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【摘 要】通信工程项目是国民经济的重要基础建设，是知识经济时代社会物质文明的重要基础。长期以来，我们的管理模式及其理念还是习惯于我国工程建设的传统模式：即采用业主、设计单位、施工单位、监理单位、物资供应单位等各有关单位分工协作的模式。由于管理队伍是临时组建的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验，缺乏项目管理的程序和方法，因此难免存在管理不善现象。而由于工程建设指挥部往往在项目建成后即撤销，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。
一、目前我国通信工程项目管理模式存在的主要问题
（一）项目法人不独立
近年来国家出台了关于实行建设项目法人责任制的相关规定，要求大中型基本建设项目在建设阶段必须组建项目法人制的建设单位。但由于各方面原因，项目法人独立发挥作用难以实现。
（二）管理环节过多，责任不清
项目自立项开始至项目建设后的管理，要涉及企业的投资计划、财务管理部门，项目法人，以及为项目建成管理而设立的管理部门等各个环节。由于项目管理层次和
部门过多，造成在管理上相互脱节，责任不清。
（三）项目管理机构临时性，工作缺乏系统性和连续性
目前通信工程项目的项目管理组织均由运营商自行筹组。由于这些项目法人单位都是临时搭建的，人员综合素质参差不齐，缺乏组织大规模工程的建设经验，专业水平不高，工作缺乏系统性和连续性。
二、对通信工程建设创新管理的思考
由于预期网络投资规模减少，运营商必须从源头着手，加强对通信施工企业的掌控，创新施工队伍的组织模式，采取信息化工具实施监控，确保通信建设质量和安全。
（一）加强对通信施工企业的掌控，实施嵌入式管理或者采取并购方式
以中通服广东公司为例，它拥有五家通信建设子公司，彼此独立又相互竞争。中通服为中国电信的网络建设做出巨大贡献。虽然两家是甲乙方关系，但毕竟是亲兄弟，在责任心方面跟追逐利益的其它社会通信施工企业相比是天壤之别。中通服是将中国电信的网络建设当成自己的事情做，尽心尽责，有力地保障了中国电信的网络质量。反观重组并入中国联通的原中国网通，在改制时将原北方十省实业公司所属的各设计、监理、工程公司都改为私有化，结果是这些公司和重组后的中国联通已基本没有血缘关系了。改制导致分家并失去控制权，这样的结局对中国联通而言非常可惜。
运营商加强对通信施工企业的掌控力度，两条路可供选择：一是借鉴中通服模式，运营商可以从总部层面或省级公司层面组建通信建设公司，物色已有资质、有实力的通信施工企业，并通过资本运作，采取控股或收购的方式直接掌控，这叫“借船出海”；二是运营商与为其长期提供服务、有良好口碑的几家通信施工企业结成战略合作伙伴关系，并对其实施嵌入式管理：派员参与其日常管理，将整套规范标准复制和输出到这几家施工企业中，以确保输出高质量。无论哪条路，运营商直接掌控通信施工企业的好处是显而易见的：杜绝短期行为；提高责任心和归属感；可杜绝层层转包行为，大幅降低违规分包现象，大幅降低偷工减料行为等等。
（二）采取“自建+外协”方式，精干自有队伍，整合外部资源
根据目前的实际情况，在各市、县当地都活跃着数支通信工程施工队，它们有的经过努力获得了主管部门颁发的较低的资质资格，但大部分均没有资质，长期以挂靠的方式承揽业务。这些队伍良莠不齐，有的自律性较强，施工口碑较好；有的则偷工减料，短期行为明显。但他们有一个共同特点，在当地都有一定的社会关系，这恰恰是线路施工所必备的能力。
作为为驻地网运营商提供服务的通信施工企业，如能整合当地资源“为我所用”就会降低施工成本，加快施工进度。为此，对这些施工队伍进行考核、评估、筛选，然后通过合作的方式整合这些外部施工力量，并通过嵌入式管理来提升他们的生产组织能力。如有必要，可采取收编的方式，将好的施工队纳入到自有队伍中，并根据施工任务的季节不均衡性，为他们制订差别工资政策：任务饱满时一个工资标准，任务不饱满时一个工资标准，没有施工任务时又一个标准。无论是合作还是收编，对施工队而言都是利好，因为他们同样有了获取长期稳定收入来源的保障，从而愿意遵循通信施工企业的安全规章、教育培训、技术规范等管理标准，杜绝偷工减料等短期行为，保障网络建设质量。
（三）工程建设IT化管理，随时随地掌控安全、质量和进度
目前大多省市级运营商没有使用工程管理系统，大多数通信施工企业也没有开发自己的工程建设系统。这对以推进信息化为己任的运营商来说明显滞后。没有利用现代化的IT技术手段，传统的工程管理始终面临管控难、考核难和落地难的现状：施工点分散、现场管理难度大；施工进度无法实时把控；施工质量监控难度大；考核多凭主观评价，缺少过程信息为依据；管理办法落地难等。那么，要解决上述问题，必须通过搭建工程建设管理系统来实现。该系统要实现工程项目的全流程、电子化、规范化管理，做到对施工安全、质量和进度的实时把控。因此系统要具备以下几大功能：①置关键控制点。按通信建设工程的专业不同，分解出不同的关键控制点并在系统中进行设置。将关键控制点作为最小管理单元，以关键控制点作为质量、进度和评估考核的依据，实现量化考核；②多级施工质量和进度控制。根据梳理的关键控制点，要求施工单位管理人员对每个关键控制点进行质量检查并按流程报检，监理人员和随工单位管理人员进行审核和质量把关。每个关键控制点报验通过后，标志完成控制点对应的工程进度值，从而有效的把控工程项目的进度和质量；③通过手机端实现移动式的3A管理。开发手机模块，通过智能手机拍照上传控制点，查看关键点施工图片，上报工程进度，查看实时进度和报表等，实现随时随地方便快捷专业的移动式工程管理；④施工照片有GPS水印。施工照片中用水印方式打上GPS经纬度和拍照时间等信息，以及拍照人、拍照时间、控制点信息等内容，并自动上传到系统中。因为照片上打了水印，所以可信度很高。有了施工照片，可以方便查阅各个工程的施工情况，不必亲自赶到现场，节约了时间成本。
总之：通信工程项目是国民经济的重要基础建设，是知识经济时代社会物质文明的重要基础。通信工程项目管理应注重培养高素质高效率的安全管理人员，这样才能实现通信工程项目安全管理工作的有效开展。
一、目前我国通信工程项目管理模式存在的主要问题
（一）项目法人不独立
近年来国家出台了关于实行建设项目法人责任制的相关规定，要求大中型基本建设项目在建设阶段必须组建项目法人制的建设单位。但由于各方面原因，项目法人独立发挥作用难以实现。
（二）管理环节过多，责任不清
项目自立项开始至项目建设后的管理，要涉及企业的投资计划、财务管理部门，项目法人，以及为项目建成管理而设立的管理部门等各个环节。由于项目管理层次和
部门过多，造成在管理上相互脱节，责任不清。
（三）项目管理机构临时性，工作缺乏系统性和连续性
目前通信工程项目的项目管理组织均由运营商自行筹组。由于这些项目法人单位都是临时搭建的，人员综合素质参差不齐，缺乏组织大规模工程的建设经验，专业水平不高，工作缺乏系统性和连续性。
二、对通信工程建设创新管理的思考
由于预期网络投资规模减少，运营商必须从源头着手，加强对通信施工企业的掌控，创新施工队伍的组织模式，采取信息化工具实施监控，确保通信建设质量和安全。
（一）加强对通信施工企业的掌控，实施嵌入式管理或者采取并购方式
以中通服广东公司为例，它拥有五家通信建设子公司，彼此独立又相互竞争。中通服为中国电信的网络建设做出巨大贡献。虽然两家是甲乙方关系，但毕竟是亲兄弟，在责任心方面跟追逐利益的其它社会通信施工企业相比是天壤之别。中通服是将中国电信的网络建设当成自己的事情做，尽心尽责，有力地保障了中国电信的网络质量。反观重组并入中国联通的原中国网通，在改制时将原北方十省实业公司所属的各设计、监理、工程公司都改为私有化，结果是这些公司和重组后的中国联通已基本没有血缘关系了。改制导致分家并失去控制权，这样的结局对中国联通而言非常可惜。
运营商加强对通信施工企业的掌控力度，两条路可供选择：一是借鉴中通服模式，运营商可以从总部层面或省级公司层面组建通信建设公司，物色已有资质、有实力的通信施工企业，并通过资本运作，采取控股或收购的方式直接掌控，这叫“借船出海”；二是运营商与为其长期提供服务、有良好口碑的几家通信施工企业结成战略合作伙伴关系，并对其实施嵌入式管理：派员参与其日常管理，将整套规范标准复制和输出到这几家施工企业中，以确保输出高质量。无论哪条路，运营商直接掌控通信施工企业的好处是显而易见的：杜绝短期行为；提高责任心和归属感；可杜绝层层转包行为，大幅降低违规分包现象，大幅降低偷工减料行为等等。
（二）采取“自建+外协”方式，精干自有队伍，整合外部资源
根据目前的实际情况，在各市、县当地都活跃着数支通信工程施工队，它们有的经过努力获得了主管部门颁发的较低的资质资格，但大部分均没有资质，长期以挂靠的方式承揽业务。这些队伍良莠不齐，有的自律性较强，施工口碑较好；有的则偷工减料，短期行为明显。但他们有一个共同特点，在当地都有一定的社会关系，这恰恰是线路施工所必备的能力。
作为为驻地网运营商提供服务的通信施工企业，如能整合当地资源“为我所用”就会降低施工成本，加快施工进度。为此，对这些施工队伍进行考核、评估、筛选，然后通过合作的方式整合这些外部施工力量，并通过嵌入式管理来提升他们的生产组织能力。如有必要，可采取收编的方式，将好的施工队纳入到自有队伍中，并根据施工任务的季节不均衡性，为他们制订差别工资政策：任务饱满时一个工资标准，任务不饱满时一个工资标准，没有施工任务时又一个标准。无论是合作还是收编，对施工队而言都是利好，因为他们同样有了获取长期稳定收入来源的保障，从而愿意遵循通信施工企业的安全规章、教育培训、技术规范等管理标准，杜绝偷工减料等短期行为，保障网络建设质量。
（三）工程建设IT化管理，随时随地掌控安全、质量和进度
目前大多省市级运营商没有使用工程管理系统，大多数通信施工企业也没有开发自己的工程建设系统。这对以推进信息化为己任的运营商来说明显滞后。没有利用现代化的IT技术手段，传统的工程管理始终面临管控难、考核难和落地难的现状：施工点分散、现场管理难度大；施工进度无法实时把控；施工质量监控难度大；考核多凭主观评价，缺少过程信息为依据；管理办法落地难等。那么，要解决上述问题，必须通过搭建工程建设管理系统来实现。该系统要实现工程项目的全流程、电子化、规范化管理，做到对施工安全、质量和进度的实时把控。因此系统要具备以下几大功能：①置关键控制点。按通信建设工程的专业不同，分解出不同的关键控制点并在系统中进行设置。将关键控制点作为最小管理单元，以关键控制点作为质量、进度和评估考核的依据，实现量化考核；②多级施工质量和进度控制。根据梳理的关键控制点，要求施工单位管理人员对每个关键控制点进行质量检查并按流程报检，监理人员和随工单位管理人员进行审核和质量把关。每个关键控制点报验通过后，标志完成控制点对应的工程进度值，从而有效的把控工程项目的进度和质量；③通过手机端实现移动式的3A管理。开发手机模块，通过智能手机拍照上传控制点，查看关键点施工图片，上报工程进度，查看实时进度和报表等，实现随时随地方便快捷专业的移动式工程管理；④施工照片有GPS水印。施工照片中用水印方式打上GPS经纬度和拍照时间等信息，以及拍照人、拍照时间、控制点信息等内容，并自动上传到系统中。因为照片上打了水印，所以可信度很高。有了施工照片，可以方便查阅各个工程的施工情况，不必亲自赶到现场，节约了时间成本。
总之：通信工程项目是国民经济的重要基础建设，是知识经济时代社会物质文明的重要基础。通信工程项目管理应注重培养高素质高效率的安全管理人员，这样才能实现通信工程项目安全管理工作的有效开展。