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摘要：随着经济的发展和市场的开放，作为主要生产单位的项目部也面临着来自各方面的竞争压力。为了提升项目部的竞争实力，落实上级有关“两固两控两提升”思路部署，现从财务管理角度，就项目部如何控制可控成本、提高经营效率、降低经营风险，进行潜力分析。
关键词：业财融合;成本管理;降本增效
一、加强业财融合
企业的价值源于业务，财务部门作为企业职能管理部门，通常扮演支撑服务的角色，伴随着业务发展和需要而存在。一直以来，传统财务思维聚焦于基础核算，业财融合是对传统财务职能的拓展。欲形成管理合力，提升企业价值创造能力，项目部财务管理人员可从以下几方面着力：
1.树立主动服务意识。财务管理人员主动与各部门沟通，了解业务特点，到现场观摩施工，了解主要耗材的消费途径。
2.学会用数据说话。可建立适配的数据分析模型，通过数据挖掘将数字转换为数据、将数据转换为信息;为项目部提供真实完整及时的成本数据。
3.发挥风险管控优势。财务管理人员主动参与项目部重大项目决策中，提供完整的成本分析，当可能出现亏损风险时，及时和业务部门沟通，杜绝潜亏项目发生。
二、细化成本管理
1.分析单井成本各项费用占收入比例，找到挖潜增效的突破点
分析对比**项目部大修项目和侧钻项目固定费用和变动费用的百元收入占比可知（见下图），大修项目固定费用偏高，而侧钻项目变动费用偏高。固定费用=固定费用日费*施工周期，固定费用日费是由人员和设备折旧等构成，是属于作业公司的可控成本，对于修井项目部是不可控成本，因此，对于大修项目，通过提高劳动效率缩短施工周期是挖潜增效的突破点;而侧钻项目的变动费用降低也是大有潜力可挖掘的。可通过紧密生产衔接、减少故障维修、优化工艺工具、控制材料消耗等措施来实现生产提速增效。
**项目部固定费用和变动费用的百元收入占比
2.正确区分设备日常修理和固定资产更新改良的界限
设备日常修理费用化，而固定资产更新改良资本化，两种处理方法影响单井考核成本，进而影响前线职工的收入和工作积极性。财务人员要了解基层队的主要资产的使用和维修情况，定期到现场盘点;对于老旧资产，经常出现修理费使用异常、停工期限过长的现象，这是单井项目出现亏损主要原因之一，财务人员要计算出资产修理和资产改良对单井成本和单位利润的影响，并及时和设备管理部门沟通，提前向上级部门申请资产更新计划。
3.合理估计长期待摊费用的摊销期限
项目部的长期待摊费用主要是设备大修费用以及修井机的设备配件及工具费用，例如，野营房的维修费用、液压钳、钢丝绳等，一大卷钢丝绳（4吨左右）按井次摊销，分3口井摊销，液压钳摊销一般是按2年摊销，摊销期限短，摊销费用过高，在实际工作中容易引起浪费和保养不力的情况，加快了小队领用频率，使单井成本过高，职工收入减少，影响劳动积极性从而影响生产效率。可根据实际情况适当延长某些价格较高使用期限长的工具的摊销时间。
4.细化成本费用的管理
进一步加强对成本及各类费用的监督和审核，严格控制支出，使收入支出核算尽量达到合理。精细成本管理，通过单井核算的实施，细化单井各项成本，真实反映单井的费用支出，使单井成本与定额更科学，使各级管理者可以对单井进行横向分析和纵向对比。
5.树立“降本增效人人有责”的观念
项目部每一名员工都有自己的可控成本，小到水电气，大到资产设备。每一员工都应有主人翁责任感，各级目标责任人都应在自己可控范围内降低成本。比如，项目部经理和队长可控成本的范围不同，单井成本是队长可控成本，项目部经理可控成本除了单井成本外还包括管理费用、经营费用等，每个员工都应从实践中总结有效的成本管控方式，以降低各级部门的可控边际成本。
6.划分目标责任，制定奖惩措施
项目部及时制定、分解各种费用的年度控制目标，并定期对各队的单井成本数据进行横向和纵向对比，对于完成任务的单位和人员予以奖励，从而真正调动全员参加到工程公司的挖潜增效活动中来。
三、挖潜努力方向
面对民营企业和油田采油厂作业队伍的竞争压力，项目部挖掘经营潜力，“节流”很重要，但更重要的是“开源”。扩大市场、提高收入（产值），是提高企业实力和生产潜力的根本方法。
1.加快人才培养步伐
通过专家工作室、整建制倒班培訓、“师带徒”培养、“技能比武”等举措，加快对技术员、司钻等关键岗位人才的培养和储备。把生产科研第一线作为人才实践历练的主战场，在竞技比拼中增强斗志、积累经验、提高本领，塑造一支敢为人先、能打胜仗的修井铁军团队。
2.加速技术创新应用
不断学习新技术，结合施工中的难点问题，对修井的工艺、工具进行创新和应用。继续研究并完善解决油田井下作业施工难的课题，比如修井工程中的油层保护技术、小通径和无通道套损井打通技术、套损井检测技术、计算机智能修井技术，水平井打捞技术等，成立技术攻关小组，以安全为向导，实施精细化管理，使井下施工技术更上一个新的台阶，推动项目部向技术难度较高的高端市场发展。
作者简介：曲焕坤，男，34周岁，工程师。现任中石化中原石油工程有限公司井下特种作业公司元坝项目部副经理，从事企业经营管理方面工作。
关键词：业财融合;成本管理;降本增效
一、加强业财融合
企业的价值源于业务，财务部门作为企业职能管理部门，通常扮演支撑服务的角色，伴随着业务发展和需要而存在。一直以来，传统财务思维聚焦于基础核算，业财融合是对传统财务职能的拓展。欲形成管理合力，提升企业价值创造能力，项目部财务管理人员可从以下几方面着力：
1.树立主动服务意识。财务管理人员主动与各部门沟通，了解业务特点，到现场观摩施工，了解主要耗材的消费途径。
2.学会用数据说话。可建立适配的数据分析模型，通过数据挖掘将数字转换为数据、将数据转换为信息;为项目部提供真实完整及时的成本数据。
3.发挥风险管控优势。财务管理人员主动参与项目部重大项目决策中，提供完整的成本分析，当可能出现亏损风险时，及时和业务部门沟通，杜绝潜亏项目发生。
二、细化成本管理
1.分析单井成本各项费用占收入比例，找到挖潜增效的突破点
分析对比**项目部大修项目和侧钻项目固定费用和变动费用的百元收入占比可知（见下图），大修项目固定费用偏高，而侧钻项目变动费用偏高。固定费用=固定费用日费*施工周期，固定费用日费是由人员和设备折旧等构成，是属于作业公司的可控成本，对于修井项目部是不可控成本，因此，对于大修项目，通过提高劳动效率缩短施工周期是挖潜增效的突破点;而侧钻项目的变动费用降低也是大有潜力可挖掘的。可通过紧密生产衔接、减少故障维修、优化工艺工具、控制材料消耗等措施来实现生产提速增效。
**项目部固定费用和变动费用的百元收入占比
2.正确区分设备日常修理和固定资产更新改良的界限
设备日常修理费用化，而固定资产更新改良资本化，两种处理方法影响单井考核成本，进而影响前线职工的收入和工作积极性。财务人员要了解基层队的主要资产的使用和维修情况，定期到现场盘点;对于老旧资产，经常出现修理费使用异常、停工期限过长的现象，这是单井项目出现亏损主要原因之一，财务人员要计算出资产修理和资产改良对单井成本和单位利润的影响，并及时和设备管理部门沟通，提前向上级部门申请资产更新计划。
3.合理估计长期待摊费用的摊销期限
项目部的长期待摊费用主要是设备大修费用以及修井机的设备配件及工具费用，例如，野营房的维修费用、液压钳、钢丝绳等，一大卷钢丝绳（4吨左右）按井次摊销，分3口井摊销，液压钳摊销一般是按2年摊销，摊销期限短，摊销费用过高，在实际工作中容易引起浪费和保养不力的情况，加快了小队领用频率，使单井成本过高，职工收入减少，影响劳动积极性从而影响生产效率。可根据实际情况适当延长某些价格较高使用期限长的工具的摊销时间。
4.细化成本费用的管理
进一步加强对成本及各类费用的监督和审核，严格控制支出，使收入支出核算尽量达到合理。精细成本管理，通过单井核算的实施，细化单井各项成本，真实反映单井的费用支出，使单井成本与定额更科学，使各级管理者可以对单井进行横向分析和纵向对比。
5.树立“降本增效人人有责”的观念
项目部每一名员工都有自己的可控成本，小到水电气，大到资产设备。每一员工都应有主人翁责任感，各级目标责任人都应在自己可控范围内降低成本。比如，项目部经理和队长可控成本的范围不同，单井成本是队长可控成本，项目部经理可控成本除了单井成本外还包括管理费用、经营费用等，每个员工都应从实践中总结有效的成本管控方式，以降低各级部门的可控边际成本。
6.划分目标责任，制定奖惩措施
项目部及时制定、分解各种费用的年度控制目标，并定期对各队的单井成本数据进行横向和纵向对比，对于完成任务的单位和人员予以奖励，从而真正调动全员参加到工程公司的挖潜增效活动中来。
三、挖潜努力方向
面对民营企业和油田采油厂作业队伍的竞争压力，项目部挖掘经营潜力，“节流”很重要，但更重要的是“开源”。扩大市场、提高收入（产值），是提高企业实力和生产潜力的根本方法。
1.加快人才培养步伐
通过专家工作室、整建制倒班培訓、“师带徒”培养、“技能比武”等举措，加快对技术员、司钻等关键岗位人才的培养和储备。把生产科研第一线作为人才实践历练的主战场，在竞技比拼中增强斗志、积累经验、提高本领，塑造一支敢为人先、能打胜仗的修井铁军团队。
2.加速技术创新应用
不断学习新技术，结合施工中的难点问题，对修井的工艺、工具进行创新和应用。继续研究并完善解决油田井下作业施工难的课题，比如修井工程中的油层保护技术、小通径和无通道套损井打通技术、套损井检测技术、计算机智能修井技术，水平井打捞技术等，成立技术攻关小组，以安全为向导，实施精细化管理，使井下施工技术更上一个新的台阶，推动项目部向技术难度较高的高端市场发展。
作者简介：曲焕坤，男，34周岁，工程师。现任中石化中原石油工程有限公司井下特种作业公司元坝项目部副经理，从事企业经营管理方面工作。