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【摘要】工程项目管理是在总公司的领导下、工程负责人的具体执行中，充分发挥各个成员的职能，以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与（费用）投资目标内完成，是工程建设过程中的关键一环。本文结合实际工作经验，主要从人员管理、计划管理、进度管理、质量管理、合同管理等方面进行探讨。
【关键词】人员管理；计划管理；进度管理；质量管理；合同管理；经验体会
引言
在当前市场竞争越来越激烈、项目的利润空间越来越小的形势下，企业要生存和发展就需要进一步增强项目管理的精细化，进一步增强项目的获利能力，进一步扩大项目效益。工程项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。随着社会发展的进步，建筑业的国际化，工程项目管理逐渐成为工程建设过程中的关键一环。工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制，其内容主要包涵：人员管理、计划管理、进度管理、质量管理、合同管理等方面，主要是通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、（费用）投资目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性。
1 人员管理
一个项目的成功与否，人是至关重要的，谁赢得了人心，就赢得了天下．
首先，项目经理自身要不断的提高，树立威信，从项目科学性、合理性的角度来思考问题，人性化管理，重视项目成员的意见，重视执行过程中的细节，并在操作过程中及时调整、修改和完善。平时与项目人员多沟通、以表扬鼓励为主，感情联络与制度约束并重，不可偏颇。
其次，要采取有效措施提高项目部各管理者的素质，充分调动项目成员的积极性，保证施工过程的严肃性、规范性，从根本上保证工程质量。采用民主的工作作风，不独断专行，充分发挥项目成员的积极性和创造性。建立互相信任、和谐的工作氛围，合理地分配工作任务，公平地进行奖励，客观、公正地接受反馈意见，对上层的指令、决策应清楚地、快速地通知项目成员和相关职能部门。
在项目人员管理上要做到以下几个方面：第一，项目所属人员必须在项目经理的领导下，服从项目工作分配，努力完成本职工作，为项目各项工作的顺利开展贡献自己的力量；第二，体现对项目每名成员的重视和尊重。工作上各尽所能，按能力分工，凭贡献分配，团结协作，讲究配合，树立服务意识；第三，项目人员要以本企业利益为重，积极维护和争取企业利益，个人服从项目，项目服从公司，同心同德努力提高经济效益。第四，严格执行公司、项目部的各项管理规定，自觉遵守规章制度，服从管理，维护执行项目经理部的各项决定，顾全大局，不违章违纪。第五，在工作中既要做好分工，又要搞好协作，树立“一盘棋”的思想，工作中杜绝推诿、扯皮，一切行为以施工大局为重。
2 计划管理
工程项目施工计划管理，是确保安全、优质、准点、文明施工的重要条件。它的目的是组织有序施工，用最少的资源，实现工期总目标。它由两部分组成，一是制定工期总目标，编制施工计划；二是组织实施施工计划，实现工期总目标。
计划管理要重视年度计划，阶段计划，更要重视月计划、旬计划、周计划，因为工作是处于动态，事情是不断变化的，月计划、旬计划、周计划具有可控性，不空洞、不流于形式。计划管理的基本方法简单总结如下：首先，采用三级计划组合编制施工计划，即一级工程总施工进度计划、二级月施工进度计划、三级周施工进度计划。客观规律方法、组织方法、系统方法是编制三级计划的有效方法，三者之间关系非常密切，前者着眼于具体过程的策划，后者着眼于工期总目标的策划，联合使用这三种方法会收到满意的效果。其次，科学合理的实施方法是施工计划顺利进行的保证，常用的方法有：周计划的动态滚动法，该法的特点是增强预见性，把问题解决在施工之前，是一种主动、积极的方法；月、周计划的动态循环法，该法特点是，编制计划—实施计划—检查进度—调整计划—再实施—再检查—再调整，如此循环反复；总计划的节点控制法；施工计划、资源计划的互动法等。
3 进度管理
进度管理必须满足工程总的进度，这是硬性的，不容商量的。我们主要控制重要的节点时间，关键工期。时间再紧，执行时也要给自己留点机动和缓冲的时间，因为总有意想不到的事发生，和不可预见的因素。
项目管理者应根据项目生产状况，合理制定一套完整的项目施工总进度控制计划步骤，一般来讲遵循以下步骤：第一，采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度；第二，在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题；第三，对下期工作做出安排，对一些已开始、但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况；第四，对调整措施和新计划做出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。
4 质量管理
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
提高质量管理的措施主要有以下几个方面：第一，建立和完善工程质量领导责任制。施工企业法定代表人和项目经理对所承建项目的工程质量负有领导责任及终身责任，要依法管理企业。要按照”谁主管，谁负责的”原则，从人员、材料、设备、工序、工艺、技术措施等方面层层落实工程质量责任，做到一级抓一级，层层抓落实；第二，加强材料的质量管理。对进入施工现场的各种建筑材料、构配件、设备进行控制，是保证工程质量的基础。加强材料的质量控制与管理，是提高工程质量的重要保证。对进场的各种建筑材料、构配件、设备等，都必须有出厂合格证和试验报告，必须经取样复检合格方准予使用；对混凝土、砂浆试块必须在监督下取样制作；对进场的各种设备，除必须有合格证、准用证和使用证明外，还应严格检查、认真安装调试，经试运行确认无问题后，方可投入使用；第三，强化工程质量监理。质量管理贯穿于工程建设的全过程。施工阶段的质量控制，主要是对施工生产各个环节或中间产品进行全过程的监督、检查与验收。其质量控制程序和内容随着施工的不同阶段而变化。不论施工准备阶段、施工阶段，还是工程保修阶段。质量监理单位都应按照有关法律法规、技术标准、技术规范及合同规定的要求，认真履行监理职责，而不能有丝毫的懈怠和马虎。
5 合同管理
合同是工作的重要依据，但必须清楚，合同不能包罗万象，面面俱到，合同不明或责任不清的地方，需及时沟通和协商。故，加强合同管理显得尤为重要，在合同管理中应注意以下几个问题。
第一，尽可能采用总包负责制。对于大型工程而言，应力求采用施工总包负责制；第二，采用单价合同。单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果控制好了设计，就完全可以控制施工的最终结算；第三，注意施工索赔。索赔的出现是工程管理进步的表现，施工单位没有很高的管理水平是不能取得索赔成功的。这就要求我们的业主及监理单位，也必须具备很高的管理水平，才能在索赔面前保持清醒的头脑，做到有利、有理、有节。
结 语
工程项目管理是一个庞大的系统工程，它贯穿于工程建设的全过程，工程项目管理的好坏很大程度上取决于项目实施的各个阶段采取的措施。所以，通过采用科学、规范的管理手段，使建设项目成员在项目实施过程中高效率地完成任务，将工程项目管理方法更好的应用到实际工作中，是需要在实践工作中探索，在理论学习中不断提高的。
【参考文献】
[1] 彼得斯·霍布斯.项目管理(第三版)[M].北京:中国国际广播出版社,2002.
[2] 成虎.工程项目管理[M].北京:高等教育出版社,2004.
[3] 覃礼贤.建筑工程项目管理探讨[J].大众科技,2009(3).
作者简介：李平定(1963--)，男，河南洛阳人，工程师，从事过多个工程项目的管理工作
责任编辑：王轶萌
【关键词】人员管理；计划管理；进度管理；质量管理；合同管理；经验体会
引言
在当前市场竞争越来越激烈、项目的利润空间越来越小的形势下，企业要生存和发展就需要进一步增强项目管理的精细化，进一步增强项目的获利能力，进一步扩大项目效益。工程项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。随着社会发展的进步，建筑业的国际化，工程项目管理逐渐成为工程建设过程中的关键一环。工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制，其内容主要包涵：人员管理、计划管理、进度管理、质量管理、合同管理等方面，主要是通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、（费用）投资目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性。
1 人员管理
一个项目的成功与否，人是至关重要的，谁赢得了人心，就赢得了天下．
首先，项目经理自身要不断的提高，树立威信，从项目科学性、合理性的角度来思考问题，人性化管理，重视项目成员的意见，重视执行过程中的细节，并在操作过程中及时调整、修改和完善。平时与项目人员多沟通、以表扬鼓励为主，感情联络与制度约束并重，不可偏颇。
其次，要采取有效措施提高项目部各管理者的素质，充分调动项目成员的积极性，保证施工过程的严肃性、规范性，从根本上保证工程质量。采用民主的工作作风，不独断专行，充分发挥项目成员的积极性和创造性。建立互相信任、和谐的工作氛围，合理地分配工作任务，公平地进行奖励，客观、公正地接受反馈意见，对上层的指令、决策应清楚地、快速地通知项目成员和相关职能部门。
在项目人员管理上要做到以下几个方面：第一，项目所属人员必须在项目经理的领导下，服从项目工作分配，努力完成本职工作，为项目各项工作的顺利开展贡献自己的力量；第二，体现对项目每名成员的重视和尊重。工作上各尽所能，按能力分工，凭贡献分配，团结协作，讲究配合，树立服务意识；第三，项目人员要以本企业利益为重，积极维护和争取企业利益，个人服从项目，项目服从公司，同心同德努力提高经济效益。第四，严格执行公司、项目部的各项管理规定，自觉遵守规章制度，服从管理，维护执行项目经理部的各项决定，顾全大局，不违章违纪。第五，在工作中既要做好分工，又要搞好协作，树立“一盘棋”的思想，工作中杜绝推诿、扯皮，一切行为以施工大局为重。
2 计划管理
工程项目施工计划管理，是确保安全、优质、准点、文明施工的重要条件。它的目的是组织有序施工，用最少的资源，实现工期总目标。它由两部分组成，一是制定工期总目标，编制施工计划；二是组织实施施工计划，实现工期总目标。
计划管理要重视年度计划，阶段计划，更要重视月计划、旬计划、周计划，因为工作是处于动态，事情是不断变化的，月计划、旬计划、周计划具有可控性，不空洞、不流于形式。计划管理的基本方法简单总结如下：首先，采用三级计划组合编制施工计划，即一级工程总施工进度计划、二级月施工进度计划、三级周施工进度计划。客观规律方法、组织方法、系统方法是编制三级计划的有效方法，三者之间关系非常密切，前者着眼于具体过程的策划，后者着眼于工期总目标的策划，联合使用这三种方法会收到满意的效果。其次，科学合理的实施方法是施工计划顺利进行的保证，常用的方法有：周计划的动态滚动法，该法的特点是增强预见性，把问题解决在施工之前，是一种主动、积极的方法；月、周计划的动态循环法，该法特点是，编制计划—实施计划—检查进度—调整计划—再实施—再检查—再调整，如此循环反复；总计划的节点控制法；施工计划、资源计划的互动法等。
3 进度管理
进度管理必须满足工程总的进度，这是硬性的，不容商量的。我们主要控制重要的节点时间，关键工期。时间再紧，执行时也要给自己留点机动和缓冲的时间，因为总有意想不到的事发生，和不可预见的因素。
项目管理者应根据项目生产状况，合理制定一套完整的项目施工总进度控制计划步骤，一般来讲遵循以下步骤：第一，采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度；第二，在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题；第三，对下期工作做出安排，对一些已开始、但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况；第四，对调整措施和新计划做出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。
4 质量管理
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
提高质量管理的措施主要有以下几个方面：第一，建立和完善工程质量领导责任制。施工企业法定代表人和项目经理对所承建项目的工程质量负有领导责任及终身责任，要依法管理企业。要按照”谁主管，谁负责的”原则，从人员、材料、设备、工序、工艺、技术措施等方面层层落实工程质量责任，做到一级抓一级，层层抓落实；第二，加强材料的质量管理。对进入施工现场的各种建筑材料、构配件、设备进行控制，是保证工程质量的基础。加强材料的质量控制与管理，是提高工程质量的重要保证。对进场的各种建筑材料、构配件、设备等，都必须有出厂合格证和试验报告，必须经取样复检合格方准予使用；对混凝土、砂浆试块必须在监督下取样制作；对进场的各种设备，除必须有合格证、准用证和使用证明外，还应严格检查、认真安装调试，经试运行确认无问题后，方可投入使用；第三，强化工程质量监理。质量管理贯穿于工程建设的全过程。施工阶段的质量控制，主要是对施工生产各个环节或中间产品进行全过程的监督、检查与验收。其质量控制程序和内容随着施工的不同阶段而变化。不论施工准备阶段、施工阶段，还是工程保修阶段。质量监理单位都应按照有关法律法规、技术标准、技术规范及合同规定的要求，认真履行监理职责，而不能有丝毫的懈怠和马虎。
5 合同管理
合同是工作的重要依据，但必须清楚，合同不能包罗万象，面面俱到，合同不明或责任不清的地方，需及时沟通和协商。故，加强合同管理显得尤为重要，在合同管理中应注意以下几个问题。
第一，尽可能采用总包负责制。对于大型工程而言，应力求采用施工总包负责制；第二，采用单价合同。单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果控制好了设计，就完全可以控制施工的最终结算；第三，注意施工索赔。索赔的出现是工程管理进步的表现，施工单位没有很高的管理水平是不能取得索赔成功的。这就要求我们的业主及监理单位，也必须具备很高的管理水平，才能在索赔面前保持清醒的头脑，做到有利、有理、有节。
结 语
工程项目管理是一个庞大的系统工程，它贯穿于工程建设的全过程，工程项目管理的好坏很大程度上取决于项目实施的各个阶段采取的措施。所以，通过采用科学、规范的管理手段，使建设项目成员在项目实施过程中高效率地完成任务，将工程项目管理方法更好的应用到实际工作中，是需要在实践工作中探索，在理论学习中不断提高的。
【参考文献】
[1] 彼得斯·霍布斯.项目管理(第三版)[M].北京:中国国际广播出版社,2002.
[2] 成虎.工程项目管理[M].北京:高等教育出版社,2004.
[3] 覃礼贤.建筑工程项目管理探讨[J].大众科技,2009(3).
作者简介：李平定(1963--)，男，河南洛阳人，工程师，从事过多个工程项目的管理工作
责任编辑：王轶萌