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“说到底”的竞争
德尔福（Delphi）是一家生产和销售汽车系统和零部件的跨国公司，它的各个PBU（产品业务单元）的负责人和销售与市场总监始终面临着这样一种困惑：无论怎样思考和制定自己的企业竞争战略，真正具体到销售竞争时，管理者却又很难把握这种竞争的不确定性。
像许多企业一样，对德尔福来说，不能时刻有效地把握销售竞争，代价将是非常巨大的。道理很简单，企业的任何投入（人力资源投入、研发投入、生产投入、营销和销售投入等等）的回报，最终都只能在有效的销售竞争中得以实现。
事实上，许多企业都在面临着不断变化、日益加剧的销售竞争问题，但企业竞争理论似乎都爱谈论宏大的竞争战略问题，而在同样是决定企业生存和发展的销售竞争问题上，却选择性地采取了“忽视”的态度。
传统竞争理论似乎不太在意客户的需求形成与交换过程，但销售活动却回避不了这样一种现实：只有认识客户的需求形成与交换过程，企业才能进行有效的销售竞争。
企业竞争，说到底，是企业认识、参与并影响客户的需求形成与交换过程的竞争，但正是在这种“说到底”的竞争上，恰恰是传统企业竞争理论最无助的地方！
销售竞争是围绕客户“逐利”过程的竞争
从自然界到人类社会，竞争无处不在、无时不在。在《物种起源》中，达尔文就总结出“物竞天择，适者生存”的自然规律和演化规则。而在人类社会中，不同的个体或团体之间为了各自的利益而相互角逐，也就构成了竞争。美国学者斯蒂格勒对“竞争”有这样的看法：“竞争系个人或集团间的角逐，凡两方或多方力图取得并非各方均能获得的某些东西时，就会有竞争。”一般共识是，构成竞争的要件有以下三个方面：
两个或两个以上的参与者；
参与者都有其内在的动力——对利益的追逐；
来自于外部的压力——被追逐的东西是稀缺的。
斯蒂格勒可能没有太在意这样一种竞争情况：被追逐的不是稀缺的“东西”，而是掌握稀缺东西的“人”。事实上，在生物界和人类社会，人们都不难发现以下两种性质完全不同的竞争形态：
被追逐的是无法（或很难）自我支配的“稀缺资源”；
被追逐的是稀缺资源的“支配者”。
不同的竞争形态，胜者的竞争策略和竞争活动的重点完全不同。企业竞争，特别是销售竞争，更多属于第二种竞争形态，即追逐的是稀缺资源的“支配者”。它们所追逐的稀缺资源的“支配者”（客户）不仅是竞争游戏的参与者、还是它的裁判员，更是企业竞争的最大受益者！因此围绕客户的“逐利”过程，集成客户在意的交换价值，是确保企业竞争，特别是销售竞争有效性的关键。
客户凭什么选择？
在销售竞争中，企业更象是活在达尔文“物竞天择，适者生存”的自然法则中。我们能否从“天是如何选择适者”的角度，看看企业的“天”是什么？研究一下企业的“天”是如何变化的？又是如何选择“适者”的？我们又能否从这些研究中获得一些有意义的认识，帮助那些愿意而又能够进化的企业成为“适者”呢？
企业的“天”是什么？在很多营销人的字典里，答案是不言自明的：客户就是上帝！客户当然就是企业的“天”！
也难怪，从猛烈批判“生产观”、“产品观”、“销售观”，到“革命性”地提出“营销观”、再到“客户观”和今天的“社会营销观”，通过主流营销学者的大力宣传，“发现客户需求，满足客户需求”现已成为一种近乎狂热的宗教信仰或哲学信条。
营销学者可能正确地回答了企业的“天”是什么，但他们却一直在努力探索：这个“天”是如何变化的？
在这种探索中，人们发现，“营销观”和“客户观” 可能已从批判“卖方决定论”的极端，走到了另一个极端——“买方决定论”（Exchange Behavior in Selling and Sales Management， Elsevier， 2008）。
事实上，在任何买卖关系中，不管买方或卖方哪一方的影响力大，一个巴掌是永远拍不响的！也就是说，“买卖双方互动论”可能更接近营销所面临的市场现实。更有甚者，那些善于创造需求的企业，无论是现在辉煌的苹果（乔布斯创造的“果粉”们），还是历史上辉煌过的企业（索尼创造的“随身听”市场），它们的辉煌往往并非来自市场驱动（market-driven）式的营销行为，恰恰相反，驱动市场（market-driving）式的营销能力才是它们能够辉煌的真正原因。那些有能力参与、影响客户的需求形成与交换过程的企业，才是能够发展壮大的企业！
此外，在很多企业的销售实践中，特别是在产品同质化日益严重的今天，人们不难发现，有效的销售竞争早就成为企业非常难得的差异化手段。许多企业，特别是优秀的企业，一直在销售培训方面有巨大的投入。这一事实说明，销售竞争力一直都是企业影响客户购买行为的一种利器。
《销售行为学》（中国社会科学出版社，2005，2008）提出了这样一种销售竞争观：客户价值是客户“人”的认知结果，它随客户“人”认知的变化而变化；企业的销售竞争，就是要围绕客户“人”的“逐利性”的认知、心理和行为规律，参与并影响客户的需求形成与交换过程，有利润、可持续地赢得客户可以支配的“稀缺资源”（不仅仅是“钱”，长远来看，客户的信任、尊敬、良好的口碑等也许是比“钱”更重要的“稀缺资源”！）。
从认知角度看，客户“人”的“逐利”行为首先取决于他们对“利益”的认识。面对不同的购买决定，不同的人可以有不同的购买看法。即使是购买同一款电脑、同一种教育服务的客户，如果你询问他们的购买看法，他们“能看到的利益”也可以是不同的。
从动机与行为的关系看，任何购买行为都受着“利益”的牵引或驱动。面对不同的购买决定，虽然客户在意的具体“利益”可以多种多样，但任何他们在意的具体“利益”都离不开人性的两个方面：人的个体属性和社会属性。作为个体的人，客户往往都会考虑购买行为所能带来的个人利益（如购车者可能关注车辆的操控性、燃油经济性、价格和服务上的优惠等）。而作为社会的人，他们又会在意自己购买行为的社会认同问题，特别是自己在意的其他关键人（Significant others）的认同（同一购车人同样可能在意品牌、造型和特性等是否值得炫耀）。事实上，很多著名品牌，如路易·威登，它们的购买者在意的“利益”，可能更多来自品牌所能带来的社会认同上。一句话，购买行为总在追逐两种价值：个人利益（Personal Benefits）和社会认同（Social Justifications）。 从行为与风险意识的关系看，任何购买行为都会伴随购买风险。虽然不同的客户对具体购买风险的认识、态度和行为反应不尽相同，但有一点似乎非常一致：可兑现的才是真正可以交换的！客户往往要求卖方在购前证明价值的“兑现性”（即买方在意的价值能够得到兑现），购后体现价值的“兑现性”（即买方在意的价值确实得到了兑现），需要兑现的价值，就是客户购买看法在意的一些“个人利益”和“社会认同”。
从价值交换所涉及的客户“人”的“逐利性”的认知、心理和行为的角度看，上述认识可概括为：客户价值是“购买看法”认同的，带有“兑现性”的一组“个人利益”和“社会认同”（图1）。
企业是否能够赢得销售竞争，说到底，就要看企业在购买看法、兑现个人利益和社会认同上能否赢得客户的青睐。作为企业竞争的参与者、裁判员和最大受益者，客户的逐利行为是如何决定企业的命运呢？换句话说，企业的“天”是如何选择“适者”的呢？
客户凭什么选择你？
一提到竞争，很多人都会下意识地将其理解成与对手的某种较量。比如，对于销售方来说，存在一个竞争对手，它在相近的目标市场上销售同自己类似的产品（直接竞争）。
这种竞争认识可能产生误导，因为它倾向于将销售方的关注点从最应关注的地方偏离开来——是客户自己的购买理由决定着销售竞争的成功或失败。竞争对手影响你的销售只是一种因素，而且只能是第二位的，因为它只能通过客户认同的购买理由起作用。
在认识销售竞争问题时，销售方常常过分沉湎于分析自己与竞争对手在各个方面的差异性：产品如何不同、服务如何不同、经验如何不同、渠道如何不同等等。但是，从没有客户会在这些销售方认定的差异性上直接做出购买决定，恰恰相反，客户从来都有自己认定的购买理由。关于客户的购买理由，销售方应至少清楚以下三点认识：
1. 客户不会因为你的理由购买，客户也不会因为你竞争对手的理由购买，客户只会因为自己的理由购买；
2. 即使是同一种产品，不同的客户也会有不同的购买理由；
3. 不同的购买看法着眼于不同的购买利益，但巨大的购买利益照样可以改变客户已有的购买看法。
从价值交换的角度看，客户的购买理由就是客户认同的交换价值，而从价值交换所涉及的客户的认知、心理和行为的关系看，决定销售竞争命运的是：较之其他竞争价值，客户更看重销售方可能兑现的购买价值（图2）。
需要指出的是，图2中，客户在意的“个人利益”和“社会认同”可以通过产品（包括质量和价格等因素）的某些属性得到兑现，也可以通过企业交易过程的某些特征得以兑现，更可以通过销售行为的某些特点得到兑现。一个不争的事实是，在各行各业中，销售人员的不同销售行为，导致了他们销售业绩的巨大差别。这方面，乔·吉拉德就是美国汽车零售业的一个典型的例子。销售雪佛兰汽车，乔·吉拉德的销售业绩是他同时期其他销售人员（包括其他品牌车的销售人员）的30倍左右，十几年如一日。事实上，在任何行业，任何企业，成功的销售人员的业绩往往都遥遥领先于他们的同伴。
你怎样成为“适者”？
今天的销售竞争愈演愈烈，企业是否能从上述销售竞争的认识中获得一些实实在在的帮助？企业又如何用好这些认识，在“物竞天择，适者生存”的企业竞争的自然法则中成为“适者”？我们希望通过下面几个方面的应用说明，为读者介绍一些销售竞争思路、方法和管理工具，帮助企业正确认识自己的销售竞争地位，建立有效的销售竞争策略和竞争战术。
销售竞争地位
在一个正在展开的销售过程中，销售方如何有根有据地评价自己的相对竞争地位呢？如果自己的竞争地位不是那么有利，销售方又该如何改善自己的相对竞争地位呢？
在一个正在展开的销售过程中，销售方可以按下列步骤评价自己的竞争地位。
发现可能的竞争因素。从销售竞争的现实看，一切阻碍你成功销售的因素都是竞争因素。为了赢得客户，你最好从客户的角度认识、分析这些竞争因素。比如，在B2B业务中，技术和品牌实力都不如人的公司，却能通过更好地兑现客户关键人在意的个人关系、灵活协作、快速响应等带来的“个人利益”赢得销售竞争，打败强大的竞争对手；在奢侈品销售中，品牌给予的身份、地位、品位等“社会认同”甚至能使很多消费者选择性地忽视产品本身对自己的功能价值。一句话，从客户的角度看，竞争因素就是客户购买看法接纳的，你又不能、或不能更好兑现的一些“个人利益”和“社会认同”。
评价你的相对竞争地位。通过检查那些与自己关系良好的客户关键人（有效谈话和无话不谈的客户关键人）在购买过程中的影响力，使用下列逻辑规则，你便能如愿以偿。
如果与你关系很好的客户关键人在这个购买过程中的影响力很高，且他们相信你和你的产品能最好地兑现他们在意的“个人利益”和“社会认同”的话，你的相对竞争地位非常不错。
如果与你关系很好的客户关键人在这个购买过程中的影响力有限，即使他们非常相信你和你的产品能最好地兑现他们在意的“个人利益”和“社会认同”，你的相对竞争地位也是不容乐观的。
如果与你关系很好的客户关键人都不认为你和你的产品能更好地兑现他们在意的“个人利益”和“社会认同”的话，你的相对竞争地位将非常糟糕。
销售竞争策略
销售竞争策略的有效性都是建立在下面三种客户对价值的判断依据上。处于这三种销售策略的中心是产品本身，另外两种策略是这个中心的外向延展。对应于每种销售竞争策略的是不同的客户价值，而竞争策略的有效性取决于客户在意的具体交换价值，而不是其他东西。但在哪种情况下，这些策略更有利于确立或改善自己的竞争地位呢？
内在价值策略：聚焦于产品和服务本身的内在价值上的竞争策略
这是一种最简单的竞争策略，它所代表的销售情景可以从新产品、高风险产品、贵重产品和复杂产品如新药品和医疗设备销售、珠宝交易，直至各种高新技术的解决方案等等。大的跨国公司就常常标榜自己的解决方案具有独特的客户价值。这种竞争策略的有效性，只能建立在客户认为可供选择的产品和服务本身存在着较大差异性，且这种差异性所带来的客户利益远在其他利益（如过程、本土社会、组织及其他人际利益）要素之上。如果客户的购买看法非常关注产品和服务本身的内在价值，这种销售策略将取得竞争优势。这种竞争策略所带来的竞争优势常常出现在那些具有“革命性”、“改良性”和“变化性”的行业中：以技术进步为主要导向的制造业（如Bosch、Delphi、Denso在汽车零部件的业务），以新思想、新方法为导向的咨询服务业（如IBM、麦肯锡、IMS Health），较易发生新流行、新时尚的文化和服务业（如众多服装设计公司、Google搜索服务）等。 外在价值策略：聚焦于购买和使用过程或购买环境上的竞争策略
当客户的购买看法根本不认为不同销售方所提供的产品本身有什么太大差异时，产品本身的内在价值在影响客户购买行为上就失去了作用。这种情况下，如果客户的购买看法更在意的是购买过程，或购买环境所能带来的各种利益如方便、快捷、舒适、友善，或任何由购买、使用或用后处置过程因素，或购买环境因素所带来的利益，竞争策略就更应该聚焦于整个购买、使用和用后处置的过程要素或购买环境要素上。这种竞争策略更能在某些领域中取得有利的竞争地位，如：星巴克咖啡、互联网上的零售、销售小商品的便利店等等。面对这样的购买看法，竞争策略应着重于集成购买过程或购买环境所带来的客户价值。
关系价值策略：聚焦于人际或组织关系上的竞争策略
当产品本身及提供该产品的整个过程，在客户眼里并无任何重要的差异性时，这种竞争策略所带来的客户价值更容易为客户所接受。这种情况下，现有产品和其交换过程只是一种人们建立或巩固人际或组织关系的媒介而已。现实社会中，人们不难发现，这种竞争策略在销售同质产品（包括提供该产品的同质过程）时所显现出的客户价值优势。这种客户价值主要来自客户看中的人际或组织关系方面的长久利益，而非直接来自于一次具体交易的直接价值。值得一提的是，那种建立在广义社会互惠原则上的“礼尚往来式经济”（Gift Economy）关系中的交换行为，可能就是关系价值的一种最好体现形式。基于这种关系价值上的交换行为不仅历史悠久，而且在现代交换关系中，特别是在某些东方文化中，仍然普遍存在。这其中可能也包含着，“熟悉关系”比“陌生关系”更加有利于交换双方的交换风险与回报因素。比如，人们更愿意从自己熟悉、喜欢、羡慕的销售方那里购买东西；组织也会因为看中的长远或其他关系利益从另一方购买一些东西。更有甚者，在很多所谓的战略联盟关系的建立中，这种不是因为具体购买价值而发生的交换行为，可能也体现在长远的合作关系所能导致的关系价值中。
在所有的可能性中，实际发生的竞争策略，都是上述三种销售策略的某种组合而已。但是，这些组合中的某种销售策略可能在某时、某地处于主导地位，而处于主导地位的那种销售策略将成为销售方的战略路径，即竞争策略。这个战略路径更能满足客户的购买看法，更能体现客户购买看法所关注的“个人利益”和“社会认同”，所以更有利于赢得销售竞争。
销售竞争战术
销售方又如何在战术层面上赢得客户呢？对应以下购买看法的变化规律，销售方可以采取的销售战术包括：“销售标准”战术、“修正标准”战术和“满足标准”战术。这些战术也同时说明了：什么时候销售竞争容易创造客户需求，什么时候可以引导客户需求，什么时候满足客户需求可能更有效（图3）。
“销售标准” 战术
如果客户关键人还没有形成清晰、有效的购买看法，销售方可以协助关键人形成有利于买卖双方的购买看法，这种销售行为被称为“销售标准”战术。由买卖双方共同定义的购买看法具有很多优点，比如，它不仅是成功销售的基础、双赢关系的开始，还是共同面对现实（机会和挑战）、合作解决问题，协调行动计划（购买行动）的依据。这种情况，常常发生在购买新产品和服务、购买风险较大或复杂程度较高的产品和服务，或购买方很需要销售方专业知识或合作的产品和服务等情景中。在这些重要的、高风险、复杂或新任务购买中，客户的购买看法的可变性通常都比较高，这是该战术对这类购买行为（购买看法的可变性很高的购买行为）能够有效的根本原因。值得一提的是，“销售标准”战术在很多新产品、咨询和解决方案等销售实践中都非常有效，但它的有效性在很大程度上取决于销售方在购买方心中的“专业地位”。
“修正标准”战术
如果客户关键人已有了某种购买看法，但仍然希望听取销售方在购买选择方面更加具体的一些建议，这个时候，销售方应该努力加强那些对双方都有利的“看法”，真诚、有效地“修正”那些对双方都不利的“看法”。所以，这种销售行为被称为“修正标准”战术。“修正标准”的竞争战术常常适用于客户关键人的购买看法有一定的可塑性的情况下。关键人的购买看法具有一定可塑性的销售情景非常普遍，主要体现在这样一些购买情景中：对于购买方具有一定重要性的购买；购买方虽有一些相关品牌、产品和服务的一般认识，但却并不具体和清晰；或购买方希望通过交流更好地把握购买价值。“修正标准”式的销售行为可能是销售实践中用得最多的一种竞争战术，但销售人员必须明白这样一个事实：该战术的有效性只能来自于关键人的购买看法的可变性，而客户能够“看到”的购买利益（关键人自己的个人利益和社会认同），是任何关键人“修正”其购买看法的一个重要前提——不同的购买看法可以让人看到不同的利益（个人利益和社会认同），但足够的利益也可以改变一个人的看法。足够多或足够重要的新的个人利益和社会认同，是关键人“修正”自己购买看法的重要依据。需要指出的是，销售方在考虑使用“修正标准”战术之前，应该首先努力认识客户现有的购买看法。
“满足标准”战术
对于那些购买方已经非常熟悉，经常购买的产品和服务，或购买的重要性非常有限，“购买参与性”非常低的购买，客户关键人的购买看法往往不易改变（购买看法的可变性非常低），销售行为的有效性将主要体现在“满足标准”的能力上，采取“满足标准”的竞争战术往往更奏效。但即使只是采取“满足标准”的销售战术，销售方对不同客户的不同购买看法的了解程度，也是决定其销售业绩的一个重要因素，即，较之竞争对手，销售方能否寻找到更多购买看法有利于销售的潜在客户，能否更及时、有效地满足客户购买标准所界定的需求，能否更好地建立和管理自己的关系资源，从而为未来的销售机会获取到更多、更有效的客户信息，等等。
产品的市场竞争力
上述销售竞争认识，同样可以用于分析不同产品在整个目标市场上的相对竞争力，获得基于客户购买行为的产品市场竞争力管理图像。 产品竞争力的管理图像
当注意力转移到公司的各种产品在目标市场上的相对竞争地位时，我们将需要提炼出目标市场中那些有代表性的客户购买看法。在这方面，销售人员在一个个具体销售过程中所遇到的购买看法将成为一种非常重要的信息资源。比起用其他方法获得的客户需求资讯，这种发生在实际买卖活动中的客户购买看法可能更真实、更能反映当下的市场竞争状况，更能为公司提炼出高保真、高时效的竞争认识。表1为这种竞争管理方式提供了一个参考样板。其中，客户感知的兑现性，直接来自那些不断发生的成功和失败的销售竞争信息。这些竞争信息可以在三个测量点上进行归类，分别是，高、中、低，对应着“优于竞争”、“类似竞争”和“劣于竞争”。
需要指出的是，我们仅仅是用表1来说明，使用上述销售竞争概念可以实时、有效地反映出不同产品的市场竞争力，帮助公司从客户价值角度来看待自己的竞争地位。企业需要根据目标客户针对同类产品购买所表现出的主要购买决策特点，如：基于情感的选择（Affective-based Choice）、基于属性的选择（Attribute-based Choice）、基于态度的选择（Attitude-based Choice），或者某种有代表性的选择行为的组合特点，形成有代表性的客户购买决策行为的具体定义，从而形成具体、有意义的评价体系（Ranking systems）。一旦获得有效的评价体系，辅以一定的定量手段，企业甚至可以量化出自己和竞争对手的不同产品的市场竞争力。更值得一提的是，通过这种竞争管理系统来反映实际销售中所遇到的有关竞争因素，公司不仅可以形成产品市场竞争力的现实认识，更能反过来及时、有效地验证通过营销努力所开发出来的各种产品概念和相关营销组合的“真实销售力”（real salability）。
企业竞争的成败最终取决于企业销售竞争的结果。销售竞争不是彼此角逐“稀缺东西”的游戏，而是赢得“稀缺资源支配者”（客户）青睐的过程：客户是销售竞争的参与者、裁判员和最大受益者！认识、参与、影响客户的需求形成与交换过程，才是企业制定好的竞争战略，开展有效的销售竞争的根本。
绳鹏：北京时代之声科技有限公司总经理
应予：北京时代之声科技有限公司副总裁
本文责任编辑：罗茜文
luoqw@sem.tsinghua.edu.cn
德尔福（Delphi）是一家生产和销售汽车系统和零部件的跨国公司，它的各个PBU（产品业务单元）的负责人和销售与市场总监始终面临着这样一种困惑：无论怎样思考和制定自己的企业竞争战略，真正具体到销售竞争时，管理者却又很难把握这种竞争的不确定性。
像许多企业一样，对德尔福来说，不能时刻有效地把握销售竞争，代价将是非常巨大的。道理很简单，企业的任何投入（人力资源投入、研发投入、生产投入、营销和销售投入等等）的回报，最终都只能在有效的销售竞争中得以实现。
事实上，许多企业都在面临着不断变化、日益加剧的销售竞争问题，但企业竞争理论似乎都爱谈论宏大的竞争战略问题，而在同样是决定企业生存和发展的销售竞争问题上，却选择性地采取了“忽视”的态度。
传统竞争理论似乎不太在意客户的需求形成与交换过程，但销售活动却回避不了这样一种现实：只有认识客户的需求形成与交换过程，企业才能进行有效的销售竞争。
企业竞争，说到底，是企业认识、参与并影响客户的需求形成与交换过程的竞争，但正是在这种“说到底”的竞争上，恰恰是传统企业竞争理论最无助的地方！
销售竞争是围绕客户“逐利”过程的竞争
从自然界到人类社会，竞争无处不在、无时不在。在《物种起源》中，达尔文就总结出“物竞天择，适者生存”的自然规律和演化规则。而在人类社会中，不同的个体或团体之间为了各自的利益而相互角逐，也就构成了竞争。美国学者斯蒂格勒对“竞争”有这样的看法：“竞争系个人或集团间的角逐，凡两方或多方力图取得并非各方均能获得的某些东西时，就会有竞争。”一般共识是，构成竞争的要件有以下三个方面：
两个或两个以上的参与者；
参与者都有其内在的动力——对利益的追逐；
来自于外部的压力——被追逐的东西是稀缺的。
斯蒂格勒可能没有太在意这样一种竞争情况：被追逐的不是稀缺的“东西”，而是掌握稀缺东西的“人”。事实上，在生物界和人类社会，人们都不难发现以下两种性质完全不同的竞争形态：
被追逐的是无法（或很难）自我支配的“稀缺资源”；
被追逐的是稀缺资源的“支配者”。
不同的竞争形态，胜者的竞争策略和竞争活动的重点完全不同。企业竞争，特别是销售竞争，更多属于第二种竞争形态，即追逐的是稀缺资源的“支配者”。它们所追逐的稀缺资源的“支配者”（客户）不仅是竞争游戏的参与者、还是它的裁判员，更是企业竞争的最大受益者！因此围绕客户的“逐利”过程，集成客户在意的交换价值，是确保企业竞争，特别是销售竞争有效性的关键。
客户凭什么选择？
在销售竞争中，企业更象是活在达尔文“物竞天择，适者生存”的自然法则中。我们能否从“天是如何选择适者”的角度，看看企业的“天”是什么？研究一下企业的“天”是如何变化的？又是如何选择“适者”的？我们又能否从这些研究中获得一些有意义的认识，帮助那些愿意而又能够进化的企业成为“适者”呢？
企业的“天”是什么？在很多营销人的字典里，答案是不言自明的：客户就是上帝！客户当然就是企业的“天”！
也难怪，从猛烈批判“生产观”、“产品观”、“销售观”，到“革命性”地提出“营销观”、再到“客户观”和今天的“社会营销观”，通过主流营销学者的大力宣传，“发现客户需求，满足客户需求”现已成为一种近乎狂热的宗教信仰或哲学信条。
营销学者可能正确地回答了企业的“天”是什么，但他们却一直在努力探索：这个“天”是如何变化的？
在这种探索中，人们发现，“营销观”和“客户观” 可能已从批判“卖方决定论”的极端，走到了另一个极端——“买方决定论”（Exchange Behavior in Selling and Sales Management， Elsevier， 2008）。
事实上，在任何买卖关系中，不管买方或卖方哪一方的影响力大，一个巴掌是永远拍不响的！也就是说，“买卖双方互动论”可能更接近营销所面临的市场现实。更有甚者，那些善于创造需求的企业，无论是现在辉煌的苹果（乔布斯创造的“果粉”们），还是历史上辉煌过的企业（索尼创造的“随身听”市场），它们的辉煌往往并非来自市场驱动（market-driven）式的营销行为，恰恰相反，驱动市场（market-driving）式的营销能力才是它们能够辉煌的真正原因。那些有能力参与、影响客户的需求形成与交换过程的企业，才是能够发展壮大的企业！
此外，在很多企业的销售实践中，特别是在产品同质化日益严重的今天，人们不难发现，有效的销售竞争早就成为企业非常难得的差异化手段。许多企业，特别是优秀的企业，一直在销售培训方面有巨大的投入。这一事实说明，销售竞争力一直都是企业影响客户购买行为的一种利器。
《销售行为学》（中国社会科学出版社，2005，2008）提出了这样一种销售竞争观：客户价值是客户“人”的认知结果，它随客户“人”认知的变化而变化；企业的销售竞争，就是要围绕客户“人”的“逐利性”的认知、心理和行为规律，参与并影响客户的需求形成与交换过程，有利润、可持续地赢得客户可以支配的“稀缺资源”（不仅仅是“钱”，长远来看，客户的信任、尊敬、良好的口碑等也许是比“钱”更重要的“稀缺资源”！）。
从认知角度看，客户“人”的“逐利”行为首先取决于他们对“利益”的认识。面对不同的购买决定，不同的人可以有不同的购买看法。即使是购买同一款电脑、同一种教育服务的客户，如果你询问他们的购买看法，他们“能看到的利益”也可以是不同的。
从动机与行为的关系看，任何购买行为都受着“利益”的牵引或驱动。面对不同的购买决定，虽然客户在意的具体“利益”可以多种多样，但任何他们在意的具体“利益”都离不开人性的两个方面：人的个体属性和社会属性。作为个体的人，客户往往都会考虑购买行为所能带来的个人利益（如购车者可能关注车辆的操控性、燃油经济性、价格和服务上的优惠等）。而作为社会的人，他们又会在意自己购买行为的社会认同问题，特别是自己在意的其他关键人（Significant others）的认同（同一购车人同样可能在意品牌、造型和特性等是否值得炫耀）。事实上，很多著名品牌，如路易·威登，它们的购买者在意的“利益”，可能更多来自品牌所能带来的社会认同上。一句话，购买行为总在追逐两种价值：个人利益（Personal Benefits）和社会认同（Social Justifications）。 从行为与风险意识的关系看，任何购买行为都会伴随购买风险。虽然不同的客户对具体购买风险的认识、态度和行为反应不尽相同，但有一点似乎非常一致：可兑现的才是真正可以交换的！客户往往要求卖方在购前证明价值的“兑现性”（即买方在意的价值能够得到兑现），购后体现价值的“兑现性”（即买方在意的价值确实得到了兑现），需要兑现的价值，就是客户购买看法在意的一些“个人利益”和“社会认同”。
从价值交换所涉及的客户“人”的“逐利性”的认知、心理和行为的角度看，上述认识可概括为：客户价值是“购买看法”认同的，带有“兑现性”的一组“个人利益”和“社会认同”（图1）。
企业是否能够赢得销售竞争，说到底，就要看企业在购买看法、兑现个人利益和社会认同上能否赢得客户的青睐。作为企业竞争的参与者、裁判员和最大受益者，客户的逐利行为是如何决定企业的命运呢？换句话说，企业的“天”是如何选择“适者”的呢？
客户凭什么选择你？
一提到竞争，很多人都会下意识地将其理解成与对手的某种较量。比如，对于销售方来说，存在一个竞争对手，它在相近的目标市场上销售同自己类似的产品（直接竞争）。
这种竞争认识可能产生误导，因为它倾向于将销售方的关注点从最应关注的地方偏离开来——是客户自己的购买理由决定着销售竞争的成功或失败。竞争对手影响你的销售只是一种因素，而且只能是第二位的，因为它只能通过客户认同的购买理由起作用。
在认识销售竞争问题时，销售方常常过分沉湎于分析自己与竞争对手在各个方面的差异性：产品如何不同、服务如何不同、经验如何不同、渠道如何不同等等。但是，从没有客户会在这些销售方认定的差异性上直接做出购买决定，恰恰相反，客户从来都有自己认定的购买理由。关于客户的购买理由，销售方应至少清楚以下三点认识：
1. 客户不会因为你的理由购买，客户也不会因为你竞争对手的理由购买，客户只会因为自己的理由购买；
2. 即使是同一种产品，不同的客户也会有不同的购买理由；
3. 不同的购买看法着眼于不同的购买利益，但巨大的购买利益照样可以改变客户已有的购买看法。
从价值交换的角度看，客户的购买理由就是客户认同的交换价值，而从价值交换所涉及的客户的认知、心理和行为的关系看，决定销售竞争命运的是：较之其他竞争价值，客户更看重销售方可能兑现的购买价值（图2）。
需要指出的是，图2中，客户在意的“个人利益”和“社会认同”可以通过产品（包括质量和价格等因素）的某些属性得到兑现，也可以通过企业交易过程的某些特征得以兑现，更可以通过销售行为的某些特点得到兑现。一个不争的事实是，在各行各业中，销售人员的不同销售行为，导致了他们销售业绩的巨大差别。这方面，乔·吉拉德就是美国汽车零售业的一个典型的例子。销售雪佛兰汽车，乔·吉拉德的销售业绩是他同时期其他销售人员（包括其他品牌车的销售人员）的30倍左右，十几年如一日。事实上，在任何行业，任何企业，成功的销售人员的业绩往往都遥遥领先于他们的同伴。
你怎样成为“适者”？
今天的销售竞争愈演愈烈，企业是否能从上述销售竞争的认识中获得一些实实在在的帮助？企业又如何用好这些认识，在“物竞天择，适者生存”的企业竞争的自然法则中成为“适者”？我们希望通过下面几个方面的应用说明，为读者介绍一些销售竞争思路、方法和管理工具，帮助企业正确认识自己的销售竞争地位，建立有效的销售竞争策略和竞争战术。
销售竞争地位
在一个正在展开的销售过程中，销售方如何有根有据地评价自己的相对竞争地位呢？如果自己的竞争地位不是那么有利，销售方又该如何改善自己的相对竞争地位呢？
在一个正在展开的销售过程中，销售方可以按下列步骤评价自己的竞争地位。
发现可能的竞争因素。从销售竞争的现实看，一切阻碍你成功销售的因素都是竞争因素。为了赢得客户，你最好从客户的角度认识、分析这些竞争因素。比如，在B2B业务中，技术和品牌实力都不如人的公司，却能通过更好地兑现客户关键人在意的个人关系、灵活协作、快速响应等带来的“个人利益”赢得销售竞争，打败强大的竞争对手；在奢侈品销售中，品牌给予的身份、地位、品位等“社会认同”甚至能使很多消费者选择性地忽视产品本身对自己的功能价值。一句话，从客户的角度看，竞争因素就是客户购买看法接纳的，你又不能、或不能更好兑现的一些“个人利益”和“社会认同”。
评价你的相对竞争地位。通过检查那些与自己关系良好的客户关键人（有效谈话和无话不谈的客户关键人）在购买过程中的影响力，使用下列逻辑规则，你便能如愿以偿。
如果与你关系很好的客户关键人在这个购买过程中的影响力很高，且他们相信你和你的产品能最好地兑现他们在意的“个人利益”和“社会认同”的话，你的相对竞争地位非常不错。
如果与你关系很好的客户关键人在这个购买过程中的影响力有限，即使他们非常相信你和你的产品能最好地兑现他们在意的“个人利益”和“社会认同”，你的相对竞争地位也是不容乐观的。
如果与你关系很好的客户关键人都不认为你和你的产品能更好地兑现他们在意的“个人利益”和“社会认同”的话，你的相对竞争地位将非常糟糕。
销售竞争策略
销售竞争策略的有效性都是建立在下面三种客户对价值的判断依据上。处于这三种销售策略的中心是产品本身，另外两种策略是这个中心的外向延展。对应于每种销售竞争策略的是不同的客户价值，而竞争策略的有效性取决于客户在意的具体交换价值，而不是其他东西。但在哪种情况下，这些策略更有利于确立或改善自己的竞争地位呢？
内在价值策略：聚焦于产品和服务本身的内在价值上的竞争策略
这是一种最简单的竞争策略，它所代表的销售情景可以从新产品、高风险产品、贵重产品和复杂产品如新药品和医疗设备销售、珠宝交易，直至各种高新技术的解决方案等等。大的跨国公司就常常标榜自己的解决方案具有独特的客户价值。这种竞争策略的有效性，只能建立在客户认为可供选择的产品和服务本身存在着较大差异性，且这种差异性所带来的客户利益远在其他利益（如过程、本土社会、组织及其他人际利益）要素之上。如果客户的购买看法非常关注产品和服务本身的内在价值，这种销售策略将取得竞争优势。这种竞争策略所带来的竞争优势常常出现在那些具有“革命性”、“改良性”和“变化性”的行业中：以技术进步为主要导向的制造业（如Bosch、Delphi、Denso在汽车零部件的业务），以新思想、新方法为导向的咨询服务业（如IBM、麦肯锡、IMS Health），较易发生新流行、新时尚的文化和服务业（如众多服装设计公司、Google搜索服务）等。 外在价值策略：聚焦于购买和使用过程或购买环境上的竞争策略
当客户的购买看法根本不认为不同销售方所提供的产品本身有什么太大差异时，产品本身的内在价值在影响客户购买行为上就失去了作用。这种情况下，如果客户的购买看法更在意的是购买过程，或购买环境所能带来的各种利益如方便、快捷、舒适、友善，或任何由购买、使用或用后处置过程因素，或购买环境因素所带来的利益，竞争策略就更应该聚焦于整个购买、使用和用后处置的过程要素或购买环境要素上。这种竞争策略更能在某些领域中取得有利的竞争地位，如：星巴克咖啡、互联网上的零售、销售小商品的便利店等等。面对这样的购买看法，竞争策略应着重于集成购买过程或购买环境所带来的客户价值。
关系价值策略：聚焦于人际或组织关系上的竞争策略
当产品本身及提供该产品的整个过程，在客户眼里并无任何重要的差异性时，这种竞争策略所带来的客户价值更容易为客户所接受。这种情况下，现有产品和其交换过程只是一种人们建立或巩固人际或组织关系的媒介而已。现实社会中，人们不难发现，这种竞争策略在销售同质产品（包括提供该产品的同质过程）时所显现出的客户价值优势。这种客户价值主要来自客户看中的人际或组织关系方面的长久利益，而非直接来自于一次具体交易的直接价值。值得一提的是，那种建立在广义社会互惠原则上的“礼尚往来式经济”（Gift Economy）关系中的交换行为，可能就是关系价值的一种最好体现形式。基于这种关系价值上的交换行为不仅历史悠久，而且在现代交换关系中，特别是在某些东方文化中，仍然普遍存在。这其中可能也包含着，“熟悉关系”比“陌生关系”更加有利于交换双方的交换风险与回报因素。比如，人们更愿意从自己熟悉、喜欢、羡慕的销售方那里购买东西；组织也会因为看中的长远或其他关系利益从另一方购买一些东西。更有甚者，在很多所谓的战略联盟关系的建立中，这种不是因为具体购买价值而发生的交换行为，可能也体现在长远的合作关系所能导致的关系价值中。
在所有的可能性中，实际发生的竞争策略，都是上述三种销售策略的某种组合而已。但是，这些组合中的某种销售策略可能在某时、某地处于主导地位，而处于主导地位的那种销售策略将成为销售方的战略路径，即竞争策略。这个战略路径更能满足客户的购买看法，更能体现客户购买看法所关注的“个人利益”和“社会认同”，所以更有利于赢得销售竞争。
销售竞争战术
销售方又如何在战术层面上赢得客户呢？对应以下购买看法的变化规律，销售方可以采取的销售战术包括：“销售标准”战术、“修正标准”战术和“满足标准”战术。这些战术也同时说明了：什么时候销售竞争容易创造客户需求，什么时候可以引导客户需求，什么时候满足客户需求可能更有效（图3）。
“销售标准” 战术
如果客户关键人还没有形成清晰、有效的购买看法，销售方可以协助关键人形成有利于买卖双方的购买看法，这种销售行为被称为“销售标准”战术。由买卖双方共同定义的购买看法具有很多优点，比如，它不仅是成功销售的基础、双赢关系的开始，还是共同面对现实（机会和挑战）、合作解决问题，协调行动计划（购买行动）的依据。这种情况，常常发生在购买新产品和服务、购买风险较大或复杂程度较高的产品和服务，或购买方很需要销售方专业知识或合作的产品和服务等情景中。在这些重要的、高风险、复杂或新任务购买中，客户的购买看法的可变性通常都比较高，这是该战术对这类购买行为（购买看法的可变性很高的购买行为）能够有效的根本原因。值得一提的是，“销售标准”战术在很多新产品、咨询和解决方案等销售实践中都非常有效，但它的有效性在很大程度上取决于销售方在购买方心中的“专业地位”。
“修正标准”战术
如果客户关键人已有了某种购买看法，但仍然希望听取销售方在购买选择方面更加具体的一些建议，这个时候，销售方应该努力加强那些对双方都有利的“看法”，真诚、有效地“修正”那些对双方都不利的“看法”。所以，这种销售行为被称为“修正标准”战术。“修正标准”的竞争战术常常适用于客户关键人的购买看法有一定的可塑性的情况下。关键人的购买看法具有一定可塑性的销售情景非常普遍，主要体现在这样一些购买情景中：对于购买方具有一定重要性的购买；购买方虽有一些相关品牌、产品和服务的一般认识，但却并不具体和清晰；或购买方希望通过交流更好地把握购买价值。“修正标准”式的销售行为可能是销售实践中用得最多的一种竞争战术，但销售人员必须明白这样一个事实：该战术的有效性只能来自于关键人的购买看法的可变性，而客户能够“看到”的购买利益（关键人自己的个人利益和社会认同），是任何关键人“修正”其购买看法的一个重要前提——不同的购买看法可以让人看到不同的利益（个人利益和社会认同），但足够的利益也可以改变一个人的看法。足够多或足够重要的新的个人利益和社会认同，是关键人“修正”自己购买看法的重要依据。需要指出的是，销售方在考虑使用“修正标准”战术之前，应该首先努力认识客户现有的购买看法。
“满足标准”战术
对于那些购买方已经非常熟悉，经常购买的产品和服务，或购买的重要性非常有限，“购买参与性”非常低的购买，客户关键人的购买看法往往不易改变（购买看法的可变性非常低），销售行为的有效性将主要体现在“满足标准”的能力上，采取“满足标准”的竞争战术往往更奏效。但即使只是采取“满足标准”的销售战术，销售方对不同客户的不同购买看法的了解程度，也是决定其销售业绩的一个重要因素，即，较之竞争对手，销售方能否寻找到更多购买看法有利于销售的潜在客户，能否更及时、有效地满足客户购买标准所界定的需求，能否更好地建立和管理自己的关系资源，从而为未来的销售机会获取到更多、更有效的客户信息，等等。
产品的市场竞争力
上述销售竞争认识，同样可以用于分析不同产品在整个目标市场上的相对竞争力，获得基于客户购买行为的产品市场竞争力管理图像。 产品竞争力的管理图像
当注意力转移到公司的各种产品在目标市场上的相对竞争地位时，我们将需要提炼出目标市场中那些有代表性的客户购买看法。在这方面，销售人员在一个个具体销售过程中所遇到的购买看法将成为一种非常重要的信息资源。比起用其他方法获得的客户需求资讯，这种发生在实际买卖活动中的客户购买看法可能更真实、更能反映当下的市场竞争状况，更能为公司提炼出高保真、高时效的竞争认识。表1为这种竞争管理方式提供了一个参考样板。其中，客户感知的兑现性，直接来自那些不断发生的成功和失败的销售竞争信息。这些竞争信息可以在三个测量点上进行归类，分别是，高、中、低，对应着“优于竞争”、“类似竞争”和“劣于竞争”。
需要指出的是，我们仅仅是用表1来说明，使用上述销售竞争概念可以实时、有效地反映出不同产品的市场竞争力，帮助公司从客户价值角度来看待自己的竞争地位。企业需要根据目标客户针对同类产品购买所表现出的主要购买决策特点，如：基于情感的选择（Affective-based Choice）、基于属性的选择（Attribute-based Choice）、基于态度的选择（Attitude-based Choice），或者某种有代表性的选择行为的组合特点，形成有代表性的客户购买决策行为的具体定义，从而形成具体、有意义的评价体系（Ranking systems）。一旦获得有效的评价体系，辅以一定的定量手段，企业甚至可以量化出自己和竞争对手的不同产品的市场竞争力。更值得一提的是，通过这种竞争管理系统来反映实际销售中所遇到的有关竞争因素，公司不仅可以形成产品市场竞争力的现实认识，更能反过来及时、有效地验证通过营销努力所开发出来的各种产品概念和相关营销组合的“真实销售力”（real salability）。
企业竞争的成败最终取决于企业销售竞争的结果。销售竞争不是彼此角逐“稀缺东西”的游戏，而是赢得“稀缺资源支配者”（客户）青睐的过程：客户是销售竞争的参与者、裁判员和最大受益者！认识、参与、影响客户的需求形成与交换过程，才是企业制定好的竞争战略，开展有效的销售竞争的根本。
绳鹏：北京时代之声科技有限公司总经理
应予：北京时代之声科技有限公司副总裁
本文责任编辑：罗茜文
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