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近5年来，3PL取得了迅猛的发展，但运输市场的不规范性以及物流运作过程中的不确定和不稳定性因素，使货主企业对3PL服务商的总体评价还不高，部分货主企业甚至不再选择3PL。从不选择到选择，再从选择到不选择，3PL应该重新审度自己的运价体系，以期用最富竞争力的价格体系，打动货主企业的芳心。
物流行业说到底是服务行业，其核心就是想尽一切办法进行各方面的资源整合，进而达到为客户降低“物流总成本”的目的。尽管通过物流管理和物流诸多环节，特别是物流流程优化和重组可以使“物流总成本”大大降低，但据数据显示，在企业的物流成本中，运输成本占整个物流成本的30%左右。要想达到成本最低，就得利用各种手段降低最直接也是最重要的运输成本。
首先，了解社会物流资源(主要包括社会车辆资源、社会仓库资源、社会人力资源等)的存在形式。近十多年来，车辆的所有制形式在中国发生了巨大的变化。车辆是物流中最重要的社会资源。但是，这些对物流服务质量有着深刻影响的车辆资源却有80%左右的数量集中在“个体司机”手中。因此，从各大停车场调集社会车辆的现象就一直伴随着3PL的整个发展过程，且成为中小型3PL的一种趋势(大型的第三方物流公司在经历了这个过程之后，正逐渐向管理型的第三方物流企业发展，不再直接整合社会车辆资源，而是直接整合中小型的第三方物流公司)。 “货物被骗”现象和各种不安全因素屡见不鲜。要想有效地控制运价体系并避免上述问题，就必须系统性地思考这个问题，并首先管理好广大的司机。
第二，3PL要有优秀的营运管理人才(包括：调度、车管、计划、现场、运营经理)。其中与司机直接打交道的调度就显得尤为重要，首先要懂车、会管理，且具有良好的职业道德素质。 “司机”是社会上一个非常独特的群体。就目前状况而言，司机的素质还不被物流界和其他业界赞赏，他们是俗称的“江湖人士”，大江南北、三教九流无一不晓。这就要求管理人员要熟悉这里面的“游戏规则”和“江湖规矩”，否则无法开展工作。运价的变化受司机的影响较大，因此，运价的随意性比较大。对运价的定位和控制就成了3PL都很头疼的问题。要控制好这方面的运价，一定要从调度人员自身入手。调度人员既要有娴熟的业务知识，还要对运输市场了如指掌，并且还必须善于与司机打心理战。
第三，3PL必须有灵活的营运管理制度和完善的运作激励机制，并有科学合理的物流营运流程，争取把成本和损失控制在最低限度。
营运管理制度是3PL良好企业文化的重要体现，营运部门需要这样的管理制度和极具影响力的企业文化，以人为本，给每位员工以广阔的发展空间和升迁学习的机会。在物流发展的这几年里， 3PL总是把各种“激励机制和考核机制”放在市场营销人员身上，极少重视营运操作环节的人员，这样很难调动他们的积极性。因此他们干多干少一个样，干与不干一个样。好在近两年来很多物流企业已经开始加强这方面的管理，在物流营运部门内部实行激励机制与考核机制，采取奖惩分明，奖惩并行的原则并收到了实际的效果。
制订科学合理的调车流程及各种控制方法。针对某一线路长期用车现象要有固定的运价做参考，针对临时调车这种现象，要有运价审批流程；长期合作的车辆和车队单位一定要与其签订长期的合同。在选择车辆和车队时应由调度或资源采购部来统一选择，由资源采购部和营运部共同评审，合作协议由两部门共同起草和制订（无资源采购部的公司，由营运部负责），以后的运作由物流营运部负责实施，由资源采购部（或营运经理）监督。对于发车价位与市场价位存在严重不符或不成比例（比市场价位高2%左右）的情况，则由资源采购部（或营运经理）指令营运部（调度）进行整改并给予严肃处理，在全公司通报，情节严重者资源采购部（或营运经理）将直接对其进行处罚。
第四，科学合理的价格体系和价格情报机制。物流市场运价的控制实际是很难的，没有最低只有最合适。尽管运价随着市场(天气、道路、司机人为、季节、节假日、国家政策、燃油价、大宗货源走向等)的波动而波动，为了给客户提供优质的物流服务，有效控制物流运作成本，市场部、资源采购部与物流营运部要密切配合，及时沟通并反馈物流市场运价的最新动态。
具体办法有以下几种：
资源采购部和物流营运部要求各调度、各分公司或各办事处将每周的市场运价（上周的运价分析表以及下周的运价测算表）如实地上报到公司营运部和资源采购部，资源采购部将其抄送市场部和其他部门。每周的市场预测价格由资源部审批后执行，并有详细的价格表。
各调度人员、车队长、各分公司或各办事处要提供当地货运站、车队、司机或运输专线公司3-4家的相关信息，以便运价的随时咨询。在随时调动个体车辆发运的同时，将车辆司机的手机号码、车牌号码、身份证号码、发运量、送货地点等相关信息报到营运部的同时上报资源采购部。资源部将随时进行跟踪，确保运作合理无误。
资源采购部和营运部将不定期地到各分公司和各办事处考察和指导，调查相关资源、市场车辆运价考究，以便在低成本的基础上确保运作质量。
物流行业说到底是服务行业，其核心就是想尽一切办法进行各方面的资源整合，进而达到为客户降低“物流总成本”的目的。尽管通过物流管理和物流诸多环节，特别是物流流程优化和重组可以使“物流总成本”大大降低，但据数据显示，在企业的物流成本中，运输成本占整个物流成本的30%左右。要想达到成本最低，就得利用各种手段降低最直接也是最重要的运输成本。
首先，了解社会物流资源(主要包括社会车辆资源、社会仓库资源、社会人力资源等)的存在形式。近十多年来，车辆的所有制形式在中国发生了巨大的变化。车辆是物流中最重要的社会资源。但是，这些对物流服务质量有着深刻影响的车辆资源却有80%左右的数量集中在“个体司机”手中。因此，从各大停车场调集社会车辆的现象就一直伴随着3PL的整个发展过程，且成为中小型3PL的一种趋势(大型的第三方物流公司在经历了这个过程之后，正逐渐向管理型的第三方物流企业发展，不再直接整合社会车辆资源，而是直接整合中小型的第三方物流公司)。 “货物被骗”现象和各种不安全因素屡见不鲜。要想有效地控制运价体系并避免上述问题，就必须系统性地思考这个问题，并首先管理好广大的司机。
第二，3PL要有优秀的营运管理人才(包括：调度、车管、计划、现场、运营经理)。其中与司机直接打交道的调度就显得尤为重要，首先要懂车、会管理，且具有良好的职业道德素质。 “司机”是社会上一个非常独特的群体。就目前状况而言，司机的素质还不被物流界和其他业界赞赏，他们是俗称的“江湖人士”，大江南北、三教九流无一不晓。这就要求管理人员要熟悉这里面的“游戏规则”和“江湖规矩”，否则无法开展工作。运价的变化受司机的影响较大，因此，运价的随意性比较大。对运价的定位和控制就成了3PL都很头疼的问题。要控制好这方面的运价，一定要从调度人员自身入手。调度人员既要有娴熟的业务知识，还要对运输市场了如指掌，并且还必须善于与司机打心理战。
第三，3PL必须有灵活的营运管理制度和完善的运作激励机制，并有科学合理的物流营运流程，争取把成本和损失控制在最低限度。
营运管理制度是3PL良好企业文化的重要体现，营运部门需要这样的管理制度和极具影响力的企业文化，以人为本，给每位员工以广阔的发展空间和升迁学习的机会。在物流发展的这几年里， 3PL总是把各种“激励机制和考核机制”放在市场营销人员身上，极少重视营运操作环节的人员，这样很难调动他们的积极性。因此他们干多干少一个样，干与不干一个样。好在近两年来很多物流企业已经开始加强这方面的管理，在物流营运部门内部实行激励机制与考核机制，采取奖惩分明，奖惩并行的原则并收到了实际的效果。
制订科学合理的调车流程及各种控制方法。针对某一线路长期用车现象要有固定的运价做参考，针对临时调车这种现象，要有运价审批流程；长期合作的车辆和车队单位一定要与其签订长期的合同。在选择车辆和车队时应由调度或资源采购部来统一选择，由资源采购部和营运部共同评审，合作协议由两部门共同起草和制订（无资源采购部的公司，由营运部负责），以后的运作由物流营运部负责实施，由资源采购部（或营运经理）监督。对于发车价位与市场价位存在严重不符或不成比例（比市场价位高2%左右）的情况，则由资源采购部（或营运经理）指令营运部（调度）进行整改并给予严肃处理，在全公司通报，情节严重者资源采购部（或营运经理）将直接对其进行处罚。
第四，科学合理的价格体系和价格情报机制。物流市场运价的控制实际是很难的，没有最低只有最合适。尽管运价随着市场(天气、道路、司机人为、季节、节假日、国家政策、燃油价、大宗货源走向等)的波动而波动，为了给客户提供优质的物流服务，有效控制物流运作成本，市场部、资源采购部与物流营运部要密切配合，及时沟通并反馈物流市场运价的最新动态。
具体办法有以下几种：
资源采购部和物流营运部要求各调度、各分公司或各办事处将每周的市场运价（上周的运价分析表以及下周的运价测算表）如实地上报到公司营运部和资源采购部，资源采购部将其抄送市场部和其他部门。每周的市场预测价格由资源部审批后执行，并有详细的价格表。
各调度人员、车队长、各分公司或各办事处要提供当地货运站、车队、司机或运输专线公司3-4家的相关信息，以便运价的随时咨询。在随时调动个体车辆发运的同时，将车辆司机的手机号码、车牌号码、身份证号码、发运量、送货地点等相关信息报到营运部的同时上报资源采购部。资源部将随时进行跟踪，确保运作合理无误。
资源采购部和营运部将不定期地到各分公司和各办事处考察和指导，调查相关资源、市场车辆运价考究，以便在低成本的基础上确保运作质量。