多的收获则在于，众多的“秀才”在颁奖大赛的现场，与安得签订了《就业意向协议书》。这就预示了安得在未来的几年中，将不断地注入优质的、新鲜的血液。“有了人才，我们就什么都不缺了”，足见卢立新对人才的重视和尊重。
立足主业 多处开花
现在，安得发展的重点相当明晰。在服务的行业结构方面，除了家电业朝深度化发展之外，快速消费品、新型建材等也取得可喜的业绩，安得已经成为一家综合性物流服务提供商。
另外，安得还将推出物流渠道的变革，以满足客户越来越趋向的小批量、多批次的需求，以此提高配送、仓储的服务效率。
安得还把目光伸向海外物流市场。卢立新认为，和中国几乎所有的行业一样，物流公司之间的合作是未来中国物流的发展方向。他认为，国外物流企业有技术上的优势，但是在中国市场，这些企业在运作的时候就比不上本土的物流企业；因为国内的物流市场不规范，本土的物流企业更加了解本地的物流情况，能够灵活运作。比如在中国，UPS负责摩托罗拉在中国的物流管理和考核，很多业务就交给本地物流公司来做。
2006年，安得正式与新加坡吉宝物流公司“联姻”，真正涉足国际物流。尽管目前的海外业务远不及国内的业务成熟，但安得的野心同样值得业界赞许。
一位哲人说过，“有野心，就有未来”。对于安得物流—这个野心与匠心并具的第三方物流企业来说，未来值得业界期待。
2000年1月，美的集团将物流业务剥离，成立了安得物流有限公司。但是，由于安得的出身，往往被其他家电制造企业拒之门外。安得在万不得已中，开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求。
安得成立时，美的集团定下了两大目标：一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本。二是安得在我国的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。虽然除了投资方和安得自己，没有多少人看好他们。安得却就此踩上市场的平衡木，小心翼翼地向美的以外的客户推销自己。
然而，安得的强项在家电物流，但脱胎于美的集团的“身世”在开拓市场时却成为一种“原罪”，即很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果能够安心选择安得为其提供物流服务呢？那不就等于把自己的库房大门向美的敞开了吗？
但安得在进行合同沟通时，一直强调这是一种优势。正因为有这样的出身与背景，他们能够更深入地了解整个家电市场的动作流程，能够比其它第三方物流企业更深刻地了解家电制造企业的流程系统。在服务推广中，安得一直将诚信与服务质量放在首位，几年下来，客户对安得的疑虑消除了。
与此同时，安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了四大仓储中心，在南京、西安、北京、上海等商流发达的城市设立了10个物流中心，还在全国的68个城市铺就了营业网点。如此资源优势，立即赢得企业的青睐。
2000年下半年到2001年上半年，安得提出网络概念。通过“地网”和“天网”，即遍布全国的网点和基于Internet的物流信息系统，为有全国物流需求的大中型制造企业服务提供物流服务。
美的集团的出手是安得建网的关键助力。美的集团将自己原来控制的仓库直接交给安得管理，使安得轻而易举就获得其竞争对手梦寐以求的遍布全国的实体网络。目前，安得管理仓库总面积达100多万平方米，全国30多个物流中心及100多个营业网点，结成了高效的网络化营运架构。
由于服务到位，信誉良好，到2002年，安得已同多家知名企业建立了战略合作关系。当时，中国企业物流外包态势出现明显好转，许多企业不仅仅限于让安得为其提供单纯的干线运输和仓储业务，更多的客户希望安得能够负责整个项目的物流管理，这对安得的管理水平提出了更高的要求。
目前，安得已经与美的、长虹、TCL、荣事达、可耐福、海螺型材，乐百氏、百事可乐、娃哈哈等大型的家电、建材、快消品企业，达成了战略合作关系。今天的安得，已经不再是当年别人心目中只会做家电物流的安得了。
孵化“第四方物流”新理念
在中国家电企业当中，美的是个管理新思想迭出的企业。安得继承并发扬了这一点，常会推出一些令业界耳目一新的管理概念和运作方法，其中也不乏一些令业界“振奋”的大动作。比如2002年11月，安得成立了国内第一家由第三方物流公司孵化的第四方物流公司—安得物流广州供应链技术公司。
在安得成立供应链技术公司时，国内市场上物流公司已“遍地开花”，许多货主企业在物流外包问题上徘徊不定。原本安得提出“从运作促集成”，就是通过物流业务的运作，慢慢把客户的业务揽过来，再由安得对之优化集成。但正是在这种市场迷茫的状态下，安得发现，这种模式面对国内客户的试探、徘徊心理，很不容易成功。于是，安得就想成立一个技术公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。
安得物流将公司归于整个供应链的定义之下，对供应链的重视无与伦比。安得物流有限公司总经理卢立新认为，中国物流业亟待改变无序竞争的市场格局，成立该公司即是这种需求使然。
当时，国内物流行业处于一种低层次的无序竞争状态，竞争的层面仅限于简单的运输与仓储服务，企业普遍缺乏对整个供应链进行运作的技能和真正整合供应链流程的相关技术，很难给企业客户制定合理的物流解决方案，物流成本也居高不下。为此，安得与母公司美的集团决定，成立独立运作且更为专业的安得供应链管理技术公司，从物流规划着手，再配上良好的运作，达到为客户提高服务和降低成本的目的。
网罗“千里马”
安得把公司的发展归结为“人才”。安得的人才政策是“人尽其才”。卢立新告诉记者，有些企业是先有伯乐而后有千里马，而安得则先让“千里马”出来跑，再根据“马”的不同特性，确定其利用方法。
作为中国物流百强企业、国内首批AAAA级综合服务型物流企业之一，安得一直注重人才的培养。目前，安得是几家物流专业院校的培训基地，很多优秀的物流人才通过在安得实习而热爱安得，并留在了安得。专业知识与实际操作能力成为安得物流人才的基本功。
同时，安得注重员工培训，不定期聘请国内外多名物流学术权威作战略顾问，传播国际、国内物流业最新动态，指导公司改进物流业务流程，引进物流先进管理理念和技术手段。安得还与教育机构合作，创办现代物流专业研究生班，全面提高骨干员工现代物流的理论、管理和业务水平。
为了更好地发现并储备人才，2007年，安得与教育部高校物流类专业教育指导委员会、中国物流与采购联合会举办了“全国大学生物流设计大赛”，并成为本次大赛的独家案例提供方。
本次大赛，安得收获的不仅是“秀才”们对安得未来的设计，而更多的收获则在于，众多的“秀才”在颁奖大赛的现场，与安得签订了《就业意向协议书》。这就预示了安得在未来的几年中，将不断地注入优质的、新鲜的血液。“有了人才，我们就什么都不缺了”，足见卢立新对人才的重视和尊重。
立足主业 多处开花
现在，安得发展的重点相当明晰。在服务的行业结构方面，除了家电业朝深度化发展之外，快速消费品、新型建材等也取得可喜的业绩，安得已经成为一家综合性物流服务提供商。
另外，安得还将推出物流渠道的变革，以满足客户越来越趋向的小批量、多批次的需求，以此提高配送、仓储的服务效率。
安得还把目光伸向海外物流市场。卢立新认为，和中国几乎所有的行业一样，物流公司之间的合作是未来中国物流的发展方向。他认为，国外物流企业有技术上的优势，但是在中国市场，这些企业在运作的时候就比不上本土的物流企业；因为国内的物流市场不规范，本土的物流企业更加了解本地的物流情况，能够灵活运作。比如在中国，UPS负责摩托罗拉在中国的物流管理和考核，很多业务就交给本地物流公司来做。
2006年，安得正式与新加坡吉宝物流公司“联姻”，真正涉足国际物流。尽管目前的海外业务远不及国内的业务成熟，但安得的野心同样值得业界赞许。
一位哲人说过，“有野心，就有未来”。对于安得物流—这个野心与匠心并具的第三方物流企业来说，未来值得业界期待。