电影导演带给管理者的启发

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  普通情况下, 企业更愿意以人际关系技能良好的人来替换业务技能更好的管理者, 因为企业倾向于坚持这样的信条: 一个好经理应该能够通过某种形式改变一个处于困境中的企业或不满意的下属。但是, 在短期项目中, 经理们通常没有时间帮助人们加以转变。他们更重要的是在早期就发现和认可那些更有效率的人的技能和贡献, 并让他们感到自己对该项任务负有责任。短期项目的挑战很独特, 比如负责一项业务的计划和招聘的人, 未必就是实施或领导这项业务的人; 实施业务的人也未必是将业务进行到底甚至进行收尾工作的人。什么样的人员组合在一起工作效果好? 人们将被如何划分以及他们将如何划分自己? 当项目由一个阶段进入另一个阶段时, 这些划分将如何变化?
  在很大程度上, 电影剧组就像一个临时的创造性项目团队, 因此, 与技术或科学项目、顾问团队、任务小组以及其他短期的任务团队有着许多共同之处。在每一个电影制作阶段, 一群人进行合作, 组成工作组, 这个小型组织有其特殊的激励问题、领导问题和结构问题。每个阶段都是一个临时的团队, 受持续期和成员的制约, 在该团队中, 人们走到一起, 互相影响, 创造一些东西,然后解散。并且, 在每一个阶段, 导演必须在紧张的预算和时间压力之下, 去激励和管理不同类型的创造性工作。而导演的首要工作就是管理创造性过程。
  
  导演如何“导入”人
  
  电影团队的前期制作通常像一个小型的“家庭式”团队在相邻的办公室中开展工作, 并进行很多面对面的接触和非正式磋商。时间很长, 气氛是非常融洽的, 正如任何一个小团队聚在一起开始一项新项目时的气氛一样。
  前期制作团队的主要任务之一就是招聘后面重要的制作阶段所需的人员。挑选演员极其重要, 通常由制片人或者副制片人承担挑选演员的任务, 而不是像通常那样, 将其交给一个挑选机构或母公司的挑选部门。 在挑选过程中, 制片人对以下方面感兴趣: 演员的素养和风格, 他们的精力、耐性和遵从指令的愿望, 在10 次拍摄相同的、很短的一段对话之后, 还能保持自然优雅的能力,他们对压力和劳累的反应, 以及他们对导演的工作方式的反应。
  很少有管理者将他们所领导的团队作为一种社会组织去思考, 或去思考关键角色和个体、团队、层级之间的交互面。然而, 一个工作团队的结构特性对合作和沟通有着巨大的影响, 在一起工作的人或非正式相互会面的人趋向于交换信息并结成某种联系, 而依次到来的人们或在分散的大楼中工作的人们则非如此。
  制片人通常还和制片经理一起负责招聘技术人员, 他们也非常仔细( 尤其在这个技术和特效已经变得越来越重要的年代),以团队的形式雇用了一些人员。例如, 负责拍摄、灯光和音响的导演已带来了一直跟从他们的工作小组。他们寻找的不仅是具有职业能力的人, 而且也是那些能够很快将自己投身于一个短期项目并能承受压力的人(“不要选他,因为他心烦意乱的情绪会影响其他每个人”)。 他们寻找具有乐于助人精神和负责任态度的人。最主要的是他们渴望寻找那种不会“紧张”的人。所有这些素质将通过亲身了解、口碑和在业务中与其他人的交谈得到检验。
  因为电影产业几乎完全以临时团队为基础, 根据人们的包容性和对压力的忍耐, 项目经理应尽量深入地去分析他正在招聘的人, 必须使用某种语言以表述他的质询,“是否某件事曾使他发脾气, 接着他是怎样表现的?”“她是否对别人的情绪敏感并有所反应?”“当给他一项难以完成的工作或相互矛盾的指令时, 他将如何反应? 他有幽默感吗?”“他的工作质量在压力之下会严重下降吗?”“她能否看到别人的观点?”长期的组织要通过“试用”来雇用人员, 但在临时团队中没有时间这样做。不过他们也有在商业领域没有的优势, 比如像镜头测试类似的东西, 电影导演经常用此来分析他计划要雇用的人。
  
  导演如何“导演”人
  
  一部电影在制作阶段大约有70 人参加, 而如何由前期制作向制作的转换是一个实际的过程。剧组从作为一个具有非正式紧密关系的小团队, 转变成为一个具有更为复杂结构的、更大的组织。不同的子团队必须被导入工作关系之中。不同层级对导演意图的理解程度必须达到均衡。陌生人必须成为同事并尽可能成为朋友。
  一个电影剧组的制作阶段, 有以下几个: 鼓励创造力; 团队首脑的有效领导风格问题, 以及压力和冲突的有效管理。
  
  > 快速建立关系
  电影业中的每个人都习惯于转入一个新的制作之中, 并且理所当然地认为他必须快速培养工作关系。导演通常在前期制作阶段的结尾会安排一周的排演时间, 这是一件必须做的不同寻常的事情。在制作阶段, 演员不会在一起同时工作, 而排演周已经使得导演和演员们作为一个团队去进行自我体验。这给了演员们机会在常态下去了解导演的工作方式, 增强他们的信心, 而不是处于拍摄日程的压力之下。演员们认为这种排演非常重要, 于是他们同意以统一工资水平来参加排演周的工作, 这种工资比他们合同中规定的从事影片其余工作的工资水平要低得多。
  另一个加速团队过程的特征是隔离。这在电影制作过程中非常典型, 导演会坚持要在排演周进行隔离。在特定时期, 人们集中在一起不受任何干扰地工作一段时间。这种隔离提高了对任务的专心程度, 加深了人际关系。这使得一大批工作能够在一段相对较短的时间内得以完成。这种工作方式对参与者非常具有激励性, 但是也令人非常疲惫。这种强化一般只能维持较短的时间, 所以,最好安排在主要任务马上就要开始之前。
  在任何项目中, 促进对项目的熟悉和良好的工作关系都要花费正式的时间和金钱投入。通常这一过程需要管理者的积极参与, 不仅因为他在该项目中的核心地位, 而且因为这种参与作为一种管理信号, 将表明这种过程本身是郑重其事的。例如, 在排演周没有电话会打断人们专心致志的工作。有个性的导演会禁止任何人在工作时间接打任何电话, 包括他自己。
  在任何特定团队中, 很难说清楚什么机会对于社会化是非正式的。在项目开始的日子里,“拍摄容易的情节”通常是一种改善关系的有价值的方式, 而不是简单地浪费时间, 尽管这看起来像是浪费时间。所有临时团队倾向于塑造它们自己的亚文化, 包括玩笑、语言和共同的经历, 这只有当人们互相作用、互相影响时才会发生。在剧组的制作阶段, 在人们共进一日两餐时, 在拍摄之间的等待时间, 亚文化在自然地发展。其他的临时团队没有这种有用的时间空隙来完成它们的结构。社会化必须通过其他方式来进行, 例如, 通过午餐时间,通过合用汽车, 通过在淋浴室或饮水机 旁的交谈。
  
  
  > 热情与责任的培养
  电影导演不能像一个长期存在的组织中的管理者通常所做的那样进行奖励和惩罚。因为相当多的组织人员对于电影的完成是必不可少的, 所以, 导演通常不可能更换或解雇他们。而且他们的角色和责任也已在合同中作了规定, 导演不可能以许诺给他们升迁或施以小恩小惠来激励他们。
  对影片中的大牌明星, 其不可或缺性是最高的, 也是最明显的。 在整个制片过程中他的生命安全作为影片成本的一部分而进行了投保。然而, 不可或缺并不限于演员, 比如在技术领域, 如果导演生病了, 也会产生相当的影响, 正规的导演所拍摄的影片片段与其助手拍摄的影片片段看起来会有所不同。
  所有的临时团队的管理者都面临着像这样的许多约束。许多项目经理的确影响了职员后期的职业生涯, 这些职员凭借他们阶段性的绩效继续留在相同的组织中工作。但是, 经理一般并不具有进行升迁或解雇的完全管理自主权。在那些复杂的技术任务中, 许多人员可能是不可缺少的, 因为他们的专业知识无以替代, 或者是因为紧张的时间安排和最后期限表明已没有时间去替换他们。在这种环境中, 项目经理, 如电影导演,必须依赖四种动机的来源。
  1. 职业感 这是指对任务的标准和由团队内外的同事所认同的个人行为的责任。当管理者执行相同的标准或一系列相近的原则时, 他通常可以自然地成为一个榜样。
  2. 对锻炼能力的基本要求 运用现有知识、增强素质、学习新东西, 这种机会给大部分人一种能力的满足, 这些反过来又增强了他们的动机。然而, 要提供锻炼能力的机会需要对工作精确地界定、与个人能力良好的匹配以及合理的工作量。
  当人们为了一件他们并不能有效胜任的工作苦苦挣扎时, 他们很难感到自信或胜任。当人们处于令人生厌的空闲等待期, 当他们超负荷工作以致未能将事情做好, 或当他们不清楚别人对他们的期望时, 他们动机也会下降。一种定量的、略微超出他们当前能力的工作安排是理想状态( 许多项目经理会觉得这个理想状态与他们的经验是对立的)。
  工作流程在临时团队中和在长期团队中一样重要。制片人对拍摄时间和成本进行了非常精确的预算。紧张的时间安排产生了一种持续的压力感, 但是,人们在日复一日地完成工作安排的过程中, 也得到了一种满足感。
  3. 对认同和赞赏的需求 当演员们知道导演肯定很赞赏他们的技术和个人能力时, 通常非常高兴。他真诚的建议和鼓励, 使演员从对导演是否能认可他们工作的焦虑中解脱出来, 并释放出他们心理的能量, 这种能量使他们能很好或者更好地继续工作, 即使在他们很累的时候。
  4. 长期的个人职业规划 在这个电影剧组的案例中, 导演的声誉和过去的成功毫无疑问吸引了那些希望通过和他一起工作来学习和提高的人。他们希望在他的指导下, 高质量地完成工作, 通过参与一部预期将获得商业成功的影片,提高他们自身的职业声誉。 同样, 商业组织中看中职业发展和金钱报酬的人,能够敏锐地意识到今天的行为对其职业生涯发展的影响。一些管理者很不情愿这样做, 因为他们害怕关于职业生涯目标的谈话将使他们的下属产生不切实际的希望, 他们还担心通过这样的谈话他们将不得不作出一些他们不能实现的许诺。但是, 大部分下属是非常现实的,他们知道大多数情况下满足自己的所有目标是不可能的。一方面是认识到他们的经理正在努力理解和考虑他们的利益; 另一方面是一些经理提供给他们的现实的发展机会。前者对人们的激励同后者所提供的激励相差无几。
  
  > 压力与冲突的有效管理
  紧张的时间和预算、与熟悉的人们和环境相隔离以及对影片前景好坏程度的不确定性等等, 都会导致压力, 人们如何来应对这种压力呢?
  减少压力的一种做法是互助合作。这表现为对其他人感情的敏感和愿意提供支持。通常这包含一种象征性的善意,这种善意不同于那种同情的表情或拍一下后背, 而是为某人做点儿事, 倾听一个人的忧虑, 或者( 如果是一个女演员)在外景地为一群人做一顿感恩节大餐。
  在临时团队中, 另一个压力来源是在那些必须在一起紧密工作的人们之间产生的冲突。当前, 组织发展工作的一个主要威胁就是鼓励以对抗的方式来解决冲突。然而, 电影剧组的时间( 有时是每天2.5 万美元的边际成本) 实在太昂贵了, 不能将时间花费在解决短暂的工作关系的困扰上。在这里, 一种重要的电影界的职业惯例对工作本身是有利的。这种不成文的法则要求演员或导演无论多么紧张、不满或不适, 他们都必须将他们的抱怨和冲突控制在拍摄和正式的工作之外。在非工作时间, 人们以各种方式来应对压力。一些人去读书、听音乐、喝酒, 一些人变得比平常更爱交际。
  在每一个临时团队和长期组织中,潜在压力和紧张还有一个很少被人们提起的主要来源, 这就是管理者的个人行为。例如, 一些管理者对于其同事或下属与其谈及的事情仅仅看到问题和缺点。结果, 下属可能会主动避开这样一个管理者, 以避免自己不因这样的批评行为而生气。
  管理者甚至可以做一些琐碎的事情, 如果这些事情需要不断重复去做,这将有助于解决或者缓解压力。例如,如果一个团队因为喝咖啡而误了工, 导演或经理可以用一种权威的声音发出命令:“回去工作。”或者可以站起来, 指指他的手表, 并依靠他的下属的职业感去激励他们行动起来。在后一种情况下,雇员们更不会把信息感受成一种责备,他们也更不会降低对经理的信任程度。
  由于导演对日程敏锐的认识, 他通常是一个严格的项目管理者, 他要求人们长时间地紧张工作, 通常会安排一些标志完工的活动, 比如一次演员聚会。如果管理层安排了一些适当的完工仪式, 给下属一种前一项目已经结束的感觉, 人们会在心理上更为轻松; 同时, 可以开始投入下一项任务。
  制作影片的一部分兴奋来自产品。创作一部电影, 相对于制造一台冰箱或设计一个计算机程序而言, 它包含了更多的戏剧性场面和更多的想象、个人表现与激动的成分。但是, 一部分兴奋来自组织形式本身。临时团队提供了紧张工作的机会, 提供了在工作关系中亲近和承诺的机会, 虽然不是全部。曾经参与这种团队的人们通常有一种感觉: 在这里, 他们所经历的工作生涯比他们在其他环境中更充实、更令人激动。并不是所有的经历都是美好的, 很明显, 这种经历包含了压力、挫折以及不时的隔离。但是, 因为目标是具体的及有时间限制的, 人们可能会比在一种持续的基础上要付出更多的努力去实现目标。当由于目标的实现、与他人富有成效的合作以及领导的赞赏而使努力得到回报时, 多数人会感受到一种重要的、积极的满足感。
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