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再见宗庆后，他依然衣着朴素，灰暗的拉链夹克衫看起来和普通人并无两样，丝毫看不出半点首富的派头。他很少穿奢侈品，他认为那样没有必要。尽管如此，他还是要把大量的欧洲名品卖给众多的中国消费者。
2012年11月，他开始带领着他的饮料帝国实施战略转型，进军零售业务，在杭州开设了精品商城——娃欧商场。他计划在未来5年的时间里开设100家商场，销售意大利Gregory、西班牙Groc等在中国知名度较低的欧洲品牌，为中国的消费者提供“买得起的奢侈品”。
被迫的多元化
在过去的几个月里，宗庆后过得并不轻松。这个饮料大王，开始带领公司尝试多元化。
在外界看来，饮料大王经营奢侈品商场似乎有些不可思议。这是一个无奈的选择。2012年，娃哈哈集团全年实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%；实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%。而在2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%，利润50亿元，比上年增长了50.36%，从2009年到2011年，营收每年都增长20%以上，2012年却变为负增长。
“作为饮料业的龙头企业，每年20%的增长都达不到，说明市场容量没有那么大了，而众多的饮料企业在有限的市场容量里就要展开恶性竞争了，‘伤敌一千自损八百’，如果开始恶性竞争，那么整个行业就会出问题。家电行业就是一个很好的例子。”宗庆后说。
他只有另辟蹊径。面对增长乏力的饮料市场，他有两条路可以走：多元化或者国际化。
经过调查研究，宗庆后最终选择了多元化。他认为，中国企业的国际化做得并不好，走出去的企业大部分都在亏本。在国外，中国企业走出去被认为是掠夺性的投资，有些企业的做法已经损害了中国企业的信誉，所以，中国企业走出去后，并不受欢迎。
目前，娃哈哈的国际化仅限于贴牌加工，其旗下的奶粉产品是由一家拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司代工。当时，欧洲的牛奶过剩，曾一度出现过奶农为抗议奶价过低导致的倒奶事件，荷兰的奶源卖不掉，而中国正好缺少好的奶源，他们一拍即合。这家荷兰的工厂给娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投资，这降低了很多经营风险。更重要的是，宗庆后懂得如何管理这样的海外合作模式。
“重要的是制定好标准。”生产出来的奶粉符合质量标准，娃哈哈才会销售，并贴有娃哈哈自己的品牌。这种合作方式，既解决了荷兰工厂的市场问题，也解决了娃哈哈的奶源问题。这正是宗庆后的精明之处。
而对于娃哈哈的多元化，宗庆后更多考虑的是娃哈哈是否需要多元化、有没有能力多元化、有没有机会多元化。他认为，要这三者都具备，企业才可以搞多元化。综合上述考量，宗庆后认为，娃哈哈有足够的资金和能力搞多元化。娃哈哈没有银行贷款，还有大量的存款，资金实力比较雄厚，而且很多大专院校、国外的企业、国外的研究机构愿意与娃哈哈合作，人才也没有问题，剩下的就是看机会了。宗庆后选择了娃哈哈增长乏力的时机。
对于选择零售行业，宗庆后的解释是，国外的零售业进入中国以后，带来了很多的不好的竞争方式：不付钱，一拖就是半年；乱收费，给制造业带来了诸多的威胁，家用电器行业就是被零售业搞坏的，两大零售商拼命压价，低价竞争，导致家电企业没有利润可赚，企业没有资金投入研发。
“娃哈哈做零售业要扭转这种运营模式。”宗庆后解释说，我希望给工厂开直营店，缩短销售通道，减少销售费用。
然而，这种零售模式，在中国也并不新鲜，在一些一线城市，已经有多家奥特莱斯，娃欧商场又会以什么取胜呢？
宗庆后介绍，杭州的生活水平比较高，商业比较发达，杭州人也喜欢买欧洲的精品，目前欧洲的精品分散在各个地方，如果集中卖欧洲精品的话，能够门类齐全，消费者到这里选择的余地比较大。
然而，门前冷清的娃欧商场，能否挑战当下大热的电子商务？对此，宗庆后充满信心，毕竟娃哈哈的产品也是通过实体店的销售逐渐建立起自己的品牌。
对于娃哈哈的多元化，宗庆后采取的策略很谨慎，他计划先在杭州试点，如果成功了，再复制到其他城市，他称这种策略为“小步快跑”，最终要形成规模，否则没有竞争力。
高利润的真相
娃哈哈的竞争力源自于高利润。2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润占比却高达53.8%。
从他的产业布局看，一切都是围绕着高利润进行的。
最初，娃哈哈进入电机行业，是因为他的饮料生产线需要维修和保养。那时候，如果生产线制造厂关掉他们的生产线，娃哈哈自己都开动不了机器。每年还要请生产厂家给大修，花费一亿多元，每年赚的利润全部给了他们，因此，宗庆后决定培养自己的维修和研发队伍。
后来，娃哈哈再购买生产线时，宗庆后就和对方谈条件，要求对方提供培训，从装机开始，否则就不买他们的设备。“我们的订单量比较大，想做我的生意就必须按照我的要求做。”
在拆装机的过程中，技术人员搞清楚了机械原理。后来，宗庆后开始不断引进相关人才，还成立了自己的机电研究所。现在，安装调试、大修、机器配件的生产，都由娃哈哈旗下的两家电机厂自己做，并研发出了节能电机、关键零部件。
“我现在要进入的是国内没有办法生产的零部件和设备领域，这些产品在国内的市场比较大，发展这个产业也比较容易。”目前，娃哈哈可以自己设计程序、设计设备、制造设备了。
尽管宗庆后没有算过账，多年来两家电机厂为公司省了多少钱，但按照内部价格来计算，两个机电厂的利润已经高达七、八千万元，相当于原来公司一年进口配件价格的三分之一。宗庆后计划，未来可以自己生产关键设备。在他看来，全球经济危机和欧债危机，为他自主研发机械设备提供了机遇。现在，国外的很多研究机构因缺少经费主动找他们合作。 宗庆后的精明远不止于此。他每年都会用三分之二的时间跑市场，从经销商、消费者那里获得市场信息。他认为，这才是最好的调研，因为这样最贴近消费者。娃哈哈的大部分产品都是由宗庆后提出想法后，再由研发部门去开发。从最初的儿童营养液，到现在娃哈哈拥有的近100个品种的产品线。
不过，宗庆后也有失误的时候，例如娃哈哈推出的酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、啤儿茶爽、大厨艺营养湿面等，但是他很快都能纠正错误，造成的损失并不大，这源自于他的“小步快跑”策略，刚推出新产品时很谨慎，出现错误也不会造成太大的损失。
为了保持高利润，他不断推出新产品。“饮料的同质化竞争就是低价竞争、恶性竞争了，我生产的东西你没有，我就不用跟你恶性竞争，我开发的东西比你更好我就占优势了。”
宗庆后说，他小时候穷怕了，所以总是有一种危机感，于是，他提出了“一、二、四、八”的产品研发模式，当第一个产品还在旺销时，就开始准备后面两个新产品，滚动开发，形成不同阵容的产品群，即高利润和低利润的产品同时在做。
“我们的产品生命线比较长，利润低的也会继续做，因为产品到了高峰后肯定利润会下滑，这是产品的生命规律，也是为什么我会不断地开发新产品的原因。”
在采访中，宗庆后总是在不断地算他的成本账：从原材料到机械制造、人工成本，不论怎么算，娃哈哈都是成本最低、利润最高。“我们的一条生产线，只有几个工人就够了，效率提高了，利润自然就高，一条生产线一分钟可以生产600瓶饮料，就像印钞机一样。”
不管是零售商城，还是饮料制造，宗庆后一直强调规模效应。他举例说，他做十亿元的广告，如果销售额是一百亿，那么只用了10%的资金，如果销售额是两百亿元，那么只用了5%的资金，如果销售额是三百亿元，那么只用了3.3%的资金。
为未来铺路
从1987年至今，宗庆后用了25年的时间，建立起了他的饮料帝国。多年来，他总是亲力亲为，决策时自己拍板，公司里不设副总。
“我不设副总也是中国特色，当时的国有企业，书记厂长是一帮，上面的局长书记又是一帮，各有各的势力和帮派，扯皮起来企业哪能搞得好？我没有威信的时候，副总跟我地位平等，决策的时候就会发生很多争论，影响决策的效率。”
然而，已近高龄的宗庆后，跑市场、接触一线的时间越来越少了，越来越多的工作开始靠团队去完成。他开始有意放权，刻意培养娃哈哈的团队。
一直注重效率的宗庆后清楚，现在的效率没有以前高了，但是他必须这么做，企业也需要这个过程，团队不去做，不碰壁，就永远不会进步。
在制度上，宗庆后开始分级授权，分成总经理、部长、车间主任，相对应的是什么岗位授予什么样的权力、负什么责任、享受什么样的利益，责权利相结合，工作压力大、技能要求高的，报酬也要高。
娃哈哈集团每年都会有资质认证考试，分成一二三四级专业、副主管工程师、主管工程师，有的级别还分了很多档次，如果没有犯错误就可以正常升级，如果每年职责认证考试有超水平的可以跨级。在这样的制度下，员工们机会平等，也可以促进进步。
在制度之外，宗庆后要在企业内部建立一种企业文化——家文化，让员工有主人翁的感觉，有荣誉感。
他强调，员工的积极性和责任心很重要，中国的企业要以人为本，要让员工心里服你，自觉自愿地认真工作。
宗庆后说，企业要关爱员工，要让激励机制和竞争机制相结合，使员工们的收入不断提高。竞争机制就是每年要考评，好的上，不好的就下。
宗庆后强调，考评的标准由各部门自己制定，按照标准考核就行了。“三万多人分布那么多地方，我自己怎么考评？”
宗庆后还给员工制定了持股制度，让员工们成为企业的真正主人。在娃哈哈的3万名正式员工中，大约有1.7万人持有公司股份，占公司总股本的20%左右。他们每年可以拿到分红，一块钱一股，分红大约能分到七八毛钱。
这种全员持股的股权结构，是宗庆后自己设计的。在宗庆后看来，持股分红是一种很好的激励机制。“没有员工持股，奖励再多，时间长了人也容易麻木。”
尽管有员工持股计划，但是，宗庆后依然排斥公司上市，因为公司并不缺资金，他的产品销售都是先收款再发货，这不仅为公司降低了风险，还为他制定的各种制度和激励机制提供了资金保障。
2012年11月，他开始带领着他的饮料帝国实施战略转型，进军零售业务，在杭州开设了精品商城——娃欧商场。他计划在未来5年的时间里开设100家商场，销售意大利Gregory、西班牙Groc等在中国知名度较低的欧洲品牌，为中国的消费者提供“买得起的奢侈品”。
被迫的多元化
在过去的几个月里，宗庆后过得并不轻松。这个饮料大王，开始带领公司尝试多元化。
在外界看来，饮料大王经营奢侈品商场似乎有些不可思议。这是一个无奈的选择。2012年，娃哈哈集团全年实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%；实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%。而在2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%，利润50亿元，比上年增长了50.36%，从2009年到2011年，营收每年都增长20%以上，2012年却变为负增长。
“作为饮料业的龙头企业，每年20%的增长都达不到，说明市场容量没有那么大了，而众多的饮料企业在有限的市场容量里就要展开恶性竞争了，‘伤敌一千自损八百’，如果开始恶性竞争，那么整个行业就会出问题。家电行业就是一个很好的例子。”宗庆后说。
他只有另辟蹊径。面对增长乏力的饮料市场，他有两条路可以走：多元化或者国际化。
经过调查研究，宗庆后最终选择了多元化。他认为，中国企业的国际化做得并不好，走出去的企业大部分都在亏本。在国外，中国企业走出去被认为是掠夺性的投资，有些企业的做法已经损害了中国企业的信誉，所以，中国企业走出去后，并不受欢迎。
目前，娃哈哈的国际化仅限于贴牌加工，其旗下的奶粉产品是由一家拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司代工。当时，欧洲的牛奶过剩，曾一度出现过奶农为抗议奶价过低导致的倒奶事件，荷兰的奶源卖不掉，而中国正好缺少好的奶源，他们一拍即合。这家荷兰的工厂给娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投资，这降低了很多经营风险。更重要的是，宗庆后懂得如何管理这样的海外合作模式。
“重要的是制定好标准。”生产出来的奶粉符合质量标准，娃哈哈才会销售，并贴有娃哈哈自己的品牌。这种合作方式，既解决了荷兰工厂的市场问题，也解决了娃哈哈的奶源问题。这正是宗庆后的精明之处。
而对于娃哈哈的多元化，宗庆后更多考虑的是娃哈哈是否需要多元化、有没有能力多元化、有没有机会多元化。他认为，要这三者都具备，企业才可以搞多元化。综合上述考量，宗庆后认为，娃哈哈有足够的资金和能力搞多元化。娃哈哈没有银行贷款，还有大量的存款，资金实力比较雄厚，而且很多大专院校、国外的企业、国外的研究机构愿意与娃哈哈合作，人才也没有问题，剩下的就是看机会了。宗庆后选择了娃哈哈增长乏力的时机。
对于选择零售行业，宗庆后的解释是，国外的零售业进入中国以后，带来了很多的不好的竞争方式：不付钱，一拖就是半年；乱收费，给制造业带来了诸多的威胁，家用电器行业就是被零售业搞坏的，两大零售商拼命压价，低价竞争，导致家电企业没有利润可赚，企业没有资金投入研发。
“娃哈哈做零售业要扭转这种运营模式。”宗庆后解释说，我希望给工厂开直营店，缩短销售通道，减少销售费用。
然而，这种零售模式，在中国也并不新鲜，在一些一线城市，已经有多家奥特莱斯，娃欧商场又会以什么取胜呢？
宗庆后介绍，杭州的生活水平比较高，商业比较发达，杭州人也喜欢买欧洲的精品，目前欧洲的精品分散在各个地方，如果集中卖欧洲精品的话，能够门类齐全，消费者到这里选择的余地比较大。
然而，门前冷清的娃欧商场，能否挑战当下大热的电子商务？对此，宗庆后充满信心，毕竟娃哈哈的产品也是通过实体店的销售逐渐建立起自己的品牌。
对于娃哈哈的多元化，宗庆后采取的策略很谨慎，他计划先在杭州试点，如果成功了，再复制到其他城市，他称这种策略为“小步快跑”，最终要形成规模，否则没有竞争力。
高利润的真相
娃哈哈的竞争力源自于高利润。2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润占比却高达53.8%。
从他的产业布局看，一切都是围绕着高利润进行的。
最初，娃哈哈进入电机行业，是因为他的饮料生产线需要维修和保养。那时候，如果生产线制造厂关掉他们的生产线，娃哈哈自己都开动不了机器。每年还要请生产厂家给大修，花费一亿多元，每年赚的利润全部给了他们，因此，宗庆后决定培养自己的维修和研发队伍。
后来，娃哈哈再购买生产线时，宗庆后就和对方谈条件，要求对方提供培训，从装机开始，否则就不买他们的设备。“我们的订单量比较大，想做我的生意就必须按照我的要求做。”
在拆装机的过程中，技术人员搞清楚了机械原理。后来，宗庆后开始不断引进相关人才，还成立了自己的机电研究所。现在，安装调试、大修、机器配件的生产，都由娃哈哈旗下的两家电机厂自己做，并研发出了节能电机、关键零部件。
“我现在要进入的是国内没有办法生产的零部件和设备领域，这些产品在国内的市场比较大，发展这个产业也比较容易。”目前，娃哈哈可以自己设计程序、设计设备、制造设备了。
尽管宗庆后没有算过账，多年来两家电机厂为公司省了多少钱，但按照内部价格来计算，两个机电厂的利润已经高达七、八千万元，相当于原来公司一年进口配件价格的三分之一。宗庆后计划，未来可以自己生产关键设备。在他看来，全球经济危机和欧债危机，为他自主研发机械设备提供了机遇。现在，国外的很多研究机构因缺少经费主动找他们合作。 宗庆后的精明远不止于此。他每年都会用三分之二的时间跑市场，从经销商、消费者那里获得市场信息。他认为，这才是最好的调研，因为这样最贴近消费者。娃哈哈的大部分产品都是由宗庆后提出想法后，再由研发部门去开发。从最初的儿童营养液，到现在娃哈哈拥有的近100个品种的产品线。
不过，宗庆后也有失误的时候，例如娃哈哈推出的酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、啤儿茶爽、大厨艺营养湿面等，但是他很快都能纠正错误，造成的损失并不大，这源自于他的“小步快跑”策略，刚推出新产品时很谨慎，出现错误也不会造成太大的损失。
为了保持高利润，他不断推出新产品。“饮料的同质化竞争就是低价竞争、恶性竞争了，我生产的东西你没有，我就不用跟你恶性竞争，我开发的东西比你更好我就占优势了。”
宗庆后说，他小时候穷怕了，所以总是有一种危机感，于是，他提出了“一、二、四、八”的产品研发模式，当第一个产品还在旺销时，就开始准备后面两个新产品，滚动开发，形成不同阵容的产品群，即高利润和低利润的产品同时在做。
“我们的产品生命线比较长，利润低的也会继续做，因为产品到了高峰后肯定利润会下滑，这是产品的生命规律，也是为什么我会不断地开发新产品的原因。”
在采访中，宗庆后总是在不断地算他的成本账：从原材料到机械制造、人工成本，不论怎么算，娃哈哈都是成本最低、利润最高。“我们的一条生产线，只有几个工人就够了，效率提高了，利润自然就高，一条生产线一分钟可以生产600瓶饮料，就像印钞机一样。”
不管是零售商城，还是饮料制造，宗庆后一直强调规模效应。他举例说，他做十亿元的广告，如果销售额是一百亿，那么只用了10%的资金，如果销售额是两百亿元，那么只用了5%的资金，如果销售额是三百亿元，那么只用了3.3%的资金。
为未来铺路
从1987年至今，宗庆后用了25年的时间，建立起了他的饮料帝国。多年来，他总是亲力亲为，决策时自己拍板，公司里不设副总。
“我不设副总也是中国特色，当时的国有企业，书记厂长是一帮，上面的局长书记又是一帮，各有各的势力和帮派，扯皮起来企业哪能搞得好？我没有威信的时候，副总跟我地位平等，决策的时候就会发生很多争论，影响决策的效率。”
然而，已近高龄的宗庆后，跑市场、接触一线的时间越来越少了，越来越多的工作开始靠团队去完成。他开始有意放权，刻意培养娃哈哈的团队。
一直注重效率的宗庆后清楚，现在的效率没有以前高了，但是他必须这么做，企业也需要这个过程，团队不去做，不碰壁，就永远不会进步。
在制度上，宗庆后开始分级授权，分成总经理、部长、车间主任，相对应的是什么岗位授予什么样的权力、负什么责任、享受什么样的利益，责权利相结合，工作压力大、技能要求高的，报酬也要高。
娃哈哈集团每年都会有资质认证考试，分成一二三四级专业、副主管工程师、主管工程师，有的级别还分了很多档次，如果没有犯错误就可以正常升级，如果每年职责认证考试有超水平的可以跨级。在这样的制度下，员工们机会平等，也可以促进进步。
在制度之外，宗庆后要在企业内部建立一种企业文化——家文化，让员工有主人翁的感觉，有荣誉感。
他强调，员工的积极性和责任心很重要，中国的企业要以人为本，要让员工心里服你，自觉自愿地认真工作。
宗庆后说，企业要关爱员工，要让激励机制和竞争机制相结合，使员工们的收入不断提高。竞争机制就是每年要考评，好的上，不好的就下。
宗庆后强调，考评的标准由各部门自己制定，按照标准考核就行了。“三万多人分布那么多地方，我自己怎么考评？”
宗庆后还给员工制定了持股制度，让员工们成为企业的真正主人。在娃哈哈的3万名正式员工中，大约有1.7万人持有公司股份，占公司总股本的20%左右。他们每年可以拿到分红，一块钱一股，分红大约能分到七八毛钱。
这种全员持股的股权结构，是宗庆后自己设计的。在宗庆后看来，持股分红是一种很好的激励机制。“没有员工持股，奖励再多，时间长了人也容易麻木。”
尽管有员工持股计划，但是，宗庆后依然排斥公司上市，因为公司并不缺资金，他的产品销售都是先收款再发货，这不仅为公司降低了风险，还为他制定的各种制度和激励机制提供了资金保障。