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[摘 要] 在经济全球化趋势下，我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争，由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷，要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革并非一日之功，要真正达到打基础、添后劲、增实力的效果，就必须对组织再造的目的有清晰的认识，了解变革面临的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好一些关键性问题。
[关键词] 民营企业 组织变革 结构再造
在经济全球化趋势下，我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争，由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷，要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功，必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。
一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点
1.适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司，其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式，如建立事业部，强调投资项目前期组织的建立，强调计划部门的设计等。
2.满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化；外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构，借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。
3.规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理，只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后，原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作，疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位，由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整，企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分，如何进行合理的分工协作，增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。
4.提高运作效率——扁平化、授权充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势，随着民营企业集团化和国际化经营，要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升，为了达到效率和效益提高的目的，民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权，减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。
二、扫除变革障碍——民营企业组织结构再造的瓶颈
1.企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确，就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误，制约企业的高速发展。
2.民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题，比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低，营销投入少，舍不得进行技术研发和设备更新改造等，过于看重会计成本高低，导致组织运行不畅，丧失发展际遇；大权独揽，事必躬亲，无暇估计企业的长期发展战略，导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走，生产运作和营销管理漏洞百出；营销理念落后，导致营销组织失当，把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉，营销管理体系迟迟难以健全等。
3.产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排，如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业，改制时面临很多股权分配方面的问题；有的民营企业没有及时办理公司注册，以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本，使得一些企业家的心理十分脆弱，对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷，是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。一股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题，一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营，又做管理，又做投资。要么集团就是挂一个牌子，下面是个体户的集中营，要么集团就是几块牌子，一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。
4.“创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离，创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要， “在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍“老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺，出现了“企盼人才、重视人才，又留不住人才”的怪圈。
5.经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系，各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用；生产运作管理简单粗放；营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用，或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全，管理沟通不够，老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔，工作积极性调动不起来，这些都严重影响民营企业“做大做强”。
三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径
民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革、完善和优化。
1.正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨、目标和任务，在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则，并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略，构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。
2.努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全、刚柔并济，自信严谨，敢于冒险、开拓进取、求真务实，目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己，充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我，掌握最先进的组织管理理念和方法，方能够带领企业员工，推动企业“做大做强”。
3.搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革，积极引入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任，并通过合理分配价值、划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权，正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标、责任、贡献，并进行有效考核。
要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式，如直线职能制、事业部制、矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门间的分工协作关系，合理界定权责，建立简捷、高效的企业组织运行机制。
4.改善民营企业组织管理。
民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作，然后进行组织制度的教育工作，即企业的“普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的“执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的“司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导；考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准，而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励，互相促进，共同推动企业发展。
四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心
1.组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带，员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习，由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在一起，一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人，现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识，反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震荡性破坏。
2.组织变革应围绕客户进行。组织变革最终目的是为了更好的适应客户需求，创造客户需求。对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价，而不是内部权利平衡性来评价。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合，即内部关注企业的组织诊断，外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。变革具体实施时，切忌简单抄袭别的企业的组织条文和方式，要重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题，在关注实施方案执行的同时，不断地强化目标方案的理念灌输，保障整个组织的演进方向。
3.在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析。有效的管理组织设计应是一个系统性的、探索性的实施过程，有全面和系统的考虑和安排，往往造成组织结构的无序和业务流程的混乱。在民营企业组织变革中，要避免“头疼医头，脚疼医脚”的做法，具体实施时一方面要根据民营企业的发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。要分析是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗？如何来排除这些障碍？……
总之，组织变革再造不可能是一项一劳永逸的工作，树立正确地变革理念，选择合理的变革路径，把握变革的关键环节，民营企业才能够从容地应对这项复杂的工作。
参考文献:
何德权:四大力量推动企业组织变革[EB].天强管理顾问.2005.10
[关键词] 民营企业 组织变革 结构再造
在经济全球化趋势下，我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争，由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷，要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功，必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。
一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点
1.适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司，其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式，如建立事业部，强调投资项目前期组织的建立，强调计划部门的设计等。
2.满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化；外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构，借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。
3.规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理，只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后，原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作，疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位，由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整，企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分，如何进行合理的分工协作，增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。
4.提高运作效率——扁平化、授权充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势，随着民营企业集团化和国际化经营，要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升，为了达到效率和效益提高的目的，民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权，减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。
二、扫除变革障碍——民营企业组织结构再造的瓶颈
1.企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确，就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误，制约企业的高速发展。
2.民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题，比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低，营销投入少，舍不得进行技术研发和设备更新改造等，过于看重会计成本高低，导致组织运行不畅，丧失发展际遇；大权独揽，事必躬亲，无暇估计企业的长期发展战略，导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走，生产运作和营销管理漏洞百出；营销理念落后，导致营销组织失当，把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉，营销管理体系迟迟难以健全等。
3.产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排，如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业，改制时面临很多股权分配方面的问题；有的民营企业没有及时办理公司注册，以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本，使得一些企业家的心理十分脆弱，对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷，是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。一股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题，一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营，又做管理，又做投资。要么集团就是挂一个牌子，下面是个体户的集中营，要么集团就是几块牌子，一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。
4.“创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离，创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要， “在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍“老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺，出现了“企盼人才、重视人才，又留不住人才”的怪圈。
5.经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系，各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用；生产运作管理简单粗放；营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用，或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全，管理沟通不够，老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔，工作积极性调动不起来，这些都严重影响民营企业“做大做强”。
三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径
民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革、完善和优化。
1.正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨、目标和任务，在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则，并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略，构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。
2.努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全、刚柔并济，自信严谨，敢于冒险、开拓进取、求真务实，目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己，充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我，掌握最先进的组织管理理念和方法，方能够带领企业员工，推动企业“做大做强”。
3.搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革，积极引入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任，并通过合理分配价值、划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权，正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标、责任、贡献，并进行有效考核。
要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式，如直线职能制、事业部制、矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门间的分工协作关系，合理界定权责，建立简捷、高效的企业组织运行机制。
4.改善民营企业组织管理。
民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作，然后进行组织制度的教育工作，即企业的“普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的“执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的“司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导；考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准，而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励，互相促进，共同推动企业发展。
四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心
1.组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带，员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习，由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在一起，一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人，现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识，反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震荡性破坏。
2.组织变革应围绕客户进行。组织变革最终目的是为了更好的适应客户需求，创造客户需求。对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价，而不是内部权利平衡性来评价。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合，即内部关注企业的组织诊断，外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。变革具体实施时，切忌简单抄袭别的企业的组织条文和方式，要重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题，在关注实施方案执行的同时，不断地强化目标方案的理念灌输，保障整个组织的演进方向。
3.在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析。有效的管理组织设计应是一个系统性的、探索性的实施过程，有全面和系统的考虑和安排，往往造成组织结构的无序和业务流程的混乱。在民营企业组织变革中，要避免“头疼医头，脚疼医脚”的做法，具体实施时一方面要根据民营企业的发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。要分析是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗？如何来排除这些障碍？……
总之，组织变革再造不可能是一项一劳永逸的工作，树立正确地变革理念，选择合理的变革路径，把握变革的关键环节，民营企业才能够从容地应对这项复杂的工作。
参考文献:
何德权:四大力量推动企业组织变革[EB].天强管理顾问.2005.10