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觉醒意识催生着经商思潮，下海风浪席卷大半个中国，就连一向波澜不惊的穷乡僻壤也莫名悸动起来。
诚然，启蒙与实践之间存在巨大的落差。某种程度上，农民从商，在技术上仍需知识分子的指点，于是那些民营经济活跃的地区成了“星期六工程师”施展才华的舞台。而只有经过实战洗礼的头脑，才可能洗脱一味向前的懵懂与直来直去的简单，领会商业魅力，并登堂入室。
徐传化“2000元买一勺食盐”
很长一段时间，浙江萧山的徐家都被一则笑话困扰，让一家人在乡亲们面前抬不起头。
事情还得从一年前说起。当时，在萧山万向节厂做会计的徐冠巨突然病倒，被送到医院紧急检查。随后，医生对闻讯前来的徐传化说，你这个儿子得了溶血性贫血，“休养得好大概可以活10年”。后一句话让这个没读过几年书的农民心头一紧，儿子才24岁，难道就这样被判了“缓期死刑”？
徐传化不甘心，仗着苗木种植积攒的家底，带着儿子四处求医，两个月就花了3万元医药费。所谓祸不单行，1985年苗木市场行情大变，产品供大于求导致价格暴跌，徐家苗圃倒闭，断了收入来源。而徐冠巨的治疗并未停止，到1986年时，原本富裕的徐家欠下2.6万元外债。
被逼到绝路的徐传化决心从头创业。51岁的他东拼西凑十几家，借到了2000元，盘下濒临倒闭的磷肥厂，更名传化，随后从生产队借来一口大铁锅做反应锅，购入原料，开始生产液体皂。由于物资稀缺，传化厂所产液体皂供不应求。夜间生产，白天销售，每夜出产液体皂20余桶，每桶售价14元，净赚6元，当天即可全部售完。
令徐家父子忧心的是，自己并不掌握核心技术，关键工序依赖那名从省城聘请的“星期六工程师”。此人心机不浅，每当液体皂出炉之前，便将所有人支开，从怀中掏出一包粉末倒入锅中，液体皂随即成型。徐家父子曾暗中研究，发现少了这道工序，自己所制的液体皂既清且稀，根本无法出售，对“神奇粉末”的兴趣日益浓厚，但工程师口风极紧，从不透露半点消息。
徐传化不愿受制于人，四下打听粉末底细。一名同行得知，提出4000元出售这个“商业机密”，徐砍价至2000元，得到的答案却令人丧气：所谓“神奇粉末”原来只是再普通不过的日用食盐。
徐家“2000元买一勺食盐”的传闻不胫而走，在萧山一带闹出很大的笑话。徐家颜面扫地，反而从闲言碎语中体味到掌握技术的重要性。徐冠巨发奋图强，自学化工知识，同时招徕科技人才，将“小作坊”升级为“实验室”，加强生产管理，工厂面貌陡然振兴，先后自主研发生产多款拳头产品。4年后的1990年，徐冠巨发明“901特效去油灵”，一举打破外资垄断强力洗涤助剂的市场格局，一位化工权威不无感叹地说：“没想到这东西被一个高中生搞成了。”
人才管理的启蒙
对于企业管理者来说，如何留住人才、为我所用不仅是一门学问，更是一种智慧。“星期六工程师”的大量涌现，表明国有企业在人才管理机制上的差池，这是与市场脱节的必然后果。而当这些备受清贫之苦和体制压抑的知识分子流入乡镇企业，又给初生的农民企业家阶层提出了难题。
知识、技术方面的差距不言而喻且无可避免。面对这些“不安分”的读书人，小作坊的所有者必须转变思路，变身为工厂经营者，迎合环境的改变。《亚洲华尔街日报》的记者分明观察到，这些“几乎没有任何商业经验”的农民企业家“不知道如何管理一家工厂，不知道如何做财务报表，也不知道怎样才能生产出质量合格的产品”，但他们的事业却欣欣向荣。
全部用西方标准衡量或许并不科学。乡镇企业的崛起在某种程度上象征着农民企业家阶层的长成，尽管他们并不令人满意，面对镜头总是一副表情，不合体的西装也被洋记者当做笑谈。
但是，这些土里土气的农民自有精明之处，他们谙熟人情世故，精通钱财之道，纷纷将之作为笼络人心的“法宝”。于是人们看到，一代农民正在蜕变为管理者，最乡土、最本色的管理模式悄然成形。
徐传化父子无疑是其中的佼佼者，创业之初遭遇的这场“技术劫难”让他们深切认识到人之重要。此后，人才管理被奉为第一要务，置于生产管理之上。20年后，传化发展为多元化企业集团，客户遍及全球，员工近万，“后备经理人培养体系”保证了其高效有序运转。
史来贺与鲁冠球
徐氏父子固然可嘉，但全国1500余家乡镇企业中，传化厂也不过是朵“无名浪花”。将本土智慧与企业管理巧妙融合的两名乡镇企业家，史来贺与鲁冠球，才是这一年的绝对主角。
三四月间，史来贺与鲁冠球的事迹先后登上《人民日报》，瞬间成为全国乡镇企业家模仿的对象。
史来贺的名字在50年代就响遍全国。1952年，21岁的他当选河南新乡市刘庄村党支部书记，发誓“跟党走，拔掉穷根，让老百姓过上好日子！”。他真正大放异彩是在1985年。当年，刘庄村决定建造一座全国最大的肌苷制药厂，有人质疑：“这高、精、尖项目，咱‘泥腿子’能搞成？”史来贺放话：“事在人为，路在人走，业在人创。人家能干成的东西，咱们为啥干不成？”
事情就这样定了下来。1986年5月20日，华星药厂在鞭炮齐鸣中投产。效益稳健，规模不断扩大，带动刘庄村经济迅速增长，很快便成为闻名全国的“中原首富村”。
史来贺被当做“致富带头人”广受尊敬，但严格讲，称之为乡镇企业家并不准确。老党员和老支书的身份加大了他的权威性，才能不遗余力地推行指令。刘庄的经济建设带有政令色彩，甚至有“集中力量办大事”的影子。从这个角度看，史来贺与禹作敏、吴仁宝是同一类人，他们留名历史，固然因其卓尔不群的领导气质，更重要的是，特殊身份提供了实践个人社会理想的可能。
这些基层干部不乏商业眼光，又懂得并善于利用行政手段营造建设环境，他们的管理带有强烈的个人况味，在一段时期内备受推崇。毕竟，每个村庄都希望有自己的“致富带头人”。
倘若将史来贺理解为企业管理政治性的一面，那么鲁冠球显然是另一个侧面。自从三年前承包万向节厂，他便对其展开脱胎换骨的改造，围绕组织建设、分配制度、质量管理和人才培养进行全面整顿。
鲁冠球打破过去“生产出来就行，卖得出去就好”的思路，树立“质量以优取胜、品种以多取胜、价格以廉取胜、服务以好取胜”的经营理念，将生产指标落实到个人，并与薪酬体系挂钩。工人积极性被激发出来，加班成风，车间主任不得不拉电闸。为保证质量，工人之间互相检查，还自发立下一道规矩：出一个废品按五个废品罚。产品合格率迅速上升，出口全球四十多个国家，并赢得美国头号万向节制造商舍勒公司的青睐，签署5年期采购合同。
按照合同，自1986年起，萧山万向节每年向美国出口二十万套万向节。出口产品按照国际标准生产，比内销产品成本高很多，但利润几乎持平，其实是一桩“赔本买卖”。鲁冠球宁愿少赚一百多万元也要出口，很多人不解，而他却宣称，要拿出更多的产品到国际市场竞争。
鲁冠球提出“向国际标准看齐”，不只是一句口号，也不仅是信守商业承诺，包含着对更高标准的向往。支撑梦想的基石是人才。他聘请了19位教授和工程师任兼职顾问，重金招聘大学毕业生，并派员工进大学深造，还在厂里办起业余技校，吸收400多名学员。
鲁冠球建立“人才梯队”与徐传化父子的举措有异曲同工之处，虽不会立竿见影，却可保证企业发展后继有人。为吸纳更多人才，他将承包合同更改为“承包者奖金从优”，“以厂长为代表的集体承包”，并把属于自己的25万承包分成全部划为企业收入，按“承包者奖金从优”原则分配。
得益于上述举措，万向节厂在产量、质量、品种、生产率、利润率、税利率和固定资产值考核中，连续两年当选行业第一。更为重要的是，充分市场化的管理变革让企业获得了长足进步的动力和空间。
首家国企破产
体制内的知识分子，比做“星期六工程”更疯狂的举动是下海。尽管有时也被纳入农民企业家队列，但毋庸置疑，他们比后者更具改革性和先进性，虽然管理手段不见得真正适用。
1986年春天，史来贺被大肆报道之际，湖南青年梁稳根带着对国企的失望和对未来的憧憬，果断摔碎“铁饭碗”。受其感召，三个同事兼好友，唐修国、毛中吾和袁金华，加入创业队伍。
梁稳根大学时代对管理产生兴趣，屡次要求更换专业而不得，开始自学管理。他利用各种机会跑工厂，用秒表计算工人的工作时间。有一次，学校组织去洛阳铜加工厂实习，看到这家上万人的工厂管理不善、效率低下，梁稳根发愿，将来也要办一个这么大的企业，来做改革的“实验田”。
被同学取笑为“厂长”的梁稳根大学毕业后分配到位于湖南涟源县的洪源机械厂，很快展现管理才能，被提拔为体改委副主任，主抓生产管理。年轻的梁稳根一心推行新政，破除种种不合理的制度，却没有获得懒散惯了的工人们的理解支持。一年下来，改革几无成效。
梁稳根四人辞职。下海伊始，他们贩羊，勉强没有赔本；随后贩酒，失败了；再做玻璃纤维，还是失败。1986年夏创建涟源茅塘焊接材料厂，几经坎坷，终于在10月收获第一笔订单，四人喜极而泣。日后，这家被笑为“小卖部”的小工厂变身三一重工集团，梁稳根开拓出自己的一片“管理试验田”，以特立独行形象存在的民营重工企业，为这个陈旧而老气的行业带来亮色。
如果把国企比做将沉未沉的巨轮，梁稳根等则是弃船逃生者，几乎同一时刻，第一家国企破产了。
1986年8月3日，沈阳市防爆器械厂宣布破产。外媒评论：“这是共和国成立以来破天荒地做法，它朝着打破‘大锅饭’迈进了新的一步。”在很长时间中，这家工厂的工人无事可做，每天将铁丝砸直消磨时间，而工资照发，外债越积越重，最终不堪重负，命悬一线。
破产解除了债务包袱，却让工人们想不开。次日，他们在贴了封条的厂门上挂了一个小花圈，三五成群地哭泣。厂长石永阶被骂“无能”，“败家”，“把厂子整黄了”，在家猫了半年才敢出门。
年底，《破产法》在全国试行，更多的国企走上同一条道路。沈阳防爆器械厂带来的竞争效应令人警醒，市场机制在国企中迅速推进，而缓过气来的石永阶意识到工厂破产是政策和体制问题，自己只是替罪羊，于是创立沈阳市长城电器开关厂，发誓“绝不第二次当破产厂长！”。
这家企业果真没有破产，不过，产品却从开关变成防爆器材，最后居然生产起豆腐。
好公司与坏公司的差别
年底，台湾《经济日报》发表文章《主管的金科玉律》，指导企业领导者怎样做一名成功的管理人员。除了“站在比自己高一级主管的立场来下判断”、“决策要把握时机且考虑周详”、“下达命令须把目的和达成的日期交代清楚”、“面对难题切勿逃避”等常规条款，还有一条“成果归部属，责任自己承担”。
而台湾《天下》杂志则提出一个发人深省的问题：“好公司和不好的公司，真正的差别何在？”文章引用企业分析专家哈孟和杰克布斯对欧洲150家公司的研究结果，认为评判一家公司好坏的标准不是业绩、利润，而在于是否“有很强的活力，有崇高的企业理想、价值观”，和一套能彻底执行的制度，“更重要的是，如果遇到困难，也不会怪罪外在环境，怨天尤人”。
某种程度上，上述标准或许更适合高度市场化的环境。在香港商人邵炎忠眼中，四年间在上海投资的两家工厂先后倒闭的最大原因正是环境。他认为“内地庙太多，进去办厂，非得给各个菩萨烧香，一柱香没烧到，就有可能在哪个环节上出问题”。于是导致“产品制成后不能及时地运出来，延误了交货期”。同时，“内地工人素质”也对工厂管理提出更高要求。
说到工人素质问题，并非指日可待，而需环境的熏陶和制度的规范。这方面，日本企业独树一帜。
绝大多数日本公司打卡上班，迟到有相应的惩处。索尼公司晚到1秒作迟到处理，胜利公司迟到3次视作缺勤一天。女职员须提前10分到达，打扫、清理、擦桌、倒茶，做各种杂务，包括为男职员复印文件。女职员一般每月加班20多小时，个别公司甚至每天加班到晚上11点之后。倡导“家庭式管理”的企业鼓励公司内结婚，以工会名义向新人赠送10万日元之内的红包，意在留住人才，稳定“军心”。
1986年，盛田昭夫所著《日本制造》出版，彼得·德鲁克在《世界经济导报》发表《变化了的世界经济》，预言世界经济结构已经发生了根本性改变，给发展中国家追赶发达国家增加了巨大的困难。
这一年，中国自然科学基金委员会设置管理科学组，《管理科学》创刊，朱镕基担任院长的清华大学经管学院与南开大学成为首批获得博士点的重点高校。本土管理人才培养，任重而道远。
责编：邓中华dengzhonghua@guanlixuejia.com
诚然，启蒙与实践之间存在巨大的落差。某种程度上，农民从商，在技术上仍需知识分子的指点，于是那些民营经济活跃的地区成了“星期六工程师”施展才华的舞台。而只有经过实战洗礼的头脑，才可能洗脱一味向前的懵懂与直来直去的简单，领会商业魅力，并登堂入室。
徐传化“2000元买一勺食盐”
很长一段时间，浙江萧山的徐家都被一则笑话困扰，让一家人在乡亲们面前抬不起头。
事情还得从一年前说起。当时，在萧山万向节厂做会计的徐冠巨突然病倒，被送到医院紧急检查。随后，医生对闻讯前来的徐传化说，你这个儿子得了溶血性贫血，“休养得好大概可以活10年”。后一句话让这个没读过几年书的农民心头一紧，儿子才24岁，难道就这样被判了“缓期死刑”？
徐传化不甘心，仗着苗木种植积攒的家底，带着儿子四处求医，两个月就花了3万元医药费。所谓祸不单行，1985年苗木市场行情大变，产品供大于求导致价格暴跌，徐家苗圃倒闭，断了收入来源。而徐冠巨的治疗并未停止，到1986年时，原本富裕的徐家欠下2.6万元外债。
被逼到绝路的徐传化决心从头创业。51岁的他东拼西凑十几家，借到了2000元，盘下濒临倒闭的磷肥厂，更名传化，随后从生产队借来一口大铁锅做反应锅，购入原料，开始生产液体皂。由于物资稀缺，传化厂所产液体皂供不应求。夜间生产，白天销售，每夜出产液体皂20余桶，每桶售价14元，净赚6元，当天即可全部售完。
令徐家父子忧心的是，自己并不掌握核心技术，关键工序依赖那名从省城聘请的“星期六工程师”。此人心机不浅，每当液体皂出炉之前，便将所有人支开，从怀中掏出一包粉末倒入锅中，液体皂随即成型。徐家父子曾暗中研究，发现少了这道工序，自己所制的液体皂既清且稀，根本无法出售，对“神奇粉末”的兴趣日益浓厚，但工程师口风极紧，从不透露半点消息。
徐传化不愿受制于人，四下打听粉末底细。一名同行得知，提出4000元出售这个“商业机密”，徐砍价至2000元，得到的答案却令人丧气：所谓“神奇粉末”原来只是再普通不过的日用食盐。
徐家“2000元买一勺食盐”的传闻不胫而走，在萧山一带闹出很大的笑话。徐家颜面扫地，反而从闲言碎语中体味到掌握技术的重要性。徐冠巨发奋图强，自学化工知识，同时招徕科技人才，将“小作坊”升级为“实验室”，加强生产管理，工厂面貌陡然振兴，先后自主研发生产多款拳头产品。4年后的1990年，徐冠巨发明“901特效去油灵”，一举打破外资垄断强力洗涤助剂的市场格局，一位化工权威不无感叹地说：“没想到这东西被一个高中生搞成了。”
人才管理的启蒙
对于企业管理者来说，如何留住人才、为我所用不仅是一门学问，更是一种智慧。“星期六工程师”的大量涌现，表明国有企业在人才管理机制上的差池，这是与市场脱节的必然后果。而当这些备受清贫之苦和体制压抑的知识分子流入乡镇企业，又给初生的农民企业家阶层提出了难题。
知识、技术方面的差距不言而喻且无可避免。面对这些“不安分”的读书人，小作坊的所有者必须转变思路，变身为工厂经营者，迎合环境的改变。《亚洲华尔街日报》的记者分明观察到，这些“几乎没有任何商业经验”的农民企业家“不知道如何管理一家工厂，不知道如何做财务报表，也不知道怎样才能生产出质量合格的产品”，但他们的事业却欣欣向荣。
全部用西方标准衡量或许并不科学。乡镇企业的崛起在某种程度上象征着农民企业家阶层的长成，尽管他们并不令人满意，面对镜头总是一副表情，不合体的西装也被洋记者当做笑谈。
但是，这些土里土气的农民自有精明之处，他们谙熟人情世故，精通钱财之道，纷纷将之作为笼络人心的“法宝”。于是人们看到，一代农民正在蜕变为管理者，最乡土、最本色的管理模式悄然成形。
徐传化父子无疑是其中的佼佼者，创业之初遭遇的这场“技术劫难”让他们深切认识到人之重要。此后，人才管理被奉为第一要务，置于生产管理之上。20年后，传化发展为多元化企业集团，客户遍及全球，员工近万，“后备经理人培养体系”保证了其高效有序运转。
史来贺与鲁冠球
徐氏父子固然可嘉，但全国1500余家乡镇企业中，传化厂也不过是朵“无名浪花”。将本土智慧与企业管理巧妙融合的两名乡镇企业家，史来贺与鲁冠球，才是这一年的绝对主角。
三四月间，史来贺与鲁冠球的事迹先后登上《人民日报》，瞬间成为全国乡镇企业家模仿的对象。
史来贺的名字在50年代就响遍全国。1952年，21岁的他当选河南新乡市刘庄村党支部书记，发誓“跟党走，拔掉穷根，让老百姓过上好日子！”。他真正大放异彩是在1985年。当年，刘庄村决定建造一座全国最大的肌苷制药厂，有人质疑：“这高、精、尖项目，咱‘泥腿子’能搞成？”史来贺放话：“事在人为，路在人走，业在人创。人家能干成的东西，咱们为啥干不成？”
事情就这样定了下来。1986年5月20日，华星药厂在鞭炮齐鸣中投产。效益稳健，规模不断扩大，带动刘庄村经济迅速增长，很快便成为闻名全国的“中原首富村”。
史来贺被当做“致富带头人”广受尊敬，但严格讲，称之为乡镇企业家并不准确。老党员和老支书的身份加大了他的权威性，才能不遗余力地推行指令。刘庄的经济建设带有政令色彩，甚至有“集中力量办大事”的影子。从这个角度看，史来贺与禹作敏、吴仁宝是同一类人，他们留名历史，固然因其卓尔不群的领导气质，更重要的是，特殊身份提供了实践个人社会理想的可能。
这些基层干部不乏商业眼光，又懂得并善于利用行政手段营造建设环境，他们的管理带有强烈的个人况味，在一段时期内备受推崇。毕竟，每个村庄都希望有自己的“致富带头人”。
倘若将史来贺理解为企业管理政治性的一面，那么鲁冠球显然是另一个侧面。自从三年前承包万向节厂，他便对其展开脱胎换骨的改造，围绕组织建设、分配制度、质量管理和人才培养进行全面整顿。
鲁冠球打破过去“生产出来就行，卖得出去就好”的思路，树立“质量以优取胜、品种以多取胜、价格以廉取胜、服务以好取胜”的经营理念，将生产指标落实到个人，并与薪酬体系挂钩。工人积极性被激发出来，加班成风，车间主任不得不拉电闸。为保证质量，工人之间互相检查，还自发立下一道规矩：出一个废品按五个废品罚。产品合格率迅速上升，出口全球四十多个国家，并赢得美国头号万向节制造商舍勒公司的青睐，签署5年期采购合同。
按照合同，自1986年起，萧山万向节每年向美国出口二十万套万向节。出口产品按照国际标准生产，比内销产品成本高很多，但利润几乎持平，其实是一桩“赔本买卖”。鲁冠球宁愿少赚一百多万元也要出口，很多人不解，而他却宣称，要拿出更多的产品到国际市场竞争。
鲁冠球提出“向国际标准看齐”，不只是一句口号，也不仅是信守商业承诺，包含着对更高标准的向往。支撑梦想的基石是人才。他聘请了19位教授和工程师任兼职顾问，重金招聘大学毕业生，并派员工进大学深造，还在厂里办起业余技校，吸收400多名学员。
鲁冠球建立“人才梯队”与徐传化父子的举措有异曲同工之处，虽不会立竿见影，却可保证企业发展后继有人。为吸纳更多人才，他将承包合同更改为“承包者奖金从优”，“以厂长为代表的集体承包”，并把属于自己的25万承包分成全部划为企业收入，按“承包者奖金从优”原则分配。
得益于上述举措，万向节厂在产量、质量、品种、生产率、利润率、税利率和固定资产值考核中，连续两年当选行业第一。更为重要的是，充分市场化的管理变革让企业获得了长足进步的动力和空间。
首家国企破产
体制内的知识分子，比做“星期六工程”更疯狂的举动是下海。尽管有时也被纳入农民企业家队列，但毋庸置疑，他们比后者更具改革性和先进性，虽然管理手段不见得真正适用。
1986年春天，史来贺被大肆报道之际，湖南青年梁稳根带着对国企的失望和对未来的憧憬，果断摔碎“铁饭碗”。受其感召，三个同事兼好友，唐修国、毛中吾和袁金华，加入创业队伍。
梁稳根大学时代对管理产生兴趣，屡次要求更换专业而不得，开始自学管理。他利用各种机会跑工厂，用秒表计算工人的工作时间。有一次，学校组织去洛阳铜加工厂实习，看到这家上万人的工厂管理不善、效率低下，梁稳根发愿，将来也要办一个这么大的企业，来做改革的“实验田”。
被同学取笑为“厂长”的梁稳根大学毕业后分配到位于湖南涟源县的洪源机械厂，很快展现管理才能，被提拔为体改委副主任，主抓生产管理。年轻的梁稳根一心推行新政，破除种种不合理的制度，却没有获得懒散惯了的工人们的理解支持。一年下来，改革几无成效。
梁稳根四人辞职。下海伊始，他们贩羊，勉强没有赔本；随后贩酒，失败了；再做玻璃纤维，还是失败。1986年夏创建涟源茅塘焊接材料厂，几经坎坷，终于在10月收获第一笔订单，四人喜极而泣。日后，这家被笑为“小卖部”的小工厂变身三一重工集团，梁稳根开拓出自己的一片“管理试验田”，以特立独行形象存在的民营重工企业，为这个陈旧而老气的行业带来亮色。
如果把国企比做将沉未沉的巨轮，梁稳根等则是弃船逃生者，几乎同一时刻，第一家国企破产了。
1986年8月3日，沈阳市防爆器械厂宣布破产。外媒评论：“这是共和国成立以来破天荒地做法，它朝着打破‘大锅饭’迈进了新的一步。”在很长时间中，这家工厂的工人无事可做，每天将铁丝砸直消磨时间，而工资照发，外债越积越重，最终不堪重负，命悬一线。
破产解除了债务包袱，却让工人们想不开。次日，他们在贴了封条的厂门上挂了一个小花圈，三五成群地哭泣。厂长石永阶被骂“无能”，“败家”，“把厂子整黄了”，在家猫了半年才敢出门。
年底，《破产法》在全国试行，更多的国企走上同一条道路。沈阳防爆器械厂带来的竞争效应令人警醒，市场机制在国企中迅速推进，而缓过气来的石永阶意识到工厂破产是政策和体制问题，自己只是替罪羊，于是创立沈阳市长城电器开关厂，发誓“绝不第二次当破产厂长！”。
这家企业果真没有破产，不过，产品却从开关变成防爆器材，最后居然生产起豆腐。
好公司与坏公司的差别
年底，台湾《经济日报》发表文章《主管的金科玉律》，指导企业领导者怎样做一名成功的管理人员。除了“站在比自己高一级主管的立场来下判断”、“决策要把握时机且考虑周详”、“下达命令须把目的和达成的日期交代清楚”、“面对难题切勿逃避”等常规条款，还有一条“成果归部属，责任自己承担”。
而台湾《天下》杂志则提出一个发人深省的问题：“好公司和不好的公司，真正的差别何在？”文章引用企业分析专家哈孟和杰克布斯对欧洲150家公司的研究结果，认为评判一家公司好坏的标准不是业绩、利润，而在于是否“有很强的活力，有崇高的企业理想、价值观”，和一套能彻底执行的制度，“更重要的是，如果遇到困难，也不会怪罪外在环境，怨天尤人”。
某种程度上，上述标准或许更适合高度市场化的环境。在香港商人邵炎忠眼中，四年间在上海投资的两家工厂先后倒闭的最大原因正是环境。他认为“内地庙太多，进去办厂，非得给各个菩萨烧香，一柱香没烧到，就有可能在哪个环节上出问题”。于是导致“产品制成后不能及时地运出来，延误了交货期”。同时，“内地工人素质”也对工厂管理提出更高要求。
说到工人素质问题，并非指日可待，而需环境的熏陶和制度的规范。这方面，日本企业独树一帜。
绝大多数日本公司打卡上班，迟到有相应的惩处。索尼公司晚到1秒作迟到处理，胜利公司迟到3次视作缺勤一天。女职员须提前10分到达，打扫、清理、擦桌、倒茶，做各种杂务，包括为男职员复印文件。女职员一般每月加班20多小时，个别公司甚至每天加班到晚上11点之后。倡导“家庭式管理”的企业鼓励公司内结婚，以工会名义向新人赠送10万日元之内的红包，意在留住人才，稳定“军心”。
1986年，盛田昭夫所著《日本制造》出版，彼得·德鲁克在《世界经济导报》发表《变化了的世界经济》，预言世界经济结构已经发生了根本性改变，给发展中国家追赶发达国家增加了巨大的困难。
这一年，中国自然科学基金委员会设置管理科学组，《管理科学》创刊，朱镕基担任院长的清华大学经管学院与南开大学成为首批获得博士点的重点高校。本土管理人才培养，任重而道远。
责编：邓中华dengzhonghua@guanlixuejia.com