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2012年1月1日我国实行了新的《医院财务管理制度》，明确提出了公立医院要实行全面预算管理，2015年财政部、卫计委又下发了关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见，要求强化公立医院预算约束，合理控制医院成本，提高公立医院管理水平。在医疗市场日益竞争的今天，公立医院既要坚持自身的公益性，把维护人民健康权益放在第一位，又要兼顾事业发展的需要。只有加强全面预算管理，发挥预算管理在医院经营活动中的指导、控制和促进作用，全方位地调动医院员工的积极性，才能实现医院高效优质的运转，从而实现医院自身的战略目标和远景规划。
一、公立医院实行全面预算的主要内容
公立医院预算的编制应遵循“收支统管、统筹兼顾、积极稳妥、依法理财”的原则。市场经济条件下，医院的经济目标要遵循经济客观规律，准确把握国家宏观经济方针政策，医疗卫生改革的总体方向。全面预算管理将公立医院中经济活动全面纳入，具体包括财务预算、专项预算、筹资预算等。目前使用最多的就是财务预算中的业务收支预算。在编制收入预算时，要充分考虑预算期内本单位的投入情况、新业务的推广情况、市场及价格的变动因素等方面情况，全面掌握单位人员编制、财产分布及使用情况，结合医院自身发展状况，对历年数据进行整理、分析，合理估计收入。对支出预算的编制，要坚持量入为出，以收定支，不得编制赤字预算，确保编制内容全面完整。医院各项支出均应纳入全面预算管理，无预算不开支。医院根据业务科室历年经营状况、技术水平，发展方向，结合科室人员构成、设备投入，医院对重点学科的扶持政策等具体情况对支出预算目标进行合理分解，并层层落实。按照预算管理体制确定收支范围，公立医院的财务预算包括收入预算和支出预算。其中收入预算包括医疗收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算和其他收入预算。支出预算包括医疗业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、管理费用支出预算和其他支出预算。医院的全面预算是医院运营管理的主线，贯穿了医院的整个经营活动。
二、公立医院实行全面预算管理存在的问题
（一）预算管理行为不规范
预算管理是一种庞大且复杂的管理体系，它需要由上而下全员参与。目前很多医院还没有建立专门的预算管理机构和独立的预算部门，缺乏相关的预算法规和管理制度，仍然停留在由预算管理办公室独自承担编报、平衡、调整，各职能部门之间没有协调配合，信息无法及时反馈，预算成为一种纸面上的数字游戏。
（二）预算编制方法不科学
预算管理不仅需要强有力的执行力，还需要科学的编制方法。在现实中，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有其不同的业务特点和规律。部分医院在编制预算时仍采用基数法编制预算，编制方法单一。而且只注重財务收支预算，忽视现金流量预算和资本支出预算。有的医院编制预算时一味按照领导的意图来报预算，随意性很强，与实际脱节，缺乏科学性。
（三）预算管理中没有事中控制与事后评价
目前公立医院中基本上都有了相对完善的科室考评机制，但是缺乏预算管理考评机制，无法使全面预算真正落到实处。很多医院虽然制定了预算，但是对预算执行情况不进行分析比较，对执行过程中出现的偏差也不及时进行调查分析，对事后的结果与差异以及影响因素没有进行分析比较，预算奖惩措施没有落实到位，广大员工的积极性没有充分调动起来，预算管理流于形式，无法完成医院实行全面预算管理的目标和意义。
三、公立医院实行全面预算管理需要解决的问题
（一）合理配置预算管理组织机构
医院的全面预算管理必须有一套相应的管理制度体系。全院上下必须明确实行预算管理对医院的意义。医院要成立以院长为首，相关职能部门负责人及科主任组成的全面预算管理委员会，其主要职责是设定医院的预算目标，负责审核、批准、调整、考核医院的预算。其流程一般为：1.由预算管理办公室牵头，下发预算编制通知给相关科室；2.然后由各科室根据自身情况及目标填列；3.预算管理办公室与相关科室之间反复论证调研；4.预算管理办公室将填列的预算情况报告给预算管理委员会；5.各科室负责人向预算管理管理委员会解释预算项目及金额，并由预算委员会根据全院发展目标进行适当调整；6.预算委员会将批准的预算下发给预算管理办公室，由预算管理办公室上报上级主管部门并实施；7.预算管理办公室定期将预算执行情况及执行差异上报预算委员会并反馈给对应科室；8.预算委员会对预算执行情况及结果进行考评，兑现奖惩政策。
（二）加强预算编制的科学性
公立医院中特别是一些三甲医院，由于其预算管理涉及的部门多，业务类型复杂，数据量大，手工编制分析效率低且差错率高，需要充分利用专业的医院信息管理系统，增强对预算管理的掌控能力。医院在编制预算时，以“零基预算法”为基础，根据不同项目合理运用固定预算、弹性预算及增量预算等方法。其中固定预算指按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编制，适用于固定费用或者数额比较稳定的项目；弹性预算基于弹性的业务量编制预算，适用于变动成本费用；增量预算以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化编制， 适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制；零基预算对预算支出均以零为基础，从实际需要出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，适用于以前可能存在不合理或潜力较大项目。预算编制时应当坚持量入为出，收支平衡，并且不得编制负结余的预算。
（三）加强对预算过程及结果的评价分析
医院的全面预算管理体系是建立在全成本核算体系基础之上，并与医院的绩效管理体系相结合。预算委员会要对预算执行中出现的问题及差异分析出主观原因及客观原因，根据不同情况给予指导并纠正偏差。对预算执行的结果要总结得失，明确责任，区分执行差异中的可控及不可控因素，提出改进意见或措施，并对以后的预算进行相应的调整和规划。对于责任部门完成较好或超额完成的，对增加的收入和节约的支出金额按一定比例给予奖励。由于主观过失造成的损失或预算完成情况差异较大的部门酌情给予处罚。医院要建立一套与自身相适应的预算考评指标和考评制度，对预算执行的结果要与绩效发放、职称晋升等考评机制相结合，奖优罚劣，充分调动全院职工的积极性。
四、结语
在深入推进新医改政策实施的背景下，公立医院的经济管理活动已经从传统的财务核算向财务管理转移，全面预算管理体系成为医院精细化管理体系中一个重要环节。公立医院只有提高全面预算管理水平，实现全面预算管理的预期目标，增强医院的核心竞争力，才能在医疗市场改革浪潮中立于不败之地，更好地实现“国家、医院、患者”三方多赢的局面。（作者单位为合肥市第二人民医院）
一、公立医院实行全面预算的主要内容
公立医院预算的编制应遵循“收支统管、统筹兼顾、积极稳妥、依法理财”的原则。市场经济条件下，医院的经济目标要遵循经济客观规律，准确把握国家宏观经济方针政策，医疗卫生改革的总体方向。全面预算管理将公立医院中经济活动全面纳入，具体包括财务预算、专项预算、筹资预算等。目前使用最多的就是财务预算中的业务收支预算。在编制收入预算时，要充分考虑预算期内本单位的投入情况、新业务的推广情况、市场及价格的变动因素等方面情况，全面掌握单位人员编制、财产分布及使用情况，结合医院自身发展状况，对历年数据进行整理、分析，合理估计收入。对支出预算的编制，要坚持量入为出，以收定支，不得编制赤字预算，确保编制内容全面完整。医院各项支出均应纳入全面预算管理，无预算不开支。医院根据业务科室历年经营状况、技术水平，发展方向，结合科室人员构成、设备投入，医院对重点学科的扶持政策等具体情况对支出预算目标进行合理分解，并层层落实。按照预算管理体制确定收支范围，公立医院的财务预算包括收入预算和支出预算。其中收入预算包括医疗收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算和其他收入预算。支出预算包括医疗业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、管理费用支出预算和其他支出预算。医院的全面预算是医院运营管理的主线，贯穿了医院的整个经营活动。
二、公立医院实行全面预算管理存在的问题
（一）预算管理行为不规范
预算管理是一种庞大且复杂的管理体系，它需要由上而下全员参与。目前很多医院还没有建立专门的预算管理机构和独立的预算部门，缺乏相关的预算法规和管理制度，仍然停留在由预算管理办公室独自承担编报、平衡、调整，各职能部门之间没有协调配合，信息无法及时反馈，预算成为一种纸面上的数字游戏。
（二）预算编制方法不科学
预算管理不仅需要强有力的执行力，还需要科学的编制方法。在现实中，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有其不同的业务特点和规律。部分医院在编制预算时仍采用基数法编制预算，编制方法单一。而且只注重財务收支预算，忽视现金流量预算和资本支出预算。有的医院编制预算时一味按照领导的意图来报预算，随意性很强，与实际脱节，缺乏科学性。
（三）预算管理中没有事中控制与事后评价
目前公立医院中基本上都有了相对完善的科室考评机制，但是缺乏预算管理考评机制，无法使全面预算真正落到实处。很多医院虽然制定了预算，但是对预算执行情况不进行分析比较，对执行过程中出现的偏差也不及时进行调查分析，对事后的结果与差异以及影响因素没有进行分析比较，预算奖惩措施没有落实到位，广大员工的积极性没有充分调动起来，预算管理流于形式，无法完成医院实行全面预算管理的目标和意义。
三、公立医院实行全面预算管理需要解决的问题
（一）合理配置预算管理组织机构
医院的全面预算管理必须有一套相应的管理制度体系。全院上下必须明确实行预算管理对医院的意义。医院要成立以院长为首，相关职能部门负责人及科主任组成的全面预算管理委员会，其主要职责是设定医院的预算目标，负责审核、批准、调整、考核医院的预算。其流程一般为：1.由预算管理办公室牵头，下发预算编制通知给相关科室；2.然后由各科室根据自身情况及目标填列；3.预算管理办公室与相关科室之间反复论证调研；4.预算管理办公室将填列的预算情况报告给预算管理委员会；5.各科室负责人向预算管理管理委员会解释预算项目及金额，并由预算委员会根据全院发展目标进行适当调整；6.预算委员会将批准的预算下发给预算管理办公室，由预算管理办公室上报上级主管部门并实施；7.预算管理办公室定期将预算执行情况及执行差异上报预算委员会并反馈给对应科室；8.预算委员会对预算执行情况及结果进行考评，兑现奖惩政策。
（二）加强预算编制的科学性
公立医院中特别是一些三甲医院，由于其预算管理涉及的部门多，业务类型复杂，数据量大，手工编制分析效率低且差错率高，需要充分利用专业的医院信息管理系统，增强对预算管理的掌控能力。医院在编制预算时，以“零基预算法”为基础，根据不同项目合理运用固定预算、弹性预算及增量预算等方法。其中固定预算指按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编制，适用于固定费用或者数额比较稳定的项目；弹性预算基于弹性的业务量编制预算，适用于变动成本费用；增量预算以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化编制， 适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制；零基预算对预算支出均以零为基础，从实际需要出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，适用于以前可能存在不合理或潜力较大项目。预算编制时应当坚持量入为出，收支平衡，并且不得编制负结余的预算。
（三）加强对预算过程及结果的评价分析
医院的全面预算管理体系是建立在全成本核算体系基础之上，并与医院的绩效管理体系相结合。预算委员会要对预算执行中出现的问题及差异分析出主观原因及客观原因，根据不同情况给予指导并纠正偏差。对预算执行的结果要总结得失，明确责任，区分执行差异中的可控及不可控因素，提出改进意见或措施，并对以后的预算进行相应的调整和规划。对于责任部门完成较好或超额完成的，对增加的收入和节约的支出金额按一定比例给予奖励。由于主观过失造成的损失或预算完成情况差异较大的部门酌情给予处罚。医院要建立一套与自身相适应的预算考评指标和考评制度，对预算执行的结果要与绩效发放、职称晋升等考评机制相结合，奖优罚劣，充分调动全院职工的积极性。
四、结语
在深入推进新医改政策实施的背景下，公立医院的经济管理活动已经从传统的财务核算向财务管理转移，全面预算管理体系成为医院精细化管理体系中一个重要环节。公立医院只有提高全面预算管理水平，实现全面预算管理的预期目标，增强医院的核心竞争力，才能在医疗市场改革浪潮中立于不败之地，更好地实现“国家、医院、患者”三方多赢的局面。（作者单位为合肥市第二人民医院）