美国《商业周刊》评选出的全美“100家发展最快的小公司”中，在过去三年里销售额平均每年增长28.7％，利润增长61％。而列入标准普尔工业综合指数的500家大公司。其销售额和利润却分别是10.3％和-23.8％。小公司的资本回报率平均达到了15.4％，而后者却只有6.9％。
　　如此骄人的业绩，让大公司们很没面子。事实上，当小公司们希望自己变大时，大公司们却想要变得更加具有活力。
　　大公司病
　　腾讯董事局主席马化腾曾这样表达自己的焦虑：“能不能保持像小公司一样地灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的。”许多大公司不是担心自己不够大，而是担心自己变得太大。远大空调创始人张跃则认为，简单追求规模和效率是愚蠢的。
　　而另一位地产大佬潘石屹，一开始也想将企业做大。1992年刚开始做房地产的时候，他很欣赏美国模式。看到麦当劳卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强，潘石屹也希望按照美国的这种发展模式做一家大公司。但1995年的巴林银行倒闭让他意识到，公司大有大的好处，但大也有大的风险。一家有几百年历史的银行，顷刻之间就被一个20多岁的小青年搞垮了。
　　此后，潘石屹开始反思这种大公司模式。十余年来，他亲眼目睹了中国建筑界的好大喜功，宽马路、大广场、亚洲最高楼……对于快速扩张的企业，他说自己真正想做的是“小公司”。我们的年营业额是40亿元，但我时时处处把SOHO中国看做是一个小公司，最关键是要有小公司意识。如果天天想着你是一个大公司，内部低效率就把公司创造力削弱了。
　　很多大企业如今都出现了严重的“大公司病”：中高层整天沉溺于会议之中；每个部门都筑起自己的部门墙，内耗严重；管理的层级太多高层不了解一线的情况，却又缺乏授权，只能是打乱仗。
　　大企业的“小公司化”重生
　　对于大公司病，马云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了，而且会越来越快。这对我们来说是个挑战，因为我们从没运营过这么大的公司。我们把淘宝拆分成四个部分，变成更小一些的公司，可以给其他竞争者以机会。如果十年后，我们还是非常大，我还会再拆成三个部分。我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。”
　　5月18日，腾讯也正式宣布了重大内部结构调整，将原有的业务系统制改为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。调整之后，腾讯将重点布局为社交、游戏、网媒、无线、电商、搜索等六大业务。
　　与此同时，马化腾向公司全体员工发送了一封内部邮件，表示公司从2000多人的基础上经过七年时间，规模增大七倍之后，很容易会滋生出一些大企业病。因此他希望通过此次调整从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新。
　　从“恐龙土壤”到“创业土壤”
　　在企业运作层面，如果说过去大公司还可以凭借自己庞大的身躯压死竞争对手的话，如今借助互联网和IT等新型的管理工具，小公司已经把自己置于与大公司完全不同的竞争环境之中，使得大公司有些无从发力。
　　互联网使得信息的流通速度加快，也使得市场环境的变化加快。如果说原来亚马逊丛林里的蝴蝶扇起翅膀，需要几天后才能在太平洋掀起风暴，现在则只需要几秒钟。仍然按照大公司层层汇报的管理模式，也许好机会就已经丢失了。
　　小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化眼务以及创业的激情，不断地发生、生长和发展。为了适应更快的创新速度，大公司也必须敞小：要么分拆成好几家小公司，各自专注于自己的业务，以保持灵活性；要么压缩公司内部的层级，加快信息向流转。
　　商业法则之一好比自然界，优胜劣汰，适者生存。恐龙很大，死亡了；蚂蚁虽小，却生生不息。随着商业土壤的改变，“恐龙时代”终会被“生物多样性”所取代。