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摘要：本文结合中车株洲电机公司薪酬分配的现状，分析了目前薪酬管理中存在的不足，从市场化对接及岗位价值创造的角度提出了薪酬优化的改进措施。
关键词：薪酬;市场化;价值分配
建立与市场化经营机制相匹配的激励约束机制，激发企业强大的内生动力，推进企业高质量发展，是我们组织变革的初衷和使命。市场化激励是一种开放型的受市场自发自主调节的薪酬分配激励机制。不断改进薪酬分配的短板，发挥薪酬在引导、提升、改进等方面的作用，最终达成企业与员工双向满意。
一、现有薪酬分配机制的状况及分析
近年来，薪酬激励性明显不足，严重制约人力资源效能最大化发挥，呈现的主要问题和矛盾有以下几个方面。
（一）薪酬分配与业绩、贡献、岗位价值的挂钩力度不够，难以传递市场压力。
工资总额增减没有与事业部的一线车间、生产部门的效益挂钩强相关。人力资源部下达的工资总额预算以“上年度员工工资总额作为基数”，员工实际岗位工资、计件工资固定部分占比太大，当企业的产量变动较大时，特别是产量不足时，工资难以做到同比例下降。
（二）双百改革过程中，人才激励机制缺乏，人才吸引力不足。
在薪酬分配制度中，价值分配体系处于一个非常重要的地位，如果这个问题处理不好，就会使价值创造理念和价值分配体系无法得以实现，导致薪酬分配的引导、提升、改进作用无从谈起。
（三）薪酬激励导向制度有待完善。
当前，薪酬激励导向制度不完善，吃“大锅饭”和平均主义的现象非常严重。比如：重点项目奖励、重大质量问题整改、研究课题奖励、成本优化奖励等激励不足，特别是对核心骨干激励机制缺失，对骨干人才的奖励难以兑现。员工普通存在“普涨工资”的惯性思维，缺少“挣项目工资”的市场竞争意识。
（四）薪酬分配制度与市场水平不匹配，员工收入“易增难减”。
薪酬向来都是涨薪容易降薪难，如果操作不当极易引发员工不满或群体事件性事件。公司部分员工的工资水平与市场脱节，存在可替换性强的岗位的工资水平高于市场水平、关键性岗位的工资又低于市场水平的现状。
（五）现有的薪酬制度局限于职业通道与层级晋升。
员工要想提升自己的薪酬待遇，职位通道的晋升是薪酬提升的主要途径，由于职位晋升调薪的频率和幅度都较大，导致员工对岗位工资的横向晋升没有吸引力。部门负责人反映只有通过增加人数来增加部门低薪酬级别人员，才能保证其它高层级员工有晋升的机会。
（六）员工月度绩效工资分配存在“大锅饭”现象。
企业内部“大锅饭”分配严重，存在按“人”分配的现象，没有与完成的月度重点工作、年度重点项目参与挂钩，没有形成员工与公司收益共享、风险共担的机制。由于未严格进行绩效考核与第二次分配，员工收入未拉开合理差距，未能体现“多劳多得”，内部二次分配有待拉开差距。
二、市场化薪酬分配优化探索
（一）堅持“效益升、工资总额升、效益降、工资总额降”的原则。
坚持效益决定工资的原则，建立事业部经济效益和实物完工量挂钩、与经营指标同向的“调减”机制，每个车间、生产线考核奖励挂钩方式必须与营业收入、贡献毛利和“两金”经营指标挂钩。
（二）建立岗位与能力并行的工资体系。
推行以员工长期业绩能力定月度岗薪标准，以月度、季度、年度短期绩效贡献定奖励方式，即形成长期业绩+短期贡献的考评机制，实现员工年度收入“能增能减”。
（三）从“按人”到“按事”分配的转变。
将按“人”分配、按“人”绩效投入分配，逐步变革为按参与“工作项目”、按“月度重点工作”、按“经营目标责任状”分配。对项目负责人、项目主要参与人员、项目一般参与人员设置相对合理的档级和区间，项目奖励应分配至员工个人，充分激励项目参与人员的积极性。
（四）建立以价值创造为核心、以市场化价位为导向的平衡对标机制。
做好内部公平、市场对标合理确定员工收入水平，即平衡各类人员之间的收入，确定薪酬相对高低水平。一是调结构占比，在员工年度收入结构上，合理调整月度工资与奖励之间的占比关系;二是合理确定各层各类人员收入水平，结合市场水平和自身承受能力，统筹考虑员工岗位、能力和业绩三者之间的关系和作用。
做好外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。充分考虑各岗位业务的重要性、市场稀缺性等因素，对关键岗位人员和不可替代员工要继续倾斜。
（五）激发组织活力，推进内部薪酬变革工作全面落地。
打造“岗位价值、绩效、能力和贡献度”为主导的新型分配模式。进一步提高员工绩效、能力与薪酬的匹配度。将现有“层级升、工资升”，逐步转变“业绩升、收入升;业绩降、工资降”，让高绩效的员工获得高工资。
（六）绩效工资二次分配落实到位
各部门必须通过创新各有特点分配模式，来丰富激励内容，优化激励形式，使分配更加科学、准确地反映员工的劳动付出和价值创造。各部门通过制定绩效工资二次分配管理办法将企业的实际经营状况传递给员工，员工从自己的工资收入浮动中切实感受到企业的市场经营和个人的绩效评价，并因此提高对企业经营状况的关注。
三、后续的工作方向
（一）开展岗位价值评估，打破纯职级行政管理。
岗位价值评估实施难点在于文化理念的认同，关键点在于充分参与和整体协调平衡拉开差距，推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，让想干事，能干事的人才在物质上得到回报，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明。
（二）以价值创造为核心，调整工资结构，用好工资增量，拉开员工之间的收入差距。
在企业保持持续发展的前提下，合理拉开员工之间的收入水平、调整各类人员的工资占比，最好的方法就是分配好年度增量工资，提高企业工资管理的市场化水平，扭转历史形成的运作方式以及工资关系背离市场劳动力价格的现状。
（三）建立以目标责任为导向的奖励机制，对业绩优秀者及时奖励。
对个人的奖励要及时，目标业绩达成者，就要及时奖励，小成小奖、大成大奖。员工在增加劳动报酬的同时，也给员工带来心理上的满足，实现自我价值。
同时破格提拔优秀者，让优秀人员来树立标杆，让大家看到激励的作用，去超越标杆，通过奖励，让更多的优秀人才脱颖而出。
（四）探索实施超额净利润分享和股权（虚拟）激励。
考虑对在本企业连续工作3年以上，有突出贡献的高级管理人员、科研人员和业务骨干倾斜，从而调整各类人员的工资水平。
在探索实施国有科技型企业股权、员工持股机会未成熟的前提下，从工资总额预算中预留一定的比例，对核心人才实行内部虚拟股权，让核心人才对公司发展有信心，愿意承担一定的风险，并分享成果。
参考文献：
[1]全怀周走出薪酬管理误区[M].企业管理出版社，2013
[2]赵国军薪酬设计与绩效考核全案[M].化学工业出版社，2016
关键词：薪酬;市场化;价值分配
建立与市场化经营机制相匹配的激励约束机制，激发企业强大的内生动力，推进企业高质量发展，是我们组织变革的初衷和使命。市场化激励是一种开放型的受市场自发自主调节的薪酬分配激励机制。不断改进薪酬分配的短板，发挥薪酬在引导、提升、改进等方面的作用，最终达成企业与员工双向满意。
一、现有薪酬分配机制的状况及分析
近年来，薪酬激励性明显不足，严重制约人力资源效能最大化发挥，呈现的主要问题和矛盾有以下几个方面。
（一）薪酬分配与业绩、贡献、岗位价值的挂钩力度不够，难以传递市场压力。
工资总额增减没有与事业部的一线车间、生产部门的效益挂钩强相关。人力资源部下达的工资总额预算以“上年度员工工资总额作为基数”，员工实际岗位工资、计件工资固定部分占比太大，当企业的产量变动较大时，特别是产量不足时，工资难以做到同比例下降。
（二）双百改革过程中，人才激励机制缺乏，人才吸引力不足。
在薪酬分配制度中，价值分配体系处于一个非常重要的地位，如果这个问题处理不好，就会使价值创造理念和价值分配体系无法得以实现，导致薪酬分配的引导、提升、改进作用无从谈起。
（三）薪酬激励导向制度有待完善。
当前，薪酬激励导向制度不完善，吃“大锅饭”和平均主义的现象非常严重。比如：重点项目奖励、重大质量问题整改、研究课题奖励、成本优化奖励等激励不足，特别是对核心骨干激励机制缺失，对骨干人才的奖励难以兑现。员工普通存在“普涨工资”的惯性思维，缺少“挣项目工资”的市场竞争意识。
（四）薪酬分配制度与市场水平不匹配，员工收入“易增难减”。
薪酬向来都是涨薪容易降薪难，如果操作不当极易引发员工不满或群体事件性事件。公司部分员工的工资水平与市场脱节，存在可替换性强的岗位的工资水平高于市场水平、关键性岗位的工资又低于市场水平的现状。
（五）现有的薪酬制度局限于职业通道与层级晋升。
员工要想提升自己的薪酬待遇，职位通道的晋升是薪酬提升的主要途径，由于职位晋升调薪的频率和幅度都较大，导致员工对岗位工资的横向晋升没有吸引力。部门负责人反映只有通过增加人数来增加部门低薪酬级别人员，才能保证其它高层级员工有晋升的机会。
（六）员工月度绩效工资分配存在“大锅饭”现象。
企业内部“大锅饭”分配严重，存在按“人”分配的现象，没有与完成的月度重点工作、年度重点项目参与挂钩，没有形成员工与公司收益共享、风险共担的机制。由于未严格进行绩效考核与第二次分配，员工收入未拉开合理差距，未能体现“多劳多得”，内部二次分配有待拉开差距。
二、市场化薪酬分配优化探索
（一）堅持“效益升、工资总额升、效益降、工资总额降”的原则。
坚持效益决定工资的原则，建立事业部经济效益和实物完工量挂钩、与经营指标同向的“调减”机制，每个车间、生产线考核奖励挂钩方式必须与营业收入、贡献毛利和“两金”经营指标挂钩。
（二）建立岗位与能力并行的工资体系。
推行以员工长期业绩能力定月度岗薪标准，以月度、季度、年度短期绩效贡献定奖励方式，即形成长期业绩+短期贡献的考评机制，实现员工年度收入“能增能减”。
（三）从“按人”到“按事”分配的转变。
将按“人”分配、按“人”绩效投入分配，逐步变革为按参与“工作项目”、按“月度重点工作”、按“经营目标责任状”分配。对项目负责人、项目主要参与人员、项目一般参与人员设置相对合理的档级和区间，项目奖励应分配至员工个人，充分激励项目参与人员的积极性。
（四）建立以价值创造为核心、以市场化价位为导向的平衡对标机制。
做好内部公平、市场对标合理确定员工收入水平，即平衡各类人员之间的收入，确定薪酬相对高低水平。一是调结构占比，在员工年度收入结构上，合理调整月度工资与奖励之间的占比关系;二是合理确定各层各类人员收入水平，结合市场水平和自身承受能力，统筹考虑员工岗位、能力和业绩三者之间的关系和作用。
做好外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。充分考虑各岗位业务的重要性、市场稀缺性等因素，对关键岗位人员和不可替代员工要继续倾斜。
（五）激发组织活力，推进内部薪酬变革工作全面落地。
打造“岗位价值、绩效、能力和贡献度”为主导的新型分配模式。进一步提高员工绩效、能力与薪酬的匹配度。将现有“层级升、工资升”，逐步转变“业绩升、收入升;业绩降、工资降”，让高绩效的员工获得高工资。
（六）绩效工资二次分配落实到位
各部门必须通过创新各有特点分配模式，来丰富激励内容，优化激励形式，使分配更加科学、准确地反映员工的劳动付出和价值创造。各部门通过制定绩效工资二次分配管理办法将企业的实际经营状况传递给员工，员工从自己的工资收入浮动中切实感受到企业的市场经营和个人的绩效评价，并因此提高对企业经营状况的关注。
三、后续的工作方向
（一）开展岗位价值评估，打破纯职级行政管理。
岗位价值评估实施难点在于文化理念的认同，关键点在于充分参与和整体协调平衡拉开差距，推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，让想干事，能干事的人才在物质上得到回报，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明。
（二）以价值创造为核心，调整工资结构，用好工资增量，拉开员工之间的收入差距。
在企业保持持续发展的前提下，合理拉开员工之间的收入水平、调整各类人员的工资占比，最好的方法就是分配好年度增量工资，提高企业工资管理的市场化水平，扭转历史形成的运作方式以及工资关系背离市场劳动力价格的现状。
（三）建立以目标责任为导向的奖励机制，对业绩优秀者及时奖励。
对个人的奖励要及时，目标业绩达成者，就要及时奖励，小成小奖、大成大奖。员工在增加劳动报酬的同时，也给员工带来心理上的满足，实现自我价值。
同时破格提拔优秀者，让优秀人员来树立标杆，让大家看到激励的作用，去超越标杆，通过奖励，让更多的优秀人才脱颖而出。
（四）探索实施超额净利润分享和股权（虚拟）激励。
考虑对在本企业连续工作3年以上，有突出贡献的高级管理人员、科研人员和业务骨干倾斜，从而调整各类人员的工资水平。
在探索实施国有科技型企业股权、员工持股机会未成熟的前提下，从工资总额预算中预留一定的比例，对核心人才实行内部虚拟股权，让核心人才对公司发展有信心，愿意承担一定的风险，并分享成果。
参考文献：
[1]全怀周走出薪酬管理误区[M].企业管理出版社，2013
[2]赵国军薪酬设计与绩效考核全案[M].化学工业出版社，2016