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2011年9月13日这天，联想集团董事局主席柳传志穿着竖纹的衬衫走进会议室，他满面笑容。
前段时间，经不住巨人集团董事长史玉柱的撺掇，他破天荒理了个光头。此时，头发早已重新生长出来，但不妨碍他饶有兴趣地问别人如何看待他的那个发型。
显然，他心情不错。
2011财年第一季度，联想创下12.2%的全球市场份额新高。连续7个季度在全球主要PC厂商中保持最快增速，PC业务重新回到世界前三强的位置。
柳传志说，在国际化道路上，“联想希望的是当先驱，而不是当先烈。”
6年过去了，他终于可以坦然地宣布，“联想国际化取得了成功”。
连中国人也不看好
40岁时，柳传志在中科院里一手缔造了联想。
起初的挑战是如何应对国有经济占绝对优势的市场环境，然后是如何面对“大象”一样的对手。事实说明，联想不仅幸存下来，而且在与外国品牌残酷竞争中发展壮大，“当时占中国市场很小的一个规模，现在占中国市场的31.7%。”柳传志回忆，“这是联想国际化成功的原因，有基础，有经验。”
即便是这样，2005年，联想宣布收购IBM公司的PC业务时，仍然是不可思议的事。
看起来，这不是一个等量级的并购。IBM的PC业务虽然持续亏损数年，但其品牌和庞大的母公司资产数倍于联想。“这是蛇吞象”，外界如此评论。
“别说外国人，就连中国人也不看好。”柳传志坦称。
柳传志心里明白，能借船出海固然好，但是必须是一艘好船，否则出海了，可能会沉没得更快。在柳传志心里，联想要打造百年老店的理想最为重要，他要当的是先驱而绝不是先烈。国际化的这一步，数亿美元的交易，一步走错，后果十分可怕。
但对杨元庆来说，此事简直是等待多年的一个机会。2001年，在美国硅谷，37岁的杨元庆带着联想的高层参观了一些有名的跨国公司，据联想内部人士说，参观完后，年轻的少帅心潮澎湃，在附近找了个会所立刻开会，提出联想公司要国际化的理念。这也成为联想公司内部国际化战略的里程碑。
柳传志也在公司内部提出过国际化战略，但一直没有真正实行。但到2004年的时候，内外环境都在变化，蓝色巨人IBM主动上门提出合作时，沉稳如柳传志者也免不得动了心。
和杨元庆相比，柳传志更为谨慎。他请来咨询公司做研究，咨询公司对此表示赞同。还不放心，又请PE来做智囊，PE又回答可行。
在几次三番的考量下，杨元庆拿出数套可预见的风险防范方案后，联想国际化才算启动。
杨元庆和柳传志这一个“少将”和“老将”，一个充满了雄心壮志和激情，一个则顾虑重重怀有隐忧，奇妙的是，他们对于前进的方向却又一致认可，那就是两手策略，一套进攻，一套防守。
柳传志说，“这个事从节奏上讲我可能考虑得更保守一点，他（杨元庆）比我激进一点，理念上没有什么不同，都决定要向海外走。”
危机应对
2005年，蛇吞象行动正式开始。
柳传志说，新闻发布会之后，“大多数人都觉得这个企业活不长了。一个朋友甚至对我说，死你也值了。”
还有一次，他在北大光华讲课的时候发起了一个投票，一个MBA班学员90人，问及有多少人认为联想会并购成功，举手的只有三人，其中两个都是联想派去的学员。
柳传志对此印象深刻。他并没发火。风险是显而易见的。蓝色巨人管不好的部门，你中国公司难道就能管好？
不管怎样，这是联想的选择。管理团队做了多个风险对策方案，首先维护ThinkPad这样的国际品牌，强化联想是个国际公司的概念。为此还设立了两个总部——美国罗利和中国北京。
“我们当时跟IBM谈好，并购以后，IBM要派2000个有能力的销售人员对我们的大客户进行访问和宣传。逐一拜访，说明以后一定会比并购之前做得更好。”柳传志认为，“这些东西都起到了重要的作用，稳住了阵脚。”
员工流失的风险曾让联想担心，柳传志说，“就是你并购了以后原来的国际员工会不会走，但是在当时这个问题是不大的，原因就是原来IBM做PC的员工在整个IBM里面比较受压抑，因为这部分永远是亏损的，负责人总是不被看重。到了另一个企业之后也许还有更好的施展计划，所以在工资待遇上不让这些员工受到什么影响，这些问题都被稳住了。”
柳传志说，有些风险想到了，有些是意外，其中“最难的还是文化的融合”。
“东方化”
为了融合，并购最初，联想内部发了文件，提出“坦诚、尊重、妥协”三原则。最初，PC业务部首席执行官也聘用了外籍人士，这也和当时的收购条款有关，IBM卖给联想PC业务的一个前提是，要用他们指定的外籍经理人任CEO。联想后来请来的第二任首席执行官，也是个外国职业经理人。
这为联想国际化品牌加入了很好的注脚。但事实证明，他们虽然履行了各自的使命，但并没有交给联想完全满意的答卷。
2008年金融危机引爆了火药桶，联想的业绩雪上加霜，到2009年，上缴的是一份亏损达二亿多美元的财报。主要是来自国际PC业务的亏损让联想不堪重负。
那时，联想已经站在了悬崖边上，柳传志毫不讳言。
已经六十多岁的他决定复出。他一手打造的联想和他的生命融为一体。“人家说我这么大岁数怎么还做呢？说联想是我的命。实际上后面有一句话，我还是很爱惜生命的。”
他重新担任了董事局主席一职，任命杨元庆担任CEO，替换了外籍CEO。
柳传志承认，“国际上的董事会可能对（换）管理层还有一定的看法，在这时候经过讨论和变更，实际上更加让我们清楚了应该怎么做，为什么这么做。”
这也是联想后来扭亏为盈的关键，即柳传志常挂在嘴边的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。
从2009年起，随着领导班子的调整，那个柳传志熟悉的老联想和国际化的新联想实现了对接。联想国际业务开始了“东方化”，柳传志把中国式的理念和文化嫁接到了国际化的西方业务里。
代替洋CEO的实际是一套领导班子，联想组建了一个执委会。集中几个部门领导开会办大事，这是联想在中国本土推行了好多年的方法——有本土特色的民主集中制。现在，他们“要把老联想的东西推出去”。
柳传志说，原来，PC公司开会百八十人参加，效率低，时间长，有的人还压根不说话。他十分不赞同这样的流程，“我们真正讨论事情只能是八九个人，这些核心骨干经常磨合。从务虚谈起，互相了解，反复研究，再做决定。但在做重大决策时，西方的CEO比较强势，他在并购某一家企业时候，CEO领着CFO、CTO，一起开一天的会，讨论完了觉得行就报董事会进行批准。”
在柳传志看来，职业经理人制度有个通病，就是眼光不长远，过于重视短期收益而忽视长期策略。这让公司在发展中丧失了一些商业契机。但是他们的权力又过大，独立董事很难在业务层面制约他。
柳传志说，联想国际化的过程，既是对西方管理理念的学习过程，也是对其反思的过程。
从文化层面的碰撞到公司结构梳理，联想不断修正和尝试。
有一点，经过摸索回到了原点——这就是柳传志和杨元庆在国际化策略初期的共识，联想的国际化公司要由中国人担任CEO，必须是国际化的公司，也必须是中国人领导的公司。
将来的机会
联想的国际化并非孤例。资源全球配置降低成本，市场全球化提升利润，品牌国际化增加价值，很多企业揣着这样的理想上路，但在半路折戟。
柳传志认为，国际化不能盲目，要清楚收购的目的。联想国际化的初衷是要拿三件宝贝。一是品牌，二是资源，三是技术。
“这三件都拿到手了。”这也是他认为联想国际化成功的重要依据。
2011年，离杨元庆在硅谷提出国际化战略正好十年。如果从2005年宣布收购IBM算起，联想的国际化步伐也迈了六年。
作为同时期扬帆海外不多的幸存者之一，联想的结论是，尽管曲折，国际化战略必须做下去。近日，联想收购日本NEC的PC业务，把欧洲一个老牌公司的PC业务也收入囊中。
但联想面对的又是一个剧烈变化的行业环境和经济世界。PC行业第一名的惠普公司9月份宣布，公司要出售PC业务部门，转型云计算领域。苹果公司甚至提出了后PC时代的说法。“智能手机和PAD的出现，将最终取代PC。”
PC行业是否会和曾经的柯达、富士公司所在的彩色胶卷行业一样，随着新技术新市场的兴起，默默消失在历史的潮流中？
如果那样，联想所贯穿的基于PC行业的国际化战略，岂不是走得越远，错得越离谱？
柳传志想了想，回答说，富士和柯达可能在改变到来的时候没有预知，而我们在变化的过程中，还有几年的时间把商业电脑彻底地改变，虽然怎么改变还不知道。但是有这个机会。“在这段时间之内，谁能够把盈利装到自己的口袋里，谁就具备了经济实力向其他方面转移的基础。”
联想不能“背着棺材领跑”
Q＝《中国周刊》
A ＝柳传志
Q：国际化有两点，一个是产品的国际化，一个是品牌国际化。您希望联想是一个中国人的联想还是世界的联想？
A：我希望联想是中国人领导的，就是CEO必须是中国人。什么叫国际化的公司？一定是国际化的市场，国际化的人才。既然是一个中国企业，一定要为中国积累更多的财富，但是在做法上你不能让你的客户觉得你是一家中国的公司。如果你自己要做出一个概念，我是一个中国公司，在目前的市场来看你根本打不开局面，也许若干年以后中国公司像美国人一样，在各地都威信很高，一样买你的东西。今天你过早地强调你是一个中国公司，你就很难实现一个走向国际化的道路。
Q：现在有一个有趣的评论，说联想是一个扎着蝴蝶结、穿着马褂的企业？
A：扎着蝴蝶结、穿着马褂给人感觉不伦不类。它应该是一个融合非常好的公司。比如在参加国际洋人的婚礼上他就穿着西方的燕尾服参加，他参加中国的婚礼会穿中山装，他会采用不同的方式。
Q：日本的学者大前研一提到，我们置身于全新的经济空间中，新的经济竞争领域如台风一样摧毁着这个世界，让我们一筹莫展。我们无法用眼睛看清楚，但是这个东西确实存在着。新的商业领域的出现，新大陆的出现，让人无法忽视。不知道您有没有对新大陆的焦虑？
A：现在对中国的民营企业来讲，看不见的东西还不仅是新商业领域的出现，还有新商业模式的出现，这里面还有整个世界经济形势的变化，都会让一个企业突然之间发生问题。
中国企业还有政府的引导政策，比如房地产行业。走到了一定程度，政府采取一定的断然措施，不仅仅是我们这个行业，很多行业都会受到影响，这些东西都是企业必须应对的。
比如我在把联想集团、神州数码交下去的同时，在这两个企业正在往上坡走的时候，我其实做了投资房地产，而投资房地产经过十年别人都做不好，但是由于我们有管理三要素，所以真的能通过学习的方式开拓了投资，现在公认为我们的投资是这两个领域里的佼佼者，给我们提供了丰厚的利润，在整个联想集团的利润里占四分之一。
总之你得想办法，你不能很安稳地在今天挣着今天的钱就算了，没有下一步的危机感，这个企业早晚会走不下去。
刚才你提到大前研一的说法，是所有企业都要考虑的。
Q：联想的乐Pad推出以后，在国内市场占到8%，领先三星一倍，我不知道您对这样的结果满意吗？但是我们仍然觉得联想推出乐Pad是一个跟进的产品，联想似乎仍然没有发现一个新大陆，领导一个新行业发展？
A：对现有结果是满意的，以后依然会有更高的追求，我们希望在PC行业里面的排名，还有我们的市场份额会更高。
在新的领域里，新大陆里面可能有金矿，但是你要充分考虑到它的可行性，你得会造这个船，这个船得能经得住风浪，你得想法过得去，如果过不去就会被淹死。
你应该有这个雄心壮志去领导这个领域，但是你要考虑清楚分几步走，你如果把长跑当成短跑跑，大家给你的只是勇气，不怕死。联想希望的是当先驱，而不是当先烈。怎么样成功地去领跑，要不然人家就会说联想在领跑的时候背着棺材跑。
前段时间，经不住巨人集团董事长史玉柱的撺掇，他破天荒理了个光头。此时，头发早已重新生长出来，但不妨碍他饶有兴趣地问别人如何看待他的那个发型。
显然，他心情不错。
2011财年第一季度，联想创下12.2%的全球市场份额新高。连续7个季度在全球主要PC厂商中保持最快增速，PC业务重新回到世界前三强的位置。
柳传志说，在国际化道路上，“联想希望的是当先驱，而不是当先烈。”
6年过去了，他终于可以坦然地宣布，“联想国际化取得了成功”。
连中国人也不看好
40岁时，柳传志在中科院里一手缔造了联想。
起初的挑战是如何应对国有经济占绝对优势的市场环境，然后是如何面对“大象”一样的对手。事实说明，联想不仅幸存下来，而且在与外国品牌残酷竞争中发展壮大，“当时占中国市场很小的一个规模，现在占中国市场的31.7%。”柳传志回忆，“这是联想国际化成功的原因，有基础，有经验。”
即便是这样，2005年，联想宣布收购IBM公司的PC业务时，仍然是不可思议的事。
看起来，这不是一个等量级的并购。IBM的PC业务虽然持续亏损数年，但其品牌和庞大的母公司资产数倍于联想。“这是蛇吞象”，外界如此评论。
“别说外国人，就连中国人也不看好。”柳传志坦称。
柳传志心里明白，能借船出海固然好，但是必须是一艘好船，否则出海了，可能会沉没得更快。在柳传志心里，联想要打造百年老店的理想最为重要，他要当的是先驱而绝不是先烈。国际化的这一步，数亿美元的交易，一步走错，后果十分可怕。
但对杨元庆来说，此事简直是等待多年的一个机会。2001年，在美国硅谷，37岁的杨元庆带着联想的高层参观了一些有名的跨国公司，据联想内部人士说，参观完后，年轻的少帅心潮澎湃，在附近找了个会所立刻开会，提出联想公司要国际化的理念。这也成为联想公司内部国际化战略的里程碑。
柳传志也在公司内部提出过国际化战略，但一直没有真正实行。但到2004年的时候，内外环境都在变化，蓝色巨人IBM主动上门提出合作时，沉稳如柳传志者也免不得动了心。
和杨元庆相比，柳传志更为谨慎。他请来咨询公司做研究，咨询公司对此表示赞同。还不放心，又请PE来做智囊，PE又回答可行。
在几次三番的考量下，杨元庆拿出数套可预见的风险防范方案后，联想国际化才算启动。
杨元庆和柳传志这一个“少将”和“老将”，一个充满了雄心壮志和激情，一个则顾虑重重怀有隐忧，奇妙的是，他们对于前进的方向却又一致认可，那就是两手策略，一套进攻，一套防守。
柳传志说，“这个事从节奏上讲我可能考虑得更保守一点，他（杨元庆）比我激进一点，理念上没有什么不同，都决定要向海外走。”
危机应对
2005年，蛇吞象行动正式开始。
柳传志说，新闻发布会之后，“大多数人都觉得这个企业活不长了。一个朋友甚至对我说，死你也值了。”
还有一次，他在北大光华讲课的时候发起了一个投票，一个MBA班学员90人，问及有多少人认为联想会并购成功，举手的只有三人，其中两个都是联想派去的学员。
柳传志对此印象深刻。他并没发火。风险是显而易见的。蓝色巨人管不好的部门，你中国公司难道就能管好？
不管怎样，这是联想的选择。管理团队做了多个风险对策方案，首先维护ThinkPad这样的国际品牌，强化联想是个国际公司的概念。为此还设立了两个总部——美国罗利和中国北京。
“我们当时跟IBM谈好，并购以后，IBM要派2000个有能力的销售人员对我们的大客户进行访问和宣传。逐一拜访，说明以后一定会比并购之前做得更好。”柳传志认为，“这些东西都起到了重要的作用，稳住了阵脚。”
员工流失的风险曾让联想担心，柳传志说，“就是你并购了以后原来的国际员工会不会走，但是在当时这个问题是不大的，原因就是原来IBM做PC的员工在整个IBM里面比较受压抑，因为这部分永远是亏损的，负责人总是不被看重。到了另一个企业之后也许还有更好的施展计划，所以在工资待遇上不让这些员工受到什么影响，这些问题都被稳住了。”
柳传志说，有些风险想到了，有些是意外，其中“最难的还是文化的融合”。
“东方化”
为了融合，并购最初，联想内部发了文件，提出“坦诚、尊重、妥协”三原则。最初，PC业务部首席执行官也聘用了外籍人士，这也和当时的收购条款有关，IBM卖给联想PC业务的一个前提是，要用他们指定的外籍经理人任CEO。联想后来请来的第二任首席执行官，也是个外国职业经理人。
这为联想国际化品牌加入了很好的注脚。但事实证明，他们虽然履行了各自的使命，但并没有交给联想完全满意的答卷。
2008年金融危机引爆了火药桶，联想的业绩雪上加霜，到2009年，上缴的是一份亏损达二亿多美元的财报。主要是来自国际PC业务的亏损让联想不堪重负。
那时，联想已经站在了悬崖边上，柳传志毫不讳言。
已经六十多岁的他决定复出。他一手打造的联想和他的生命融为一体。“人家说我这么大岁数怎么还做呢？说联想是我的命。实际上后面有一句话，我还是很爱惜生命的。”
他重新担任了董事局主席一职，任命杨元庆担任CEO，替换了外籍CEO。
柳传志承认，“国际上的董事会可能对（换）管理层还有一定的看法，在这时候经过讨论和变更，实际上更加让我们清楚了应该怎么做，为什么这么做。”
这也是联想后来扭亏为盈的关键，即柳传志常挂在嘴边的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。
从2009年起，随着领导班子的调整，那个柳传志熟悉的老联想和国际化的新联想实现了对接。联想国际业务开始了“东方化”，柳传志把中国式的理念和文化嫁接到了国际化的西方业务里。
代替洋CEO的实际是一套领导班子，联想组建了一个执委会。集中几个部门领导开会办大事，这是联想在中国本土推行了好多年的方法——有本土特色的民主集中制。现在，他们“要把老联想的东西推出去”。
柳传志说，原来，PC公司开会百八十人参加，效率低，时间长，有的人还压根不说话。他十分不赞同这样的流程，“我们真正讨论事情只能是八九个人，这些核心骨干经常磨合。从务虚谈起，互相了解，反复研究，再做决定。但在做重大决策时，西方的CEO比较强势，他在并购某一家企业时候，CEO领着CFO、CTO，一起开一天的会，讨论完了觉得行就报董事会进行批准。”
在柳传志看来，职业经理人制度有个通病，就是眼光不长远，过于重视短期收益而忽视长期策略。这让公司在发展中丧失了一些商业契机。但是他们的权力又过大，独立董事很难在业务层面制约他。
柳传志说，联想国际化的过程，既是对西方管理理念的学习过程，也是对其反思的过程。
从文化层面的碰撞到公司结构梳理，联想不断修正和尝试。
有一点，经过摸索回到了原点——这就是柳传志和杨元庆在国际化策略初期的共识，联想的国际化公司要由中国人担任CEO，必须是国际化的公司，也必须是中国人领导的公司。
将来的机会
联想的国际化并非孤例。资源全球配置降低成本，市场全球化提升利润，品牌国际化增加价值，很多企业揣着这样的理想上路，但在半路折戟。
柳传志认为，国际化不能盲目，要清楚收购的目的。联想国际化的初衷是要拿三件宝贝。一是品牌，二是资源，三是技术。
“这三件都拿到手了。”这也是他认为联想国际化成功的重要依据。
2011年，离杨元庆在硅谷提出国际化战略正好十年。如果从2005年宣布收购IBM算起，联想的国际化步伐也迈了六年。
作为同时期扬帆海外不多的幸存者之一，联想的结论是，尽管曲折，国际化战略必须做下去。近日，联想收购日本NEC的PC业务，把欧洲一个老牌公司的PC业务也收入囊中。
但联想面对的又是一个剧烈变化的行业环境和经济世界。PC行业第一名的惠普公司9月份宣布，公司要出售PC业务部门，转型云计算领域。苹果公司甚至提出了后PC时代的说法。“智能手机和PAD的出现，将最终取代PC。”
PC行业是否会和曾经的柯达、富士公司所在的彩色胶卷行业一样，随着新技术新市场的兴起，默默消失在历史的潮流中？
如果那样，联想所贯穿的基于PC行业的国际化战略，岂不是走得越远，错得越离谱？
柳传志想了想，回答说，富士和柯达可能在改变到来的时候没有预知，而我们在变化的过程中，还有几年的时间把商业电脑彻底地改变，虽然怎么改变还不知道。但是有这个机会。“在这段时间之内，谁能够把盈利装到自己的口袋里，谁就具备了经济实力向其他方面转移的基础。”
联想不能“背着棺材领跑”
Q＝《中国周刊》
A ＝柳传志
Q：国际化有两点，一个是产品的国际化，一个是品牌国际化。您希望联想是一个中国人的联想还是世界的联想？
A：我希望联想是中国人领导的，就是CEO必须是中国人。什么叫国际化的公司？一定是国际化的市场，国际化的人才。既然是一个中国企业，一定要为中国积累更多的财富，但是在做法上你不能让你的客户觉得你是一家中国的公司。如果你自己要做出一个概念，我是一个中国公司，在目前的市场来看你根本打不开局面，也许若干年以后中国公司像美国人一样，在各地都威信很高，一样买你的东西。今天你过早地强调你是一个中国公司，你就很难实现一个走向国际化的道路。
Q：现在有一个有趣的评论，说联想是一个扎着蝴蝶结、穿着马褂的企业？
A：扎着蝴蝶结、穿着马褂给人感觉不伦不类。它应该是一个融合非常好的公司。比如在参加国际洋人的婚礼上他就穿着西方的燕尾服参加，他参加中国的婚礼会穿中山装，他会采用不同的方式。
Q：日本的学者大前研一提到，我们置身于全新的经济空间中，新的经济竞争领域如台风一样摧毁着这个世界，让我们一筹莫展。我们无法用眼睛看清楚，但是这个东西确实存在着。新的商业领域的出现，新大陆的出现，让人无法忽视。不知道您有没有对新大陆的焦虑？
A：现在对中国的民营企业来讲，看不见的东西还不仅是新商业领域的出现，还有新商业模式的出现，这里面还有整个世界经济形势的变化，都会让一个企业突然之间发生问题。
中国企业还有政府的引导政策，比如房地产行业。走到了一定程度，政府采取一定的断然措施，不仅仅是我们这个行业，很多行业都会受到影响，这些东西都是企业必须应对的。
比如我在把联想集团、神州数码交下去的同时，在这两个企业正在往上坡走的时候，我其实做了投资房地产，而投资房地产经过十年别人都做不好，但是由于我们有管理三要素，所以真的能通过学习的方式开拓了投资，现在公认为我们的投资是这两个领域里的佼佼者，给我们提供了丰厚的利润，在整个联想集团的利润里占四分之一。
总之你得想办法，你不能很安稳地在今天挣着今天的钱就算了，没有下一步的危机感，这个企业早晚会走不下去。
刚才你提到大前研一的说法，是所有企业都要考虑的。
Q：联想的乐Pad推出以后，在国内市场占到8%，领先三星一倍，我不知道您对这样的结果满意吗？但是我们仍然觉得联想推出乐Pad是一个跟进的产品，联想似乎仍然没有发现一个新大陆，领导一个新行业发展？
A：对现有结果是满意的，以后依然会有更高的追求，我们希望在PC行业里面的排名，还有我们的市场份额会更高。
在新的领域里，新大陆里面可能有金矿，但是你要充分考虑到它的可行性，你得会造这个船，这个船得能经得住风浪，你得想法过得去，如果过不去就会被淹死。
你应该有这个雄心壮志去领导这个领域，但是你要考虑清楚分几步走，你如果把长跑当成短跑跑，大家给你的只是勇气，不怕死。联想希望的是当先驱，而不是当先烈。怎么样成功地去领跑，要不然人家就会说联想在领跑的时候背着棺材跑。