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【摘 要】 信通公司主要从事电力系统信息通信领域新产品开发、新技术工程应用、系统运行维护、咨询等业务。伴随着企业的快速发展，信通公司近年来不断加大企业人才队伍建设工作。对内加强从专业队伍、中层管理队伍、新员工三类队伍建设，打造高素质团队，提高内部核心竞争力。对外分级管控严把外包服务，提升综合竞争力。
【关键词】 人资 队伍建设
截止2012年8月底，信通公司已有员工589人，其中硕士、博士205人，本科318人，员工平均年龄29岁。此外，信通公司还拥有研发、实施、咨询等专业外包服务人员千余人。近年来，信通公司通过内部分层管理、外部分级管控，不断优化队伍结构，提升队伍素质，提高核心竞争力，为产业快速发展提供了强有力的支撑。
1. 加强三类队伍建设，提高内部核心竞争力
从专业队伍、中层管理队伍、新员工队伍三处入手，适应信通项目运作特点和产业发展需求，打造高素质团队。
1.1初步建成高质量的“三支队伍”
随着项目采用统一推广模式，业务领域及地域覆盖范围变广，建设速度加快，运行模式由简单的服务支撑转变为主动引领发展，从项目管理、业务咨询、技术实现等方面提出了更高层次的规范要求，促使信通公司加强人才层次化、梯队化培养力度，已初步建成高质量的三支队伍，即专业的项目管理团队，专业的业务团队和专业的IT技术团队。
一是构建三类四级专业队伍级别矩阵。各事业部岗位设置以业务、技术、项目管理为三大专业方向，划分为初级、专业级、职业级、资深级四个级别。在此基础上，明确岗位及能力要求，定位现有人员。在初始级别可选择技术与业务两种发展方向。在发展方向内，按照个人能力成长程度，逐步向高级别发展，成为该方向专家。同时，基于个人能力特长和成长意愿，允许横向转入其他专业方向继续发展。成立信通公司专家委员会，并借用“外脑”，形成公司智囊团，辅助决策。专业级为执行层、职业级为管理层、资深级为规划层，各层级各司其职，使得人才价值得以最大限度体现。
二是强化专业技能培训，提升人员综合素质。信通公司每年都将60%以上的培训费用用于专业技能培训。按照研发流程，从需求调研到系统测试，开展了软件工程师系列培训；结合市场资质指标要求，专题组织系统集成项目经理培训考核以及注册咨询工程师培训；根据集团公司相关专业部门统一要求，开展了研发、运维、ERP、检修等专业人员准入资质培训及考试工作，并以此为契机明晰了岗位培训的目标和要求。结合岗位培训实际，制定了《信通公司资质培训管理办法（试行）》文件，确保专业培训工作有序推进。
三是借力职称、专家评定，推进专业人员考核评价。一方面加大职称评定的宣传工作，通过邮件、短信、展板等多种形式，宣传职称评定、认定相关政策，及时提醒员工参加职称英语、计算机考试。尤其是根据人员资料和职称评定条件，做好符合条件人员筛查工作，基本做到了点对点通知员工及时参加职称评定。另一方面，在参加系统内职称评定的同时，帮助员工参加社会职称评定。鼓励员工积极参加资质考试，帮助员工办理资质证书转化为职称证书的申报手续，切实解决管理专业毕业生评定工程类职称问题。近两年来，信通公司中级以上职称占比提高了5 %。同时，做好系统内专家人才、333工程人才库以及院专家人才评定申报工作，通过内外部专家评定推进高层次人才队伍建设。
四是通过社招引入中高端人才，有效优化队伍结构。2010年，信通公司员工平均年龄不到29岁，拥有5年以上工作经验的人员仅占比23%。一事业部共计42人，其中 2010年新入职的员工为14人，占比1/3。实际工作中，因业务高速发展急需中高端专业技术人员和专业管理人员，此类人员至少通过3年以上的实际工作锤炼，才能胜任岗位要求。但现有人员培养有待时日，为解燃眉之急，信通公司逐年增加社会招聘的成熟型人才数量，2010年社招19人，2011年社招26人，2012年截至目前社招45人。
1.2培训考核再任用，不断完善中层干部团队建设
一是稳步推行干部年度测评，逐渐完善任用程序。2010年起，信通公司开始推行干部年度测评。在部门业绩评价基础上，采用无记名投票对中层干部从德能勤绩廉五大方面12个小项进行360度民主测评。同时，进行各级管理岗位民主推荐工作。
2011年，干部民主测评进一步完善，主要體现在如下几个方面：一是改善测评表格，按照四大方面十个小项设计评分表格，考核内容更贴合工作实绩，考核标准更为明确。二是改进计分方式，以业绩为导向，合理划分不同考核细项的评分占比，以加权平均数核算总评分，能更为全面、客观地反映个人、部门的综合业绩。三是参评人员更为广泛，将参加民主测评人数要求由部门人员数的30%直接提升至60%，以制度形式强化考核的严肃性和强覆盖性。四是测评维度更为全面，增加了职能部门的内部测评和职能部门对研发中心、事业部的测评，为部门业绩关联考核奠定了基础。
2012年，干部民主测评试行了年中民主测评，同时根据干部管理要求进一步完善了测评表格和测评程序，以期通过实践探索考核测评周期和程序的合理性。
根据民主测评和民主推荐的结果，公司领导班子召开专题会议，研究确定组织机构设置和人员任职调整。同时，严格遵守集团人力资源部相关规定要求，履行副总工以上人员任职公示和上报审批。在人员任职调整前，还通过集体和个别等多种形式，进行任前谈话，逐渐形成了考核、公示、任命等管理流程。
二是全面开展中层管理人员素质培训，形成选育结合良性循环。从2010年开始，按照中层管理人员岗位素质要求，信通公司组织开展了C-MTP（中层管理技能提升训练）系列培训，从领导技巧、工作规范、沟通协调、管理思路、管理认知、团队构建、工作协调、问题解决、员工培育等九个方面进行了系统培训。每次培训结束都要求参训人员提交培训心得和总结，尤其是结合工作实际提出工作建议，相关合理化建议都将成为公司决策的参考意见。同时公司还充分利用年中会议、周例会等间隙，开展多种形式的培训，相关培训结果纳入年度考核。 三是积极探索岗位竞聘，尝试部门岗位任职新办法。2011年信通公司正式成立了分公司党委，可设立党群工作部。为促进公司内部员工合理有序流动，搭建综合潜能发挥平台，达到人尽其才、才尽其用，信通公司实施党群工作部相关岗位内部竞聘工作。经过报名、资格审查筛选及面试，并经领导班子专题会议审批后办理任职和岗位调动手续。此为人员内部流动和岗位调整的有益尝试，为人员岗位晋升和横向工作调整开创了新路。
1.3逐步健全新员工培养机制
一是发挥导师制的传帮带作用。坚持导师制的优良传统，一方面，导师为新员工了解公司、融入公司及个人职业生涯发展提供学习指导；另一方面，在导师和新员工“教学相长”的互动过程中，为导师成为未来的管理者提供了具体的实践机会。近年来，信通公司逐步明确导师资格要求，完善导师选拔及考核制度，实施新员工和初级管理人员的双重培养。
二是实践项目驱动式新员工培训。2011年，信通公司突破单一讲授式培训模式，在新员工培训中尝试项目驱动式培训。培训遵循项目启动、需求分析、系统设计、开发测试、用户验收及总结五大主要项目阶段，参训新员工通过自荐和推选分别担任项目经理、研发工程师、测试工程师等岗位。培训过程不仅注重员工技术能力，同时也可考察员工沟通协调能力、团队合作意识等综合素质，帮助新员工积累项目管理初级经验。通过具体可行的项目，尤其是项目成果的展现，每一位参训人员都在过程中被不断激励，自然营造出“比、学、赶、帮、超”的氛围。2012年，新员工培训已实现了以实际业务模块功能开发为主导的实践培训。
三是通过专题竞赛活动激发新员工多方面能力。组织新员工开展创意技能竞赛，鼓励新员工参加各级各类知识竞赛、演讲比赛、体育比赛，促使新员工尽快融入团队，适应企业文化，真正成为南瑞一员。
2. 分级管控严把外包服务，提升综合竞争力
信通公司内部团队专注于核心业务研究和挖掘，合理安排外包队伍侧重于参与项目实施等工作量大、核心度低的工作，依靠引入外部优质合作资源，有效解决了技术力量和人才队伍缺乏问题，满足了信息通信项目全面快速建设要求，降低了人员快速膨胀的经营风险。
2.1建立外包集约化管理机制，有效降低项目风险
信通公司逐步建立了外包服务商准入机制，严把企业资质、技术特长、服务能力关。健全项目经理管理机制，明确内部人员项目管理职责分工，严控知识产权、信息保密、客户关系等核心内容，降低核心技术的流失风险。充分利用好IRS系統，做好外包人员人事信息、项目内工作信息等管理工作，凭借信息化系统持续完善管理，健全和规范服务外包体系，不断提高服务质量和生产制造能力。
2.2建立外包人员分级管理体系
进一步规范合作单位人员管理程序，参照前期成熟经验，信通公司制定了合作单位人员岗位级别资格评定管理办法，将企业梯队式人才培养体系延伸到合作伙伴。分研发人员和实施人员明确了岗位职位、技能要求、评定条件。从初级到资深一共划分了五个岗位级别，并确定了破格提升条件。采用笔试（机试）和面试相结合的方面定期开展人员测评。并结合人员评定结果，规范服务商价格分级管理。同时，加强外包商和服务人员的激励和关怀，不断优化合作体系，提高外包商的主观能动性，为企业可持续发展进一步夯实基础。
2.3强化培训考核提升外包服务综合能力
以统一资质考试为契机，将内部技术人员岗位培训延伸到合作单位人员，统一工作标准和要求，提升工作技能。同时，建立评估和淘汰机制，从出勤率、沟通理解能力、工作质量效率、工作任务饱和度及难易度、责任感、团队协作性、工作积极性、企业形象维护度等八个方面定期开展合作单位人员服务质量量化评估。通过规范服务外包管理，信通公司储备了一批优质的外包服务团队，为高质量完成工程服务提供了队伍保障。
近年来，信通公司在内外部人才队伍建设方面进行了一些有益的探索，但就人员选育体系建设仍有很多工作有待完善。需要持续大力培养和引入专业领军人才、跨领域复合型人才，充分发挥高端人才以点带面的功效引领高端业务市场。同时不断优化队伍结构，进一步完善多层次人才梯队建设，更好地服务信息通信项目建设工作。此外，还需要基于产业发展规划，提前储备熟悉待拓展领域的专业人才，针对国际化发展要求，提前储备具有国际化EPC资质的中高级人才。并一如既往地强化外包人员管控，建立起一支战略合作团队。
（作者单位：南京南瑞集团公司信息通信技术分公司 综合办公室）
【关键词】 人资 队伍建设
截止2012年8月底，信通公司已有员工589人，其中硕士、博士205人，本科318人，员工平均年龄29岁。此外，信通公司还拥有研发、实施、咨询等专业外包服务人员千余人。近年来，信通公司通过内部分层管理、外部分级管控，不断优化队伍结构，提升队伍素质，提高核心竞争力，为产业快速发展提供了强有力的支撑。
1. 加强三类队伍建设，提高内部核心竞争力
从专业队伍、中层管理队伍、新员工队伍三处入手，适应信通项目运作特点和产业发展需求，打造高素质团队。
1.1初步建成高质量的“三支队伍”
随着项目采用统一推广模式，业务领域及地域覆盖范围变广，建设速度加快，运行模式由简单的服务支撑转变为主动引领发展，从项目管理、业务咨询、技术实现等方面提出了更高层次的规范要求，促使信通公司加强人才层次化、梯队化培养力度，已初步建成高质量的三支队伍，即专业的项目管理团队，专业的业务团队和专业的IT技术团队。
一是构建三类四级专业队伍级别矩阵。各事业部岗位设置以业务、技术、项目管理为三大专业方向，划分为初级、专业级、职业级、资深级四个级别。在此基础上，明确岗位及能力要求，定位现有人员。在初始级别可选择技术与业务两种发展方向。在发展方向内，按照个人能力成长程度，逐步向高级别发展，成为该方向专家。同时，基于个人能力特长和成长意愿，允许横向转入其他专业方向继续发展。成立信通公司专家委员会，并借用“外脑”，形成公司智囊团，辅助决策。专业级为执行层、职业级为管理层、资深级为规划层，各层级各司其职，使得人才价值得以最大限度体现。
二是强化专业技能培训，提升人员综合素质。信通公司每年都将60%以上的培训费用用于专业技能培训。按照研发流程，从需求调研到系统测试，开展了软件工程师系列培训；结合市场资质指标要求，专题组织系统集成项目经理培训考核以及注册咨询工程师培训；根据集团公司相关专业部门统一要求，开展了研发、运维、ERP、检修等专业人员准入资质培训及考试工作，并以此为契机明晰了岗位培训的目标和要求。结合岗位培训实际，制定了《信通公司资质培训管理办法（试行）》文件，确保专业培训工作有序推进。
三是借力职称、专家评定，推进专业人员考核评价。一方面加大职称评定的宣传工作，通过邮件、短信、展板等多种形式，宣传职称评定、认定相关政策，及时提醒员工参加职称英语、计算机考试。尤其是根据人员资料和职称评定条件，做好符合条件人员筛查工作，基本做到了点对点通知员工及时参加职称评定。另一方面，在参加系统内职称评定的同时，帮助员工参加社会职称评定。鼓励员工积极参加资质考试，帮助员工办理资质证书转化为职称证书的申报手续，切实解决管理专业毕业生评定工程类职称问题。近两年来，信通公司中级以上职称占比提高了5 %。同时，做好系统内专家人才、333工程人才库以及院专家人才评定申报工作，通过内外部专家评定推进高层次人才队伍建设。
四是通过社招引入中高端人才，有效优化队伍结构。2010年，信通公司员工平均年龄不到29岁，拥有5年以上工作经验的人员仅占比23%。一事业部共计42人，其中 2010年新入职的员工为14人，占比1/3。实际工作中，因业务高速发展急需中高端专业技术人员和专业管理人员，此类人员至少通过3年以上的实际工作锤炼，才能胜任岗位要求。但现有人员培养有待时日，为解燃眉之急，信通公司逐年增加社会招聘的成熟型人才数量，2010年社招19人，2011年社招26人，2012年截至目前社招45人。
1.2培训考核再任用，不断完善中层干部团队建设
一是稳步推行干部年度测评，逐渐完善任用程序。2010年起，信通公司开始推行干部年度测评。在部门业绩评价基础上，采用无记名投票对中层干部从德能勤绩廉五大方面12个小项进行360度民主测评。同时，进行各级管理岗位民主推荐工作。
2011年，干部民主测评进一步完善，主要體现在如下几个方面：一是改善测评表格，按照四大方面十个小项设计评分表格，考核内容更贴合工作实绩，考核标准更为明确。二是改进计分方式，以业绩为导向，合理划分不同考核细项的评分占比，以加权平均数核算总评分，能更为全面、客观地反映个人、部门的综合业绩。三是参评人员更为广泛，将参加民主测评人数要求由部门人员数的30%直接提升至60%，以制度形式强化考核的严肃性和强覆盖性。四是测评维度更为全面，增加了职能部门的内部测评和职能部门对研发中心、事业部的测评，为部门业绩关联考核奠定了基础。
2012年，干部民主测评试行了年中民主测评，同时根据干部管理要求进一步完善了测评表格和测评程序，以期通过实践探索考核测评周期和程序的合理性。
根据民主测评和民主推荐的结果，公司领导班子召开专题会议，研究确定组织机构设置和人员任职调整。同时，严格遵守集团人力资源部相关规定要求，履行副总工以上人员任职公示和上报审批。在人员任职调整前，还通过集体和个别等多种形式，进行任前谈话，逐渐形成了考核、公示、任命等管理流程。
二是全面开展中层管理人员素质培训，形成选育结合良性循环。从2010年开始，按照中层管理人员岗位素质要求，信通公司组织开展了C-MTP（中层管理技能提升训练）系列培训，从领导技巧、工作规范、沟通协调、管理思路、管理认知、团队构建、工作协调、问题解决、员工培育等九个方面进行了系统培训。每次培训结束都要求参训人员提交培训心得和总结，尤其是结合工作实际提出工作建议，相关合理化建议都将成为公司决策的参考意见。同时公司还充分利用年中会议、周例会等间隙，开展多种形式的培训，相关培训结果纳入年度考核。 三是积极探索岗位竞聘，尝试部门岗位任职新办法。2011年信通公司正式成立了分公司党委，可设立党群工作部。为促进公司内部员工合理有序流动，搭建综合潜能发挥平台，达到人尽其才、才尽其用，信通公司实施党群工作部相关岗位内部竞聘工作。经过报名、资格审查筛选及面试，并经领导班子专题会议审批后办理任职和岗位调动手续。此为人员内部流动和岗位调整的有益尝试，为人员岗位晋升和横向工作调整开创了新路。
1.3逐步健全新员工培养机制
一是发挥导师制的传帮带作用。坚持导师制的优良传统，一方面，导师为新员工了解公司、融入公司及个人职业生涯发展提供学习指导；另一方面，在导师和新员工“教学相长”的互动过程中，为导师成为未来的管理者提供了具体的实践机会。近年来，信通公司逐步明确导师资格要求，完善导师选拔及考核制度，实施新员工和初级管理人员的双重培养。
二是实践项目驱动式新员工培训。2011年，信通公司突破单一讲授式培训模式，在新员工培训中尝试项目驱动式培训。培训遵循项目启动、需求分析、系统设计、开发测试、用户验收及总结五大主要项目阶段，参训新员工通过自荐和推选分别担任项目经理、研发工程师、测试工程师等岗位。培训过程不仅注重员工技术能力，同时也可考察员工沟通协调能力、团队合作意识等综合素质，帮助新员工积累项目管理初级经验。通过具体可行的项目，尤其是项目成果的展现，每一位参训人员都在过程中被不断激励，自然营造出“比、学、赶、帮、超”的氛围。2012年，新员工培训已实现了以实际业务模块功能开发为主导的实践培训。
三是通过专题竞赛活动激发新员工多方面能力。组织新员工开展创意技能竞赛，鼓励新员工参加各级各类知识竞赛、演讲比赛、体育比赛，促使新员工尽快融入团队，适应企业文化，真正成为南瑞一员。
2. 分级管控严把外包服务，提升综合竞争力
信通公司内部团队专注于核心业务研究和挖掘，合理安排外包队伍侧重于参与项目实施等工作量大、核心度低的工作，依靠引入外部优质合作资源，有效解决了技术力量和人才队伍缺乏问题，满足了信息通信项目全面快速建设要求，降低了人员快速膨胀的经营风险。
2.1建立外包集约化管理机制，有效降低项目风险
信通公司逐步建立了外包服务商准入机制，严把企业资质、技术特长、服务能力关。健全项目经理管理机制，明确内部人员项目管理职责分工，严控知识产权、信息保密、客户关系等核心内容，降低核心技术的流失风险。充分利用好IRS系統，做好外包人员人事信息、项目内工作信息等管理工作，凭借信息化系统持续完善管理，健全和规范服务外包体系，不断提高服务质量和生产制造能力。
2.2建立外包人员分级管理体系
进一步规范合作单位人员管理程序，参照前期成熟经验，信通公司制定了合作单位人员岗位级别资格评定管理办法，将企业梯队式人才培养体系延伸到合作伙伴。分研发人员和实施人员明确了岗位职位、技能要求、评定条件。从初级到资深一共划分了五个岗位级别，并确定了破格提升条件。采用笔试（机试）和面试相结合的方面定期开展人员测评。并结合人员评定结果，规范服务商价格分级管理。同时，加强外包商和服务人员的激励和关怀，不断优化合作体系，提高外包商的主观能动性，为企业可持续发展进一步夯实基础。
2.3强化培训考核提升外包服务综合能力
以统一资质考试为契机，将内部技术人员岗位培训延伸到合作单位人员，统一工作标准和要求，提升工作技能。同时，建立评估和淘汰机制，从出勤率、沟通理解能力、工作质量效率、工作任务饱和度及难易度、责任感、团队协作性、工作积极性、企业形象维护度等八个方面定期开展合作单位人员服务质量量化评估。通过规范服务外包管理，信通公司储备了一批优质的外包服务团队，为高质量完成工程服务提供了队伍保障。
近年来，信通公司在内外部人才队伍建设方面进行了一些有益的探索，但就人员选育体系建设仍有很多工作有待完善。需要持续大力培养和引入专业领军人才、跨领域复合型人才，充分发挥高端人才以点带面的功效引领高端业务市场。同时不断优化队伍结构，进一步完善多层次人才梯队建设，更好地服务信息通信项目建设工作。此外，还需要基于产业发展规划，提前储备熟悉待拓展领域的专业人才，针对国际化发展要求，提前储备具有国际化EPC资质的中高级人才。并一如既往地强化外包人员管控，建立起一支战略合作团队。
（作者单位：南京南瑞集团公司信息通信技术分公司 综合办公室）