瞬息万变中关村，硝烟滚滚IT界，你方唱罢我登场的创业喧嚣中，一个人聚焦一项核心技术，一家企业执着一个创新理念，一干就是十四载，勤勤恳恳坚守，孜孜不倦努力，只有刘迎建和他的汉王科技。
　　从手写识别，汉字识别，到模式识别，再到智能输入，“汉王”专注着自己的核心技术，身处商机时时诱人的中关村，任凭发财的机会一波又一波地在身边滚滚而过。
　　在这期间，有人靠“克隆”别人的产品功能将自己的企业带入资本市场，汉王却仍然距离资本市场遥不可及，甚至徘徊在生死边缘；
　　在这期间，盗版使汉王损失了一次又一次做大做强的机会，屡屡遭受着不合理竞争，它却依旧不屈不挠地埋伏在“人少”的地方……
　　自主创新十多年，媳妇熬成婆，可汉王还只是一家科技型中小企业，员工500余人，年销售额不过2亿元。那么多玩互联网的毛头小伙，轻而易举就玩出了几亿、几十亿元，震惊不已、羡慕不已后的表白却是：我心依旧。
　　一切无他，只为自主创新的基因早已植入骨髓，汇于血液，已然形成一条高效率的流水线，从科学到技术，从技术到产品，从产品到市场，从市场到科学的循环，丝丝入环，节节相扣，由始到终，由上而下，由表及里。
　　
　　专注——人少的地方风景才好
　　“从年纪轻轻到两鬓斑白，我无非就是一心想要做成非键盘输入。”
　　“做一个创新企业一定要有恒心，耐得住寂寞，在一个很小的市场吃住、吃透才成。尤其是在产业低潮时，能耐得住寂寞，相信自己能够成功，这很重要。”
　　科技人员出身的刘迎建，常常出现在汉王研发和生产的第一线，专注和钟情于技术。正是在这样一位老总的领跑下，汉王十几年如一日地专注着自己的核心技术，所有的创新围绕着自身的技术优势和特色持续着，其主打产品始终专注在识别领域。识别领域中的专注虽然让汉王在某种程度上丧失了占据主流市场的主动权，却让专注的技术得以延续并不断完善。在面对培育市场初期的寂寞和很多可以赚钱的机会时，在得与失之间的艰难权衡时，汉王依然选择低调但坚定地在自己的领域内耕耘。对此，刘迎建深有感触：“对我们来说，首先要选择的不是做什么，而是不做什么。最重要的是，要把技术做好。”作为汉字手写输入技术的开山鼻祖，“汉王”早在1997年就帮助商务通、名人、快译通等厂商打下了掌上电脑业的江山；随着智能手机大潮，由于掌握着识别输入的关键技术，手机授权业务带动汉王平均每年51%的成长率，目前在市场上超过130款的智能手机中，已有101款嵌入的是汉王的手写识别技术。对此，汉王安心地担当着上游厂商的角色，“PDA我们能够做，但我们不做，因为我们的客户在做，我们给他们手写技术；手机我们能够做，但我们不做，我们给他们手写驳接技术；PC机我们能够做，我们同样不做，因为我们的客户在做，我们给他们手写笔产品。” “面对诱惑要能忍得住，否则诱惑背后的陷阱会让我们汉王这样的小企业全军覆没。”过去由汉王提供软件，商务通在中国市场做到了几十亿元的规模，“当时我们心里打小算盘，肥水不流外人田，我们为什么不能做？”这是当年汉王的心态。认为集成手写和PDA功能的产品会有巨大商机，于是不切实际地决定投资做e风电脑电话。在此后的三年时间里，汉王在推出了五六个机型、相继投资近亿元后才意识到：以汉王这样的企业规模，想占领一个潜在的、巨大的通用产品市场是不可能的。正是这些用鲜血换来的教训警戒着汉王：专注于自己的核心技术，只做自己该做的事情。
　　
　　持续——四轮驱动推陈出新
　　一定要有持续创新的理念，IT产品的平均生命周期只有3年，只有源源不断地推出新产品，打开新市场，才能维持企业真正的生存和发展。中关村的企业平均寿命是3.5年，很多公司靠一个产品做起来，慢慢就销声匿迹，就是因为没有后续产品。
　　
　　毋庸置疑，汉王是靠技术走到今天的，其每年在研发上都进行着持续地高投入。在国际上，新技术研发投入平均水平为营业额的5%～8%，而汉王目前研发投入占营业额的比例高达20%～25%，最高时达到40%，在员工的配置上，比例是2：2：1，每5个人中两个研发、两个营销、一个管理。汉王在自主创新上有一个内部创新理念——四轮驱动：技术驱动，根据技术的发展规律，通过原创或者是收购的手段推出有更好技术水平的新产品；用户驱动，不断吸取老用户的建议，及时推出满足用户需求的新产品；市场驱动，预测市场的发展趋势，依靠自己的技术优势，成为市场热点的参与者；政府驱动，国家对民族高科技有着各种期待和要求，也会释放各种资源对科技企业给予帮助和支持，按照国家的需求，发挥优势做出贡献。其中用户需求和市场需求是两个拉力，而技术驱动和政府驱动是两个原始推力，汉王就靠这一推一拉把自己的创新和市场紧密而持久地结合在一起，源源不断地推陈出新，且自成体系自有阶梯，沿着从手写识别、汉字识别到模式识别、智能输入这一技术的创新链，孜孜不倦地让自己的技术以各个形式表现出来，表现在手机里面，表现在数字电视里面，表现在PC上面，表现在银行系统里，无孔不入渗透在行业方方面面，成为业界主要的技术和产品的提供商。虽然是一家典型的技术导向型企业，但汉王在创新时严格遵循着“在合适的时间里做合适事情”原则，力求技术成熟度和市场成熟度的和谐一致。早在2002年，微软找到汉王做平板电脑，很多企业遇到微软这样的合作伙伴支持后，都会发疯地跟进，但汉王清醒地意识到，即使这种配置手机功能的笔记本成功了，也只是那些巨头们的收获。时隔三年之后，微软还没有成功，汉王却斥资进入手写电脑，“因为在未来的3到5年里，手写电脑不会成为通用型产品，不会有笔记本厂商大规模介入这一‘小’市场，从而汉王有机会在这一市场发展。”汉王在内部项目决策体系定下这样五项原则：是不是符合汉王主业？是不是长线投资？是否聚焦在专长上？有没有强大的竞争对手？符不符合长远利益？
　　
　　控制——聚焦核心计划生育
　　创新的评估，从对创新进行投入时就开始了，要提高创新的成功率，就要把资源分配好。对创新型的企业来说，难的不是决定做什么，而是决定不做什么，所以对项目是控制、控制再控制。
　　天使无处不在，魔鬼藏在细节中。有时看起来很好的一个产品，但是一个“BUG”就会导致全军覆没。
　　创新的风险很大，创新的成功率很低，但汉王要做到的是，打胜仗要比打败仗多，从而最终获得成功。从1998年到2001年，汉王的研发经费曾占公司销售额的40%，一下子上43个项目，由于每个项目都需要投入人力物力，一个项目少则一年多则三年，产品出来后市场反应与期望却大相径庭，为此汉王曾连续两年亏损，付出前后亏损一个亿的巨大代价。痛定思痛后，为了提高创新的成功率，汉王总结了新产品开发“聚焦核心计划生育”的评估原则：少生优生，按产品线分配项目，主力产品线不超过两项，战略产品线不超过一项；优质抚养，集中投入，资源投入按6：4或7：3分配，60%（70%）的资源用于维护老产品升级，40%（30%）的资源用于投入新产品开发；优生优育，提高成功率高，每年只推1～2个新产品，每个产品线的新产品成功率要大于50%。确实，与其事后对创新的评估左右为难，不如在创新前进行资源分布时就深思熟虑。在这种思路下的汉王创新，其成功率超过了50%，远远超过业界5%～15%的成功率，基本保证每18个月左右便有新产品出现。同时，在产品创新出来后，汉王的制度也是先试后推，由小到大，先做5个，再做50个，再做500个、5000个。
　　
　　汉王的企业文化中有一条是“天使无处不在，魔鬼藏在细节中”，强调所有的创新的产品必须要达到“零缺陷”才可能投产，所有可能的问题必须想在前头。汉王曾经做过一款带手写电话，性能非常好，客户也非常满意。在测试时发现有的地方电信系统不支持来电显示，而该产品很多功能都建立在来电显示的基础上。由于不支持来电显示的交换机只在少数地方出现，当时又值临近年底的消费高峰，迫于营销压力，汉王推出了此产品。最后，一些来电不显示的用户退货，而代理商则索性把产品全都退回。虽然这样的缺陷机率可能只有5%，但代理商就无法接受了。实际上，新产品往往存在着很多细节问题，而任何一个“BUG”就有可能会造成全盘皆输，自此，汉王对“细节决定失败”这一理念的认同上下一致、耳提面命。
　　
　　竞争——做强自己让客户没有其他选择
　　突破、全有、超越——技术上要突破，别人有的我们都要有，都有的我们都要超越。
　　要让客户没有其他选择的最好办法，就是通过性价比给客户提供最佳的产品和服务。
　　以技术起家的汉王在过去14年发展中，遭遇了无数次的竞争之战，之所以能够活下来，全因其始终做在行业技术中的NO.1，其中最经典的当属和摩托罗拉的“慧笔”之战。1997年，摩托罗拉挟“慧笔”大举进军中国市场。当时许多人都认为“慧笔”无论是外观还是技术都比汉王强，汉王在市场上的地位受到动摇。后来，刘迎建听说IBM有语音识别技术，连续跑了3趟IBM研究所之后，最后砸锅卖铁、倾家荡产般地花40万美元买下当时并不特别成熟的IBM Viavoice语音识别技术和汉王的手写识别产品捆绑。一个月以后，汉王最新的手写输入版本问世，技术上超越了“慧笔”，从而牢牢掌握了市场主动权。
　　其实，在中文手写识别技术领域也曾出现过上百家企业的产品，例如瑞星、金山、大恒、紫光、联想、华旗、蒙恬、微软、摩托罗拉、WACOM等知名厂商都曾涉足其中，然而汉王始终在技术上保持领先。在手机等企业客户的频繁招标测试中，汉王也总是在技术上胜出。同时，为了在竞争中胜出，汉王还总是用低价格突出性价比优势，以迎合由于竞争激烈而急于降低生产成本的手机生产商的需要。汉王技术授权的价格也从早期每部手机10～15美元降低到现在的每部手机1美元左右，用技术壁垒和高投入门槛把竞争对手死死地挡于门外，通过性价比给客户提供最佳的产品和服务，让客户没有其他选择的最好方法。
　　坚守技术超越、坚持做NO.1、不断突破技术难关、在竞争中做强自己的信念，在汉王攻克绘画板项目的过程中更是演绎得淋漓尽致。随着2005年国家对于游戏及漫画产业的重视，高校纷纷开辟相关学科，绘画板的市场空间陡然增大，吸引了汉王的关注。在此之前，绘画板产品的龙头企业在日本，占据了全球80%以上的市场。而绘画板与手写板虽然功能相似，但是对于传感度（感应的敏感度）却有很大的不同，绘画板要求有更加敏感的识别能力，汉王面临着有待逾越的技术难题。于是，刘迎建抽调各个部门的精锐，主攻绘画板，“我们做过太多尝试，做电阻实验、电容实验，超声实验，突破有感压力成为当时研发部门头等大事。”经过近半年的技术攻关，终于突破了技术难关。并超越竞争对手。2006年汉王绘画板销量已经突破一万台大关，虽离对方还有一些距离，但对在2007年改写这一局面充满信心。刘迎建如是说：“我们只能争第一，全球只有两家公司竞争，不是第一名，则意味着成为最后一名。”
　　
　　保证——软硬结合建立组织系统
　　最近三年我们的创新成功率都在51%以上，就是因为我们有市场和组织支撑打得准了，先瞄准后开枪，指哪儿打哪儿，过去是打哪儿指哪儿。
　　光研发创新还不够，在营销方面一定也要有创新，一个新产品的出现，一定伴随着新的营销方法的出现。
　　创新要有组织机构和营销系统的支持、支撑，要有制度保证。汉王体制中，分主体业务群和战略业务群，后者是为新产品而设立。负责新产品的员工、考核机制以及代理商都与原来的产品区分开来。因为新产品是有风险的，渠道和营销体系都不愿意承担这些风险，都愿意去做成熟项目，为此汉王在组织机构将二者分开，战略产品由单独的常务副总建立“工程兵队伍”进行攻坚。
　　除此之外，汉王还自设工厂，因为一个新产品出来，除了产品本身的技术，还有生产工艺流程、生产线的布局等多方面的技术问题。如果将生产完全委托出去，将不能及时帮助调整生产，创新就有可能被耽误。汉王有了自己的工厂，则可以很方便地投产自己的创新产品，小批量高利润生产，直至生产达到一定规模。
　　在那场与摩托罗拉“慧笔”的经典之战，让刘迎建在技术之外，看到了一片新的天空，那就是销售网络的建设。从那一年开始，“汉王”在全国30个省市自治区建立了自己的分公司，发展了数以千计的代理商。这一庞大的“汉家军”销售网络，为“汉王”此后的销售佳绩立下了汗马功劳。而 “汉王”每年都会推出的新产品，也让代理商们情绪高涨、积极性高调。渠道是技术推广应用最关键一环，渠道能满足用户的购买方便，能够为用户提供良好服务，为此，汉王高度重视渠道、保护渠道：控制产品价格稳定，防止报价高或者报价低；重视对渠道的培训，强调渠道的专业化，监控渠道的服务质量，保证渠道的合理利润。随着汉王的发展，其渠道也在不断发展，一方面是核心渠道的做大做强，另一方面也向着更多层次、更多的行业发展。
　　在与台湾蒙恬的竞争中，由于二者的产品非常同质，源程序、界面、市场和品牌亦不相上下之时，汉王在以不输蒙恬的软件再加上硬件优秀的方法取得胜利。自从，汉王建立硬件的研发队伍、自己的工厂，把软件捆绑到自己生产的硬件产品上，让软件和硬件一一对应，在此基础上再进行个性化的改造和功能固化，形成“软硬件一体化”的反盗版战略，在市场上收到明显效果。
　　
　　防守——知识产权上的造雷布雷防雷排雷
　　我们就是靠技术吃饭，对知识产权一定要非常重视。以前不明白，吃了亏；重视之后我们又发现，了解知识产权绝对是有甜头的。去年专利费带来的收入占汉王整体收入的三分之一。
　　对于创新型企业而言，知识产权永远是一道绕不过去的槛。现在，只要刘迎建说：“对于知识产权，我们要……”汉王公司的大部分员工都会随口跟上：“造雷、布雷、防雷、排雷。”知识产权是一种防守利器，申请并且坚定地维护自己的权益，是造雷和布雷。造雷除了维护权益，还要给对手企业制造实施障碍；布雷就是先形成可以被保护的技术思想，再写成专利，让别的企业无法绕开；防雷是指绕开其他公司已经申请的专利，以防被告；万一成为被告，也要找出对方的瑕疵，坚决排雷。为什么汉王会如此重视知识产权？因为汉王曾为此摔过跤，也尝到过甜头。
　　1998年6月，汉王Win CE联机手写汉字识别核心软件V1.0面世，并于当年12月授权给微软(中国)有限公司。2000年5月，汉王发现一件从台湾精品网上购买的样品的源程序跟自己的产品惊人相似。同年8月，汉王又发现，中山名人公司生产的掌上电脑一指连笔王MR-160型产品所使用的软件也涉嫌对自己软件的抄袭复制，而授权方又是台湾精品公司。于是，汉王先后两次把中山名人电脑开发有限公司、台湾精品以及销售商北京当代商城实业公司告上法庭，两案累计索赔1000余万元。北京市高级人民法院于2000年10月19日和11月27日分别受理了这两起案件，一场旷日持久的诉讼拉开序幕。 2005年2月4日，北京市高级人民法院判汉王一审胜诉。被告和原告均不服，继续上诉……因为这场侵权，汉王损失了至少一个亿人民币。其2000年授权给商务通的收入大概是3000万元，2001年也接近3000万元，还有其他许多厂商的授权收。侵权事件后其授权价格大幅度下降了，从最高时的15美元，到8美元，再到5美元，再到几块钱人民币，造成2001年2002年汉王连续亏损两年。
　　灾难令人反省。汉王现在有了专门的知识产权部，聘请8名高学历全职人才，还另设法律部，内有3名律师。汉王设立专门的部门监控是谁非法下载其软件。虽然侵权案很难抓，但汉王就曾抓到了常州市武进区教育局的某下属企业。这次官司仅仅历时半年，却给汉王带来了50万元的赔偿。
　　在利用知识产权这把防守武器时，汉王强调“三专”：一是专家顾问，积极寻求知识产权方面的顾问、专家、律师事务所给予帮助；二是专利布阵，用专利战略要在创新过程中形成一系列的专利壁垒；三是专人负责，在企业内部设置知识产权部和专门的法律部处理专利事务。
　　从对核心技术的专注，到新产品持续地推陈出新，再到用计划生育般地提出成功率，进而在与对手的竞争中不断超越，继而又用软硬结合的组织系统来保证创新果实，最后大举知识产权的防守利器来巩固创新，十几年的摸爬滚打下来，汉王已然将创新打造成了一条高效率高成功率的流水线，似乎一开电闸，创新成果便源源不断、成批成量地生产出来，这就是汉王科技的王者成功之道。确实，创新是一门科学，有其独特的方法、流程和工具，可以学习，可以掌握，亦能复制。
　　
　　主编荐语
　　汉王值得我们深情关注
　　我们发现：在对汉王科技的采访、研究中，虽然刘迎建总是隐身在后，汉王却有太多的“稀有元素”让我们惊喜。比如专注，比如持续，比如创新，比如坚守，几乎衡量一家科技创业企业必备的成功条件，在汉王身上都历历在目。
　　一家企业失败了，我们很容易找到原因并且夸夸其谈，俨然都是成功者的口吻。一家企业成功了，我们同样很容易主观地找到理由，并从此充满艳羡。一家像汉王这样经历14年曲折坎坷、持续创新、坚守成长的公司，其实最值得我们深情关注。
　　寻找企业的成长、成功的规律，注定将耗费我们毕生的精力，也让很多人因此而枉费一生。
　　但是，《汉王：王者成功之道》一主席却真的值得认真研读，因为像汉王这样一家在成长中，并且每分每秒都在变化、进步、努力和创新的企业，文中解读出的若干优秀品质，具备了无可替代的参照启迪价值。对创业者而言，这些东西永远只可意会，不好言传，只可感悟，难成理论。
　　好在我们都是实践者，祝愿在我们的感同身受中，汉王科技进一步成功。(老范)