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摘要：竞争激烈的建筑市场，使得施工企业在市场竞争中面临着复杂的经营环境，企业要想在竞争中处于优势地位、实现较好的经济效益，完善的项目成本管理体系和高质量的项目成本管理工作就变得越来越重要。
目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题，本文就施工企业成本管理存在问题以及如何加强项目成本管理进行深入的探讨和研究。
关键词：施工企业、项目成本、成本管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
施工企业项目成本管理的重要性
在施工企业中，加强对项目成本的管理，不断降低项目成本，具有十分重要的意义。
首先，它是反映企业生产经营状况的综合指标，是计算生产消耗的重要依据，它可以显示企业生产经营管理水平的高低。企业的材料物资消耗、劳动消耗、机器设备的利用状况等等，都会直接或间接的从项目成本中反映出来。
其次，它是影响效益水平高低的重要因素，它决定了企业的核心竞争力。它的水平制约企业的经济效益的大小。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当工程总价一定时，成本与利润存在着互相消长的关系，一个企业的成本低，就为提高自己的竞争能力创造了条件。
再次，它是衡量企业管理水平和改进各方面工作的重要杠杆。企业各方面工作的成果，原材料、燃料、动力等消耗的多少，机器设备等的利用情况，劳动生产率的高低，人、财、物组织上是否合理等，最终都会反映在成本上。因此，通过对成本形成状况构成和水平的分析，就可以发现企业成本管理上存在的问题和各方面工作的薄弱环节。为提高生产技术水平和管理水平明确方向，为改进各方面工作指明途径。同时，控制成本，也必须对企业各项工作提出更高的要求，促进各方面工作的改善，推动企业整体管理水平的不断提高。
施工企业项目成本管理的现状及分析
1、成本管理意识不强，对成本管理的认识有偏差，导致成本核算流于形式。在很多建筑施工企业，在项目成本管理方面，公司与项目部责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干邊算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。还有的施工企业简单的认为，项目成本控制的责任在于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样就形成了一个认识上的误区。如果技术人员为了保证工程质量而采取可行但不经济的技术措施，或者技术人员现场布置不合理导致材料二次搬运费增加，这样都会使得工程项目成本加大。由此可见，财务人员只是项目成本控制的参与者，而不是全部，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。
2、 项目成本管理制度不完善
理想的项目成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权利及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好的将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
3、项目管理人员责任心不强，导致项目成本管理制度得不到有效落实
目前，国内许多施工企业，由于部分具有施工管理和组织经验的项目管理人员文化水平及专业理论知识水平不高，项目成本管理能力有限；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。还有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的项目成本管理工作带来不可估量的损失，使得项目成本管理制度得不到切实、有效的落实。
4、材料管理不严，浪费现象严重
材料费在工程成本中约占60-70%，是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储挤压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。管理不严，保管不当，造成工程材料损失。
加强施工企业项目成本管理的几点改进措施
1、加强全员项目成本管理的意识
项目成本管理贯穿从工程项目投标、设计、采购、施工到竣工结算的全过程，覆盖企业的营销合约、工程技术、物资仓储、财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此项目成本管理应该是全员管理。项目成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。项目成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各部门之间相互连接，相互协作、相互制约、责任分工明确，权力利益相互配套。
2、把成本管理贯彻到工程项目的全过程
①要确立成本目标，即进行事前控制。目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心等内容。对各项生产活动进行具体指导、限制和监督，及时发现偏差：采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在计划范围内；确保规定的目标成本。
②要重视成本计划执行过程中的管理，即事中控制。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的施工全过程，成本计划执行过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
③及时进行竣工结算、加强成本核算，即事后控制。技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求，也是施工企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义。
3、施工单位的工程造价成本管理必须走全过程精细化管理之路
工程造价成本精细化管理作为一种新的造价管理理念、新的管理文化，以其精、准、细、严为基本原则，将过去粗放型造价管理向集约化管理转变、由传统经验造价管理向科学化管理转变、由过去单一部门和岗位的造价管理向全员造价管理转变、由过去重结算的造价管理转变为重在前期管理。确保工程造价管理落到细处和实处，全面提高施工企业的利润目标。
综上所述，施工企业项目成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业最高管理者的重视和支持，而且需要领导和职工的配合，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度贯彻与执行。只有这样，才能真正搞好项目成本管理，才能在激烈的市场竞争中不断的自我完善，增强企业的生命力，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。
参考文献：
[1]谢洪学；工程造价的确定与控制；重庆大学出版社；1996年10月
[2]罗鼎林；国内外建设工程造价的确定与控制；化学工业出版社；1997年6月
[3]张素琼；施工企业项目成本管理探析；经济师；2012年7月
[4]郑保京.浅谈我国工程项目建设成本控制存在的问题.山西建筑，2011年10月
目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题，本文就施工企业成本管理存在问题以及如何加强项目成本管理进行深入的探讨和研究。
关键词：施工企业、项目成本、成本管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
施工企业项目成本管理的重要性
在施工企业中，加强对项目成本的管理，不断降低项目成本，具有十分重要的意义。
首先，它是反映企业生产经营状况的综合指标，是计算生产消耗的重要依据，它可以显示企业生产经营管理水平的高低。企业的材料物资消耗、劳动消耗、机器设备的利用状况等等，都会直接或间接的从项目成本中反映出来。
其次，它是影响效益水平高低的重要因素，它决定了企业的核心竞争力。它的水平制约企业的经济效益的大小。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当工程总价一定时，成本与利润存在着互相消长的关系，一个企业的成本低，就为提高自己的竞争能力创造了条件。
再次，它是衡量企业管理水平和改进各方面工作的重要杠杆。企业各方面工作的成果，原材料、燃料、动力等消耗的多少，机器设备等的利用情况，劳动生产率的高低，人、财、物组织上是否合理等，最终都会反映在成本上。因此，通过对成本形成状况构成和水平的分析，就可以发现企业成本管理上存在的问题和各方面工作的薄弱环节。为提高生产技术水平和管理水平明确方向，为改进各方面工作指明途径。同时，控制成本，也必须对企业各项工作提出更高的要求，促进各方面工作的改善，推动企业整体管理水平的不断提高。
施工企业项目成本管理的现状及分析
1、成本管理意识不强，对成本管理的认识有偏差，导致成本核算流于形式。在很多建筑施工企业，在项目成本管理方面，公司与项目部责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干邊算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。还有的施工企业简单的认为，项目成本控制的责任在于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样就形成了一个认识上的误区。如果技术人员为了保证工程质量而采取可行但不经济的技术措施，或者技术人员现场布置不合理导致材料二次搬运费增加，这样都会使得工程项目成本加大。由此可见，财务人员只是项目成本控制的参与者，而不是全部，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。
2、 项目成本管理制度不完善
理想的项目成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权利及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好的将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
3、项目管理人员责任心不强，导致项目成本管理制度得不到有效落实
目前，国内许多施工企业，由于部分具有施工管理和组织经验的项目管理人员文化水平及专业理论知识水平不高，项目成本管理能力有限；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。还有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的项目成本管理工作带来不可估量的损失，使得项目成本管理制度得不到切实、有效的落实。
4、材料管理不严，浪费现象严重
材料费在工程成本中约占60-70%，是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储挤压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。管理不严，保管不当，造成工程材料损失。
加强施工企业项目成本管理的几点改进措施
1、加强全员项目成本管理的意识
项目成本管理贯穿从工程项目投标、设计、采购、施工到竣工结算的全过程，覆盖企业的营销合约、工程技术、物资仓储、财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此项目成本管理应该是全员管理。项目成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。项目成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各部门之间相互连接，相互协作、相互制约、责任分工明确，权力利益相互配套。
2、把成本管理贯彻到工程项目的全过程
①要确立成本目标，即进行事前控制。目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心等内容。对各项生产活动进行具体指导、限制和监督，及时发现偏差：采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在计划范围内；确保规定的目标成本。
②要重视成本计划执行过程中的管理，即事中控制。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的施工全过程，成本计划执行过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
③及时进行竣工结算、加强成本核算，即事后控制。技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求，也是施工企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义。
3、施工单位的工程造价成本管理必须走全过程精细化管理之路
工程造价成本精细化管理作为一种新的造价管理理念、新的管理文化，以其精、准、细、严为基本原则，将过去粗放型造价管理向集约化管理转变、由传统经验造价管理向科学化管理转变、由过去单一部门和岗位的造价管理向全员造价管理转变、由过去重结算的造价管理转变为重在前期管理。确保工程造价管理落到细处和实处，全面提高施工企业的利润目标。
综上所述，施工企业项目成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业最高管理者的重视和支持，而且需要领导和职工的配合，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度贯彻与执行。只有这样，才能真正搞好项目成本管理，才能在激烈的市场竞争中不断的自我完善，增强企业的生命力，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。
参考文献：
[1]谢洪学；工程造价的确定与控制；重庆大学出版社；1996年10月
[2]罗鼎林；国内外建设工程造价的确定与控制；化学工业出版社；1997年6月
[3]张素琼；施工企业项目成本管理探析；经济师；2012年7月
[4]郑保京.浅谈我国工程项目建设成本控制存在的问题.山西建筑，2011年10月