知识型员工最关心什么?国内外成功企业的案例告诉我们。一定不能忘记——
　　职业生涯管理：知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种遵循某种线形的发展轨迹。这群人目标明确，渴望征服和超越、渴望挑战更高的目标。针对此类需求，微软亚洲工程院为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板“一语定乾坤”，只要员工在某一个职位上表现出了超凡的实力，便会被提拔。另一种员工则总是希望尝试开拓新的职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事ProgramManager(PM)的工作，此时他们可向管理者提出要求，而后者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若业绩能满足工程院对PM的要求，他们将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲工程院尊重员工转换角色的愿望，并提供“角色平移”的美妙机遇。
　　
　　激励创新：美国3M公司从1956年开始就制订了一项激励机制：公司的科技人员可以花15％的时间在自己选定的领域内从事发明和研究。当员工提出自己的新产品开发方案后，公司便请他主持一个行动小组，直到项目成功。自从实施15％法则后，3M公司的销售和盈利增加了40多倍。
　　弹性工作制：SSS公司规定，技术研发部门实行弹性工作制，“每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
　　世界著名的计算机企业微软能够吸引全球最有活力和创造力的软件人才，一个重要的原因就是为员工提供了一个良好的自我管理平台。微软的员工从理论上讲是执行灵活的上下班时间，员工却经常是早来晚走，有的早上4点就上班了，有的深夜还在加班。公司还允许一部分员工在家办公。微软的员工虽然生活在一个香格里拉式的软件仙境内，但他们身上的工作任务却不容马虎。微软创造的这种平台，无形中促使员工把一切时间、一切精力都投入到工作中。
　　获得授权：海信集团董事长周厚健就是一位掌握授权艺术的管理者。在他的授权式管理模式下，整个海信集团的1000多名技术研发人才平均年龄只有28岁，却已担起了核心技术及产品的研发任务。海信空调公司总经理王士磊，上任时只有32岁。公司交给他海信的半壁江山，权力之大，年纪之轻，让人称叹。
　　培训与不断成长：微软亚洲工程院主动借鉴了总部建设“学习型组织”的经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出一批熟谙软件研发流程、长于项目管理的人才。此外，微软亚洲工程院还有一个“未来之星”人才培养项目，旨在全面释放优秀软件人才的潜力。工程院为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。目前，该项目已被推广至微软设立于中国的所有产品研发部门。微软亚洲研究院院长张亚勤说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。