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解雇（dismissal)，指雇员与企业的雇佣关系的非自愿性终止；
解雇是你对员工可采取的最严厉的纪律处分：
“任何人，如果他‘很乐意解雇’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢解雇’，他也不够格做一个企业领导”。这是来自通用电器的一句名言。
解雇，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而解雇，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对解雇，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢?
当你对某位员工说“我们必须让你走”时，可能往往有一种负罪感。有时，你会觉得这位员工的失败也就是自己的失败。解雇员工确实是加在经理们肩膀上的重担，许多管理人员承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。
但在现代企业经营中，有时你又不得不这样做，因为企业必须考虑到经营成本，以及每个员工对企业的价值。本期要解决的就是这个问题：解雇管理。
什么样的员工需要解雇?
解雇的原因可分为工作业绩不合要求、行为不当、缺乏从事本职工作的资格、工作要求改变等几类。
不服从(insubordination)，指故意蔑视或不服从上司的权威或正当的指挥；当众批评上司等。
不服从时常是解雇的原因，它以如下八种形式体现：
1、直接蔑视上司的权威；
2、完全不服从或拒绝遵照上司的命令，尤其是当着其他人的面；
3、当众批评上司；与上司对抗或争执也是消极和不正当的；
4、公开无视上司的正当指令；
5、故意蔑视明确规定的公司政策、规章、制度和程序；
6、不尊重的轻蔑表示，例如提出蛮横无理的批评，更重要的是在工作时的态度上表现出不满情绪；
7、通过绕过顶头上司或经理提出申诉、建议或政治策略来表示对指挥链的蔑视；
8、领导或参与暗中削弱和取消上司权利的活动；如果这些活动不成功(它很少能成功)，那些参与者都将陷入困境。
如果你的员工的确通过上述形式来表达对你及公司的不满，你应该毫不犹豫地解雇这些员工。但是，选择一个合适的时间、合适的方式解雇员工是一个困难的决定，你必须采取谨慎的态度去操作。
解雇的程序
如果发生解雇，在制定你的解雇程序时应遵循以下步骤：
1，在采取任何最后行动之前，举行警告讨论；
当员工表现很差或者业绩不佳时，业绩考核是向员工提出警示的良好办法。除了这些正式的评估之外，在最终解雇员工之前，你最好能够找到一些办法给员工警告，以给他们一些改正的机会。
你也可以先对员工提出口头警告，告诉他们做错了什么事，你可以说：“你在这方面的优势还是很明显的，但你还是不能按照我们的标准去做，现在我给你一段试用期，看看你能否克服这些弊病。”这时，你要告诉他们，公司是认可他以前的工作表现的。因为不管员工是什么原因即将被辞退，如果他没有值得肯定的素质，公司是不会招聘他进来的。而且，有问题的员工也有可能是被安排到了一个并不适合他的岗位上。
沈阳万兴贸易公司有一名脾气很坏的员工，她在时间充裕的情况下，连一件非常简单的工作都不能完成，公司决定解雇她，在解雇前公司主管按惯例找她谈话。在与她谈话后，主管发现公司分配给她的工作是应该由男性承担的工作，所以她不堪重负。因此，主管告诉她，公司认为她有很大的潜力，并鼓励她勇敢地承担这项工作。此后，她奋发工作，现在已经成为这家贸易公司下属服务公司的副总了。
当然，如果你认为有的员工对公司来说是危险的，或是他们会对公司造成破坏，那你必须采取快速行动。对一个对公司有危害的员工，犹豫不决是不明智的做法。
2、确信你写了书面的最后警告确认书：
在你实施这种警告时，应尽可能写成书面的东西。为了慎重起见，对他们提出书面警告也是有必要的。最理想的是和雇员签订一个协议，包括日期，违约情况和警告期限。协议中应该指出员工的错误和局限性，表明你什么时候如何努力地帮助过他，而且也表明你从来不带有年龄、种族、民族、性别等任何偏见。当被解雇的人试图起诉和发泄对你的不满时，这份备忘录是你最有力的保护。
3、解雇前谈话：
在你经过多次警告之后，该员工仍然一如既往，没有悔过之行为，那么你警告的最终结果是终止你们的雇用关系，这时，你最好使用一种直接的，面对面的办法，即面谈。
解雇前谈话(termination interview)是使雇员得知自己已被解雇这个事实的谈话。
解雇雇员是你在工作中将面对的最困难的任务之一。即使以往被警告过多次，被解雇的雇员往往还是会表现出不相信或甚至做出激烈的反应。
因此，针对面谈必须作出慎重而周详的准备：
(1)安排好谈话时间，最好安排在周五下午下班前，并确认该员工会如期赴约。这样以便通过后面的休息日给对方一个心理缓冲的时间，并避免在公司里产生不必要的负面影响：
(2)通知要简短，但绝对不要在邮件或电话中告知该员工将被解雇，更不能在公司内部网上公布；
(3)事先准备好解雇协议书，相关人事档案和发布的通知或补偿金领取办法等相关文件。
(4)需要确认
A、确认该雇员的主管部门出具了解雇结论。已完成。
B、确认该雇员工作已暗中被接管，没有遗留隐患。已完成。
c、确认该雇员的暴力或报复行为将得到惩罚。已完成。
D、解雇面谈。准备完毕，可进行。
(5)进入面谈：
面谈期间，你应该尽力保持平静、支持的语调，只谈事件本身，不要涉及私人感情，也不要谈及与工作无关的私人事情或别的雇员的抱怨，除非这些事本身与此事有关。陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。面谈时间一长，表明你快要陷入谈判而不是宣布。虽然你应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。
有专家指出：“你的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议管理者不妨在事前记下要说的内容，然后反复排练以便能够使会谈不离题。而且你应该告诉雇员，所有问题都将由HR部门处理。
避免由于解雇产生的纠纷；
当你要解雇对公司有危险的员工时，切不可让他事先知道自己将被解雇。否则，会造成一些不可避免的损失。同时，你要做些必要的防范准备。
1、防备被解雇者的恶意破坏
A、准备一份列出所有应计算的财产，包括计算机软盘和手册的清单；
B、改换密码和过去由这个被解雇者使用的锁；
c、总是要对被解雇的人可能会采取的没有理性的行为或者甚至在当时或几个星期之内采取暴力行动的可能性有所准备；
如果你因为某一员工的工作业绩不太稳定，为人不值得信赖等原因而将其解雇，你必须注意的一件事情就是不要让他单独呆在办公室里，因为他可能会试图施行报复，偷窃某些信息，故意毁坏设备或记录，或者制造事端，诋毁其他员工等等。
D、如果解雇涉及大量雇员（比如25名以上），就要准备并得到经批准的新闻稿； E、想好你将怎样把某雇员被解雇的消息告诉其他雇员。一般召集与该雇员直接相关的人开个非正式部门会就够了。
2、非法解雇诉讼：
非法解雇(honest cruelty)，指不符合法律或不符合企业与雇员通过雇佣申请表、雇佣手册或其他约定明确地或隐含地达成的契约条款的雇员解雇。
由于被解雇的雇员可以并将提出非法解雇诉讼的可能性日益增加，作为雇主，你有必要保护自己不受非法解雇诉讼。
有这样一个案例：在某公司供职的员工突然接到了自己被公司解雇的通知，由于事出突然，员工本人毫无思想准备。被解雇当然是不能接受的，在与公司交涉未果的情况下，一纸诉状诉到了劳动仲裁部门，请求仲裁部门为之主持公道。
于是，仲裁部门到公司展开了调查取证工作，取证结果大出仲裁人员的所料，在该员工每年的考核评价表都清楚地标明“优秀”的字样，而且各个部门都给了该员工相当高的评价。那么，为什么一个优秀的员工却遭到了公司的解雇?
在与公司各级领导仔细沟通后发现，原来，这个员工根本就是工作绩效极低，表现极差，每个部门都不愿意用的人，为了尽快地将该员工推到其他部门，他们都采取了欺骗的手段，故意给该员工很高的评价，好让下一个部门容易接收。就这样，这个员工被依次调动了很多的部门，直到公司无法忍受，才做出了解雇的决定。
这个案例告诉我们，解雇员工是一个极端的行动，容易引起员工的反抗，解雇员工是需要理由的，而且理由应该是充分的。否则，公司与员工的劳资官司将不可避免。
为了避免如上述案例那样的事情发生，你就需要起用杰克·韦尔奇的“诚实的残忍”(honest cruelty)策略，这将会使解雇这样一个残忍的事情淡化，使得公司的解雇的决策有理有据，使被解雇的员工心服口服，避免了劳资双方无谓的争吵，避免了本不应该发生的劳动争议官司。
做到“诚实的残忍”(honest crueltY)需要做到以下几点：
A、建立完善的绩效管理体系
建立完善的绩效管理体系，理顺绩效管理的流程，明确绩效管理的目标，建立必要的绩效面谈辅导制度和考核评价制度。通过理顺绩效管理的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，通过面谈指导，管理者帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到公司发展的要求。
B、做好有关员工绩效表现的记录
管理者需要在平时认真观察并记录员工的绩效表现，形成系列化的文挡，比较典型和重大的事件还应该请员工签字认可，以便于做绩效考核平时的文字资料，使绩效考核有据可依，有据可察，没有意外发生。没有意外应该是管理者牢记的一个原则。
C、将员工的绩效表现反馈给员工
管理者应及时地将员工的绩效表现反馈给员工，包括积极的表现和消极的表现，尤其注意针对消极表现所进行的负面反馈，这是许多管理者所不愿意做的一件事情，他们害怕不愉快的局面，害怕与员工争吵。其实，争吵是早晚的事情，没有平时的反馈沟通，员工面临被解雇时将更加不能接受，争吵将更加的激烈。
及时真诚的反馈是减少争吵的最好的办法，通过持续不断的反馈让员工正确认识自己的不足，不断改进，不断调整，使自己更好地适应公司的要求，是受员工欢迎的。
D、建立领导者的领导力模型
所谓领导力模型，即是领导者的考核评价体系，是公司的领导哲学。通过建立领导力模型，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者管理行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，使管理者认真地负起自己应该担负的责任，实施好自己的管理职责。
解雇员工不是一个简单随意的行为，处理不好容易引起不必要的麻烦，需要我们认真对待，科学处理，“诚实的残忍”给了我们一个很好的思路和借鉴。
善待解雇员工
善待被解雇员工，是企业自我保护的需要。
其原因具体分析如下：
A、员工被解雇并不完全是其本人的责任。
在很多时候，员工之所以在企业中持续表现不佳，其主要原因往往是员工没有找到能够发挥才能的位置。即使你在招聘员工时精挑细选，管理者也尽心尽力地去了解自己的员工，并对他们进行合理的配置，但是配置失误的情况仍然会在所难免。因此，在很多情况下，绩效不佳并不能成为对员工进行指责，否定他们个人价值的理由。所以，在雇用关系破裂方面，无论是员工主动提出离职，还是你认为员工无法达到令人满意的绩效而辞退员工，双方都必须客观理智地看待雇用关系的解除。
B、被解雇的员工并非从此对企业不再有价值。
一方面，曾经认为彼此之间已经不再相互匹配的企业和员工，可能会在经历过一些事情甚至得到一些教训之后，发现他们之间才是真正合适的。或者在某一阶段不再相互匹配的企业和员工在各自的另外一个发展阶段又变得相互匹配起来。总之，大家可能会重新建立起雇用关系。就财务来说，这一意义尤为重大。根据企业领导力委员会(the Corporate Leadership Council)的资料显示，招聘并培训一名IT专业人员的费用是他基本薪酬的176％。而招聘与培训一名新任中层经理的费用则是他基本薪酬的241％。而如果公司聘用前雇员，就不必付钱给人才中介公司，还省掉了面试候选人，培训新员工及新员工在具备一定生产率之前的“热身”费用等开销，从而使成本降到几乎为零。
另一方面，即使双方之间自此之后永远也不会再重新形成雇用和被雇用的关系，离开企业的员工仍然有可能对企业有价值。比如，一家全球某著名的咨询公司就以一种非常积极的态度看待已经离开企业的员工，员工们一方面在离开公司之后仍然能够从这家公司获得很多及时的帮助，在另一方面也通过各种不同的途径在继续为这家公司提供价值或服务。很多过去在这家公司工作过的人后来都为其介绍咨询业务，或者是推荐合格的新员工。这些人尽管已经不再是这家公司的正式员工，但是他们实际上已经成为此间公司的虚拟人力资源。
c、如何对待被解雇员工．将直接影响在职的员工。
一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录．宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三的辞职而去。
这是一个很典型的案例。
在雇用关系解除的过程中，企业对待被解雇员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到企业在职员工的情绪。其他员工会从企业对待被解雇员工的态度中看清楚企业所认同的价值观以及文化到底是怎样的，推测一旦自己遇到同样的情况企业会如何对待自己。一个口口声声称自己是“以人为本”的企业．如果粗暴无礼或者不公正地对待离职员工或被解雇员工，那么，在职员工便有可能将企业看成是虚伪的和不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业期待的那样融洽和紧密。
D、如何对待被解雇员工，还将影响企业在外部劳动力市场的声誉。如果一家企业在雇用关系解除问题上有着不良的声誉，那么很多有能力的求职者在可能就会注意避免到这样的企业去求职。
所以应该为被解雇的员工提供尽可能的帮助：
A、提出让员工主动提出辞职——当你要解雇某一员工时，可以想法给他提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是结束你们之间的工作关系．但这种解除关系由你说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果你让员工提出辞职，可以帮助他们保全面子和自尊。
B、确定公司内部的通报内容——当你决定要解雇某一员工时，一定要向公司其他员工有个交代。如何将终止聘用之事公之于众，你应征求员工的同意。一个保留面子的通告，对任何级别的雇员来说都是有帮助的。你可以这么说：“我们有必要谈谈，你觉得怎样公布这一事情比较合适，”当某个高层员工被终止聘用时，公司可以安排专门的会议，说明这个人要辞职的原因，如个人的兴趣，或者去某一更加适合于他的地方，等等。这就提供了另外一个使被解雇的员工保留自尊的办法。
c、提供之后的工作机会——当员工提出辞职时，如果你个人或公司具有某些关系和机会能给员工提供一个工作机会，你不妨可以试试。
D、为其写封推荐信——当员工离开现在的公司而另谋他职时．最好给他写一份推荐信。如果你能给予员工提供这一帮助和方便，他不仅不会对你的解雇恨之入骨，相反会十分感激。你可以对他说：“让我们准备一份推荐信，这样，当你需要这种证明时，你就可以直接派上用场了。”
解雇是你对员工可采取的最严厉的纪律处分：
“任何人，如果他‘很乐意解雇’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢解雇’，他也不够格做一个企业领导”。这是来自通用电器的一句名言。
解雇，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而解雇，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对解雇，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢?
当你对某位员工说“我们必须让你走”时，可能往往有一种负罪感。有时，你会觉得这位员工的失败也就是自己的失败。解雇员工确实是加在经理们肩膀上的重担，许多管理人员承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。
但在现代企业经营中，有时你又不得不这样做，因为企业必须考虑到经营成本，以及每个员工对企业的价值。本期要解决的就是这个问题：解雇管理。
什么样的员工需要解雇?
解雇的原因可分为工作业绩不合要求、行为不当、缺乏从事本职工作的资格、工作要求改变等几类。
不服从(insubordination)，指故意蔑视或不服从上司的权威或正当的指挥；当众批评上司等。
不服从时常是解雇的原因，它以如下八种形式体现：
1、直接蔑视上司的权威；
2、完全不服从或拒绝遵照上司的命令，尤其是当着其他人的面；
3、当众批评上司；与上司对抗或争执也是消极和不正当的；
4、公开无视上司的正当指令；
5、故意蔑视明确规定的公司政策、规章、制度和程序；
6、不尊重的轻蔑表示，例如提出蛮横无理的批评，更重要的是在工作时的态度上表现出不满情绪；
7、通过绕过顶头上司或经理提出申诉、建议或政治策略来表示对指挥链的蔑视；
8、领导或参与暗中削弱和取消上司权利的活动；如果这些活动不成功(它很少能成功)，那些参与者都将陷入困境。
如果你的员工的确通过上述形式来表达对你及公司的不满，你应该毫不犹豫地解雇这些员工。但是，选择一个合适的时间、合适的方式解雇员工是一个困难的决定，你必须采取谨慎的态度去操作。
解雇的程序
如果发生解雇，在制定你的解雇程序时应遵循以下步骤：
1，在采取任何最后行动之前，举行警告讨论；
当员工表现很差或者业绩不佳时，业绩考核是向员工提出警示的良好办法。除了这些正式的评估之外，在最终解雇员工之前，你最好能够找到一些办法给员工警告，以给他们一些改正的机会。
你也可以先对员工提出口头警告，告诉他们做错了什么事，你可以说：“你在这方面的优势还是很明显的，但你还是不能按照我们的标准去做，现在我给你一段试用期，看看你能否克服这些弊病。”这时，你要告诉他们，公司是认可他以前的工作表现的。因为不管员工是什么原因即将被辞退，如果他没有值得肯定的素质，公司是不会招聘他进来的。而且，有问题的员工也有可能是被安排到了一个并不适合他的岗位上。
沈阳万兴贸易公司有一名脾气很坏的员工，她在时间充裕的情况下，连一件非常简单的工作都不能完成，公司决定解雇她，在解雇前公司主管按惯例找她谈话。在与她谈话后，主管发现公司分配给她的工作是应该由男性承担的工作，所以她不堪重负。因此，主管告诉她，公司认为她有很大的潜力，并鼓励她勇敢地承担这项工作。此后，她奋发工作，现在已经成为这家贸易公司下属服务公司的副总了。
当然，如果你认为有的员工对公司来说是危险的，或是他们会对公司造成破坏，那你必须采取快速行动。对一个对公司有危害的员工，犹豫不决是不明智的做法。
2、确信你写了书面的最后警告确认书：
在你实施这种警告时，应尽可能写成书面的东西。为了慎重起见，对他们提出书面警告也是有必要的。最理想的是和雇员签订一个协议，包括日期，违约情况和警告期限。协议中应该指出员工的错误和局限性，表明你什么时候如何努力地帮助过他，而且也表明你从来不带有年龄、种族、民族、性别等任何偏见。当被解雇的人试图起诉和发泄对你的不满时，这份备忘录是你最有力的保护。
3、解雇前谈话：
在你经过多次警告之后，该员工仍然一如既往，没有悔过之行为，那么你警告的最终结果是终止你们的雇用关系，这时，你最好使用一种直接的，面对面的办法，即面谈。
解雇前谈话(termination interview)是使雇员得知自己已被解雇这个事实的谈话。
解雇雇员是你在工作中将面对的最困难的任务之一。即使以往被警告过多次，被解雇的雇员往往还是会表现出不相信或甚至做出激烈的反应。
因此，针对面谈必须作出慎重而周详的准备：
(1)安排好谈话时间，最好安排在周五下午下班前，并确认该员工会如期赴约。这样以便通过后面的休息日给对方一个心理缓冲的时间，并避免在公司里产生不必要的负面影响：
(2)通知要简短，但绝对不要在邮件或电话中告知该员工将被解雇，更不能在公司内部网上公布；
(3)事先准备好解雇协议书，相关人事档案和发布的通知或补偿金领取办法等相关文件。
(4)需要确认
A、确认该雇员的主管部门出具了解雇结论。已完成。
B、确认该雇员工作已暗中被接管，没有遗留隐患。已完成。
c、确认该雇员的暴力或报复行为将得到惩罚。已完成。
D、解雇面谈。准备完毕，可进行。
(5)进入面谈：
面谈期间，你应该尽力保持平静、支持的语调，只谈事件本身，不要涉及私人感情，也不要谈及与工作无关的私人事情或别的雇员的抱怨，除非这些事本身与此事有关。陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。面谈时间一长，表明你快要陷入谈判而不是宣布。虽然你应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。
有专家指出：“你的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议管理者不妨在事前记下要说的内容，然后反复排练以便能够使会谈不离题。而且你应该告诉雇员，所有问题都将由HR部门处理。
避免由于解雇产生的纠纷；
当你要解雇对公司有危险的员工时，切不可让他事先知道自己将被解雇。否则，会造成一些不可避免的损失。同时，你要做些必要的防范准备。
1、防备被解雇者的恶意破坏
A、准备一份列出所有应计算的财产，包括计算机软盘和手册的清单；
B、改换密码和过去由这个被解雇者使用的锁；
c、总是要对被解雇的人可能会采取的没有理性的行为或者甚至在当时或几个星期之内采取暴力行动的可能性有所准备；
如果你因为某一员工的工作业绩不太稳定，为人不值得信赖等原因而将其解雇，你必须注意的一件事情就是不要让他单独呆在办公室里，因为他可能会试图施行报复，偷窃某些信息，故意毁坏设备或记录，或者制造事端，诋毁其他员工等等。
D、如果解雇涉及大量雇员（比如25名以上），就要准备并得到经批准的新闻稿； E、想好你将怎样把某雇员被解雇的消息告诉其他雇员。一般召集与该雇员直接相关的人开个非正式部门会就够了。
2、非法解雇诉讼：
非法解雇(honest cruelty)，指不符合法律或不符合企业与雇员通过雇佣申请表、雇佣手册或其他约定明确地或隐含地达成的契约条款的雇员解雇。
由于被解雇的雇员可以并将提出非法解雇诉讼的可能性日益增加，作为雇主，你有必要保护自己不受非法解雇诉讼。
有这样一个案例：在某公司供职的员工突然接到了自己被公司解雇的通知，由于事出突然，员工本人毫无思想准备。被解雇当然是不能接受的，在与公司交涉未果的情况下，一纸诉状诉到了劳动仲裁部门，请求仲裁部门为之主持公道。
于是，仲裁部门到公司展开了调查取证工作，取证结果大出仲裁人员的所料，在该员工每年的考核评价表都清楚地标明“优秀”的字样，而且各个部门都给了该员工相当高的评价。那么，为什么一个优秀的员工却遭到了公司的解雇?
在与公司各级领导仔细沟通后发现，原来，这个员工根本就是工作绩效极低，表现极差，每个部门都不愿意用的人，为了尽快地将该员工推到其他部门，他们都采取了欺骗的手段，故意给该员工很高的评价，好让下一个部门容易接收。就这样，这个员工被依次调动了很多的部门，直到公司无法忍受，才做出了解雇的决定。
这个案例告诉我们，解雇员工是一个极端的行动，容易引起员工的反抗，解雇员工是需要理由的，而且理由应该是充分的。否则，公司与员工的劳资官司将不可避免。
为了避免如上述案例那样的事情发生，你就需要起用杰克·韦尔奇的“诚实的残忍”(honest cruelty)策略，这将会使解雇这样一个残忍的事情淡化，使得公司的解雇的决策有理有据，使被解雇的员工心服口服，避免了劳资双方无谓的争吵，避免了本不应该发生的劳动争议官司。
做到“诚实的残忍”(honest crueltY)需要做到以下几点：
A、建立完善的绩效管理体系
建立完善的绩效管理体系，理顺绩效管理的流程，明确绩效管理的目标，建立必要的绩效面谈辅导制度和考核评价制度。通过理顺绩效管理的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，通过面谈指导，管理者帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到公司发展的要求。
B、做好有关员工绩效表现的记录
管理者需要在平时认真观察并记录员工的绩效表现，形成系列化的文挡，比较典型和重大的事件还应该请员工签字认可，以便于做绩效考核平时的文字资料，使绩效考核有据可依，有据可察，没有意外发生。没有意外应该是管理者牢记的一个原则。
C、将员工的绩效表现反馈给员工
管理者应及时地将员工的绩效表现反馈给员工，包括积极的表现和消极的表现，尤其注意针对消极表现所进行的负面反馈，这是许多管理者所不愿意做的一件事情，他们害怕不愉快的局面，害怕与员工争吵。其实，争吵是早晚的事情，没有平时的反馈沟通，员工面临被解雇时将更加不能接受，争吵将更加的激烈。
及时真诚的反馈是减少争吵的最好的办法，通过持续不断的反馈让员工正确认识自己的不足，不断改进，不断调整，使自己更好地适应公司的要求，是受员工欢迎的。
D、建立领导者的领导力模型
所谓领导力模型，即是领导者的考核评价体系，是公司的领导哲学。通过建立领导力模型，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者管理行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，使管理者认真地负起自己应该担负的责任，实施好自己的管理职责。
解雇员工不是一个简单随意的行为，处理不好容易引起不必要的麻烦，需要我们认真对待，科学处理，“诚实的残忍”给了我们一个很好的思路和借鉴。
善待解雇员工
善待被解雇员工，是企业自我保护的需要。
其原因具体分析如下：
A、员工被解雇并不完全是其本人的责任。
在很多时候，员工之所以在企业中持续表现不佳，其主要原因往往是员工没有找到能够发挥才能的位置。即使你在招聘员工时精挑细选，管理者也尽心尽力地去了解自己的员工，并对他们进行合理的配置，但是配置失误的情况仍然会在所难免。因此，在很多情况下，绩效不佳并不能成为对员工进行指责，否定他们个人价值的理由。所以，在雇用关系破裂方面，无论是员工主动提出离职，还是你认为员工无法达到令人满意的绩效而辞退员工，双方都必须客观理智地看待雇用关系的解除。
B、被解雇的员工并非从此对企业不再有价值。
一方面，曾经认为彼此之间已经不再相互匹配的企业和员工，可能会在经历过一些事情甚至得到一些教训之后，发现他们之间才是真正合适的。或者在某一阶段不再相互匹配的企业和员工在各自的另外一个发展阶段又变得相互匹配起来。总之，大家可能会重新建立起雇用关系。就财务来说，这一意义尤为重大。根据企业领导力委员会(the Corporate Leadership Council)的资料显示，招聘并培训一名IT专业人员的费用是他基本薪酬的176％。而招聘与培训一名新任中层经理的费用则是他基本薪酬的241％。而如果公司聘用前雇员，就不必付钱给人才中介公司，还省掉了面试候选人，培训新员工及新员工在具备一定生产率之前的“热身”费用等开销，从而使成本降到几乎为零。
另一方面，即使双方之间自此之后永远也不会再重新形成雇用和被雇用的关系，离开企业的员工仍然有可能对企业有价值。比如，一家全球某著名的咨询公司就以一种非常积极的态度看待已经离开企业的员工，员工们一方面在离开公司之后仍然能够从这家公司获得很多及时的帮助，在另一方面也通过各种不同的途径在继续为这家公司提供价值或服务。很多过去在这家公司工作过的人后来都为其介绍咨询业务，或者是推荐合格的新员工。这些人尽管已经不再是这家公司的正式员工，但是他们实际上已经成为此间公司的虚拟人力资源。
c、如何对待被解雇员工．将直接影响在职的员工。
一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录．宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三的辞职而去。
这是一个很典型的案例。
在雇用关系解除的过程中，企业对待被解雇员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到企业在职员工的情绪。其他员工会从企业对待被解雇员工的态度中看清楚企业所认同的价值观以及文化到底是怎样的，推测一旦自己遇到同样的情况企业会如何对待自己。一个口口声声称自己是“以人为本”的企业．如果粗暴无礼或者不公正地对待离职员工或被解雇员工，那么，在职员工便有可能将企业看成是虚伪的和不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业期待的那样融洽和紧密。
D、如何对待被解雇员工，还将影响企业在外部劳动力市场的声誉。如果一家企业在雇用关系解除问题上有着不良的声誉，那么很多有能力的求职者在可能就会注意避免到这样的企业去求职。
所以应该为被解雇的员工提供尽可能的帮助：
A、提出让员工主动提出辞职——当你要解雇某一员工时，可以想法给他提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是结束你们之间的工作关系．但这种解除关系由你说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果你让员工提出辞职，可以帮助他们保全面子和自尊。
B、确定公司内部的通报内容——当你决定要解雇某一员工时，一定要向公司其他员工有个交代。如何将终止聘用之事公之于众，你应征求员工的同意。一个保留面子的通告，对任何级别的雇员来说都是有帮助的。你可以这么说：“我们有必要谈谈，你觉得怎样公布这一事情比较合适，”当某个高层员工被终止聘用时，公司可以安排专门的会议，说明这个人要辞职的原因，如个人的兴趣，或者去某一更加适合于他的地方，等等。这就提供了另外一个使被解雇的员工保留自尊的办法。
c、提供之后的工作机会——当员工提出辞职时，如果你个人或公司具有某些关系和机会能给员工提供一个工作机会，你不妨可以试试。
D、为其写封推荐信——当员工离开现在的公司而另谋他职时．最好给他写一份推荐信。如果你能给予员工提供这一帮助和方便，他不仅不会对你的解雇恨之入骨，相反会十分感激。你可以对他说：“让我们准备一份推荐信，这样，当你需要这种证明时，你就可以直接派上用场了。”