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【摘 要】 激励是现代人力资源管理中十分重要的内容。企业员工对待工作是否积极主动，组织目标能否顺利实现，在很大程度上受到激勵的制约。激励可鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力。文章从激励的内涵出发，就激励机制和激励策略等角度分析了企业如何对员工实施激励，试图解决激励有效性问题。
【关键词】 人力资源管理 激励机制 思考
1. 对激励的再认识
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实施激励最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层（企业所有股权持有人）、经营层（企业管理者）和操作层（除经营层以外的所有人员，即普通员工）。本文所讨论的内容主要是针对操作层的激励。
企业的发展需要员工的支持。企业的主管们应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。有效激励的前提是，每个主管人员首先必须明确两个基本问题：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。
2. 建立有效的员工激励机制
在激励中起关键性作用的一些因素（主要包括激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等）相互作用、相互制约构成的有机系统称为激励机制。它的功能集中表现为对激励效果有着直接和显著的影响。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个 十分重要的问题。
2.1激励时机。激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果有很大差别。这好比一碗粥，对一个即将饿死的人与一个刚刚吃饱饭的人的效用是截然不同的一样。超前的激励可能会使员工感到无足轻重；而滞后的激励可能会让员工觉得多此一举，使激励失去意义，发挥不了应该发挥的作用。激励必须做到恰如其时，但这个“恰如其时”又没有一个统一的标准，而应该根据多种客观条件，进行灵活抉择。
2.2激励频率。激励频率是指单位时间内（一般以一个工作周期为其时间单位）进行激励的次数。需要指出的是，激励频率与激励效果之间并不总是简单的成正比关系。在某些特殊的条件下，二者成一定的反比关系。所以，只有区别不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作用。激励频率大小的选择受多种客观因素的制约，如工作内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质、劳动条件和人事环境等。
当然，各因素对激励频率的影响并不是绝对的。只有对具体情况进行综合分析，才能确定恰当的激励频率。
2.3激励程度。激励程度是指激励量的大小，即奖罚标准的高低。它与激励效果有着极为密切的联系，应是激励机制的核心要素。企业能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。激励超量和激励不足不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使员工感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力；而过于吝啬的奖赏，则会使员工感到忙碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲。过分严厉的惩罚，可能会导
致员工破罐子破摔的心理，使他们失去上进的勇气和信心；而过于轻微的惩罚，又可能导致员工的无所谓心理，认为小事一桩、无足轻重，不但不思悔改，反而变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。
2.4激励方向。激励方向是指激励的针对性，即针对什么内容实施激励。它对激励效果也有显著影响。激励因需要而存在，但一定时期内，人的需要总是呈现多样性的。美国心理学家马斯洛认为人的需要有五种，即：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。并且认为这五种需要不是一成不变的，而是一个由低级向高级发展的过程，存在层次性。不同层次的需要可以同时并存，但总存在一种起最大支配力量的优势需要。激励总是针对优势需要而进行的，当某一层次的优势需要基本上得到满足时，激励的作用就难以持续，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。比如对一位家庭经济负担沉重的员工来说，物质激励远比精神激励来得有效。
3. 基于员工能力和热情的激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。但每位员工的工作能力和工作热情是有差异的。激励是一门复杂的技术，因人、因时、因 地而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但选择合适的激励策略是保证激励效果的重要途径，从而可以最大限度地调动员工工作的积极性和创造性，或者达到优化员工队伍结构的目的。
3.1高热情、高能力型员工。这是企业最理想的员工。基本对策是重用，给这些员工充分授权，赋予更多的责任。
3.2低热情、高能力型员工。这类员工一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类员工有两种对策：（1）挽救性。不断鼓励、不断鞭策，在肯定其能力和信任的同时给予其具体的工作目标和要求，必要时在报酬上适当刺激。另外，要特别防止这些“怀才不遇”员工的牢骚和不满感染到其他员工，要与他们及时沟通。（2）勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的员工，要及早辞退。
3.3高热情、低能力型员工。这是较常见的一种，以年轻人和新进员工居多。企业要充分利用这部分员工的热情，及时对他们进行系统、有效的培训，并提出提高工作能力的具体要求和具体方法，调整他们到最适合自己的岗位或职务。
3.4低热情、低能力型员工。企业对这类员工的对策是：（1）有限使用。不要对他们失去信心，开展小规模培训，但要控制所花时间。注意激发其工作热隋，改变工作态度，然后再安排到合适岗位。（2）解雇辞退。
结论
人力资源管理是管理人的艺术，企业的发展离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励，要改变思维模式，建立真正适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励机制，并根据实际情况，把激励手段和目的结合起来，综合运用多种激励方式，灵活选择激励策略，最大可能地满足员工需求，使企业在激烈的市场竞争中稳步发展。
参考文献：
[1] 丁振平，论人力资源管理中的激励机制.佳木斯大学社会科学学报，2004（1）.
[2] 龚雪梅，如何建立有效的激励机制，财经科学，2004（5）.
[3] 关培兰，论激励机制与人力资源开发，经济评论，2000（2）.
（作者单位：吉林省白山市人才交流开发中心）
【关键词】 人力资源管理 激励机制 思考
1. 对激励的再认识
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实施激励最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层（企业所有股权持有人）、经营层（企业管理者）和操作层（除经营层以外的所有人员，即普通员工）。本文所讨论的内容主要是针对操作层的激励。
企业的发展需要员工的支持。企业的主管们应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。有效激励的前提是，每个主管人员首先必须明确两个基本问题：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。
2. 建立有效的员工激励机制
在激励中起关键性作用的一些因素（主要包括激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等）相互作用、相互制约构成的有机系统称为激励机制。它的功能集中表现为对激励效果有着直接和显著的影响。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个 十分重要的问题。
2.1激励时机。激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果有很大差别。这好比一碗粥，对一个即将饿死的人与一个刚刚吃饱饭的人的效用是截然不同的一样。超前的激励可能会使员工感到无足轻重；而滞后的激励可能会让员工觉得多此一举，使激励失去意义，发挥不了应该发挥的作用。激励必须做到恰如其时，但这个“恰如其时”又没有一个统一的标准，而应该根据多种客观条件，进行灵活抉择。
2.2激励频率。激励频率是指单位时间内（一般以一个工作周期为其时间单位）进行激励的次数。需要指出的是，激励频率与激励效果之间并不总是简单的成正比关系。在某些特殊的条件下，二者成一定的反比关系。所以，只有区别不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作用。激励频率大小的选择受多种客观因素的制约，如工作内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质、劳动条件和人事环境等。
当然，各因素对激励频率的影响并不是绝对的。只有对具体情况进行综合分析，才能确定恰当的激励频率。
2.3激励程度。激励程度是指激励量的大小，即奖罚标准的高低。它与激励效果有着极为密切的联系，应是激励机制的核心要素。企业能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。激励超量和激励不足不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使员工感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力；而过于吝啬的奖赏，则会使员工感到忙碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲。过分严厉的惩罚，可能会导
致员工破罐子破摔的心理，使他们失去上进的勇气和信心；而过于轻微的惩罚，又可能导致员工的无所谓心理，认为小事一桩、无足轻重，不但不思悔改，反而变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。
2.4激励方向。激励方向是指激励的针对性，即针对什么内容实施激励。它对激励效果也有显著影响。激励因需要而存在，但一定时期内，人的需要总是呈现多样性的。美国心理学家马斯洛认为人的需要有五种，即：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。并且认为这五种需要不是一成不变的，而是一个由低级向高级发展的过程，存在层次性。不同层次的需要可以同时并存，但总存在一种起最大支配力量的优势需要。激励总是针对优势需要而进行的，当某一层次的优势需要基本上得到满足时，激励的作用就难以持续，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。比如对一位家庭经济负担沉重的员工来说，物质激励远比精神激励来得有效。
3. 基于员工能力和热情的激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。但每位员工的工作能力和工作热情是有差异的。激励是一门复杂的技术，因人、因时、因 地而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但选择合适的激励策略是保证激励效果的重要途径，从而可以最大限度地调动员工工作的积极性和创造性，或者达到优化员工队伍结构的目的。
3.1高热情、高能力型员工。这是企业最理想的员工。基本对策是重用，给这些员工充分授权，赋予更多的责任。
3.2低热情、高能力型员工。这类员工一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类员工有两种对策：（1）挽救性。不断鼓励、不断鞭策，在肯定其能力和信任的同时给予其具体的工作目标和要求，必要时在报酬上适当刺激。另外，要特别防止这些“怀才不遇”员工的牢骚和不满感染到其他员工，要与他们及时沟通。（2）勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的员工，要及早辞退。
3.3高热情、低能力型员工。这是较常见的一种，以年轻人和新进员工居多。企业要充分利用这部分员工的热情，及时对他们进行系统、有效的培训，并提出提高工作能力的具体要求和具体方法，调整他们到最适合自己的岗位或职务。
3.4低热情、低能力型员工。企业对这类员工的对策是：（1）有限使用。不要对他们失去信心，开展小规模培训，但要控制所花时间。注意激发其工作热隋，改变工作态度，然后再安排到合适岗位。（2）解雇辞退。
结论
人力资源管理是管理人的艺术，企业的发展离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励，要改变思维模式，建立真正适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励机制，并根据实际情况，把激励手段和目的结合起来，综合运用多种激励方式，灵活选择激励策略，最大可能地满足员工需求，使企业在激烈的市场竞争中稳步发展。
参考文献：
[1] 丁振平，论人力资源管理中的激励机制.佳木斯大学社会科学学报，2004（1）.
[2] 龚雪梅，如何建立有效的激励机制，财经科学，2004（5）.
[3] 关培兰，论激励机制与人力资源开发，经济评论，2000（2）.
（作者单位：吉林省白山市人才交流开发中心）