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摘 要：近年来，在不断贯彻习总书记“一带一路”倡仪下，国内旅游业蓬勃发展，随之而来的是酒店行业的转型升级与竞争的日趋白热化。本文立足酒店行业，以杭州宝善宾馆这类特殊的改制型酒店为研究对象，重点分析当前宾馆经营状况和困境，探讨通过优化团队结构、重视内部培训、创建校企合作等有效途径摆脱生存困境、提升服务品质、保障营收，在市场激烈竞争中保有一席之地。
关键词：一带一路 现状和困境 保障营收
中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）11（b）-006-03
1 企业简介
杭州宝善宾馆（以下简称宝善）始建于1989年，是一家部分设施达到四星级的精品商务酒店。宝善隶属于浙江省供销社，前身為浙江省供销社招待所，目前是兴合集团的直属企业。宾馆位于杭州主城区宝善桥旁（地铁二号线建国北路站口），毗邻杭城中央商务区武林广场，距离西湖风景区不到3公里，3分钟内到达城站火车站与火车东站，距萧山国际机场40分钟车程，交通便捷是宝善得天独厚的优势。宾馆共有118间客房（双床房57间，大床房46间，家庭房13间，套房2间），4个多功能会议厅，23个各色包厢，餐厅“宝善村”多年来主营杭帮菜，在杭城享有盛名。宝善早在1997年就荣膺“三星级旅游涉外饭店”称号（当时杭州只有13家三星级酒店），而直到2017年才被评为“杭州市优秀旅游饭店”。
2 研究内容和意义
2013年以来，随着“一带一路”倡仪稳步推进，旅游业的蓬勃发展极大地带动了沿线酒店行业的再次繁荣，优异的国际市场环境为我国每年提供了数以百万计的游客。然而在国内并不是所有的酒店都做好了面对新形势、迎接新挑战的准备，尤其以杭州宝善宾馆为代表的改制型酒店，在面对外部同类型酒店竞争压力不断增大的同时还受制于内部体制影响，生存压力之大、改革困难之多往往被忽视。本文通过企业挂职和调研等形式分析研究宝善近两年经营状况，探索通过有效途径提升服务品质、保障营收，在为宝善出谋划策的同时也为“一带一路”沿线酒店经营提供参考和建议。
3 企业分析
3.1 杭州宝善宾馆历史沿革
3.1.1 初创阶段
1984年，浙江省供销社位于杭州市体育场路的特产检验大楼竣工。同年，浙江省供销社招待所作为第一批企业搬入该大楼营业，同期迁入的还有省供销社旅游服务公司、省土产公司等。1985年上半年，特产检验楼划归浙江省供销社旅游服务公司管理，同时，浙江省供销社招待所成建制并入浙江省供销社旅游服务公司。1989年，浙江省供销社旅游服务公司注册第二名称：杭州宝善宾馆，这也是宝善首次正式对外宣称。当年还对宾馆进行第一次扩建改造并荣获膺“一星级旅游涉外饭店”称号。
3.1.2 发展阶段
1995年4月，为更好适应宾馆发展需要，浙江省供销社与浙江省房地产公司共同出资5000万元，成立杭州宝善宾馆有限责任公司，对宾馆进行第二次停业改建。1996年5月开张营业，聘请浙江饭店管理公司协助管理，在不久后的1997年8月宾馆荣获“三星级旅游涉外饭店”称号。至此，宝善的发展迎来了一次高峰。
3.1.3 改革阶段
2002年1月，为适应新时代改革发展的浪潮，杭州宝善宾馆有限责任公司实行改制，业务骨干入股。资本金为600万元，兴合集团占40%;27位职工占60%。同时，省供销社旅游服务公司成建制并入。此次改制成为宝善经营发展历程中的一次重要拐点。
2012年12月，随着杭州本地市场竞争日趋激烈，宝善再次投入4500万元实施了第三次停业改建，2014年10月竣工并投入运营。此次历时两年的改建大刀阔斧，目标就是改进软硬件设施、设备并提升服务品质，达到四星级精品商务酒店的标准。
2017年11月，宝善在外部竞争高压力和内在主管部门作用力下，职工股份全部退出，成为浙江省兴合集团旗下的全资公司，名下职工全部转到新成立的浙江宝善酒店管理有限公司。宾馆由浙江宝善酒店管理有限公司承包经营，本轮合同期限5年。这次的重大变革可以说是大势所趋，也可以说迫于无奈，30多年的发展历经磨难，经历过高峰、面对过低谷，克服过困难、迎接过挑战，而此刻起，如何摆脱困境和走出迷茫或成为未来一段时间内宝善经营管理的主旋律。
3.2 近年来经营状况分析
面对近年来外部宏观经济下行的压力，宝善在最近的一次深化改革中（2017年11月）将原有员工全部转到新成立的浙江宝善酒店管理有限公司，从2018年1月起，由浙江宝善酒店管理有限公司承包经营，宾馆餐饮项目由内部职工承包经营（原承包者），将棋牌项目承包给社会自然人经营，以上举措均以控制成本、提高营收为目的，但即便如此，近两年来宝善经营状况仍未明显好转，收入仍然大幅度下降。
经调查研究发现其中原因主要有以下三点。
一是内外压力不降反增。近年来杭州国际化程度不断加深，大量国内外知名酒店品牌入住杭州，宝善宾馆同级主要竞争对手如杭州五洋大酒店、浙江君亭大酒店等在杭州势力不断扩张，而宝善自身软硬件的改革并没有跟上竞品速度，加之外部竞争环境的变化使得本地市场供求关系发生转变，房价难以提高。从表1、表2中不难看出，作为主营收入之一的客房部分收入下降明显，餐饮部分虽有所上升但业务早已外包，加之会议、康乐部分稍显好转，但总体形势依旧不容乐观。而在内部管理中又受制于自身体制、投入资金不足等问题影响，在同行竞争中已没有任何优势可言。
二是内部员工队伍年龄结构不合理，缺乏创新力。宝善成立之初，56名员工多为供销系统内职工和家属，本身不具备酒店专业技能，以致于发展到现阶段内部低学历和老龄化不断啃食着企业的创新力和驱动力，领导层创新能力下降，员工管理困难，实在难以应对“一带一路”新形势下酒店行业不断提升的服务要求和企业发展需要。不仅如此，随着杭州逐步进入国内“一线城市”，在杭务工人员生活、工作成本不断上涨，这就倒逼企业提高工资待遇以应对人才流失的潜在危险，随之而来的就是企业运营成本不断攀升。而宝善自身发展又受到上级管控和宾馆规模限制，酒店一线岗位新进高学历员工偏少，使得员工整体素质提升困难。所以今天很多网评有关一线服务态度欠缺的投诉、有关客房硬件设施陈旧的投诉、“互联网+”形势下OTA投入不足和管理严重缺失等诸多问题的暴露也就不难解释。 三是受到客源结构的变化，经营越发困难。宝善成立之初主要客源为政务和商务客人为主，之后随着市场经济的发展和杭州旅游城市知名度的不断提升，尤其是2016年G20峰会在杭州的召开，商旅散客占比逐年增加。2019年上半年数据显示，宝善客源中会议团队占比16.5%，散客占比83.5%（协议散客52.2%、门市散客11%、网络订房20.3%、会议房16.5%）。但近两年受到杭州市政规划影响，周边多个合作单位（事业單位）和公司（银行、丝绸市场）搬迁，团队订房大大减少。宝善所持有的写字楼招租、续租越发困难，甚至出现空置，不仅如此，周边优质竞品（如家酒店、全季酒店等）近年来不断涌现，散客订单大幅减少，这就使得宝善原本体量有限的客房收入更加雪上加霜。
3.3 对策和建议
3.3.1 优化管理团队，提高服务品质
宝善受到自身体制限制，118个房间体量不大，餐饮业已外包出去，所以要提升整体经营效益，科学化精简团队是当务之急。对管理层而言，优化合并行政部门，将主要精力放到客房的销售、写字楼租赁、OTA网络平台投入等主要问题的解决上。而就一线员工来说，建立更为完善的考核制度、对于优秀员工，提高奖励标准;对于工作积极性较差的员工，必须明确区分“纪律处分”和“经济处罚”的细节;在年底实行末尾淘汰机制，通过减员增效的手段减少客诉，从而提升服务品质和品牌口碑。
3.3.2 重视员工培训，补充新鲜血液
宝善的员工流失率常年在10%左右，较竞品酒店来说这个比率较低，但主要集中在前厅（总台）接待人员与餐饮部等一线对客服务部门，员工长期缺乏系统化的培训，对职业生涯、职位晋升没有概念，加之此类员工多为外地员工，常常因为工资较低、杭州生活成本较高、发展空间不大等原因离职。而事实上，宝善受自身体量所限工作量并不大。以前台为例，一周2天休息，8小时工作制，年薪6万，在杭州市场中是有竞争力的。可见，宝善长期以来没有充分重视对一线员工的职业培训，看似稳定的收益和工作量并不能换来稳定的员工团队。除此之外，管理层和员工年龄结构老化，新鲜血液难以补充，宝善的低流失率在一定程度上反而阻碍了酒店的前进和发展，因此改革需要更大的决心和力度。
3.3.3 建立校企合作，共创双赢局面
浙江农业商贸职业学院设有烹饪工艺与营养专业和酒店管理专业，与宝善同属浙江省供销社系统内兄弟单位，若双方创建长期稳定的校企合作项目，对于宝善来说可谓是一针“强心剂”。在引入专业的教师培训力量和优质实习生的同时，帮助酒店提升品牌形象、开拓市场、保障营收。对于学院而言，可以培养教师的职教能力、提升国际化的视野，进一步培养和展示学生专业技能、提升学生就业能力，助力省内“一带一路”沿线酒店发展，达到学院服务地方经济的办学目的。
参考文献
陈军容.基于星级酒店对英语服务人才培养要求的分析与思考[J].教育现代化杂志，2019（02）：10-12.
关宜.校企合作视域下的高职酒店英语跨学科合作教学研究[J].黑龙江教育，2016（12）：69-70.
林玲.成都YJ酒店一线员工流失原因及对策分析[J].酒店管理研究，2018（03）：87-89.
刘勇.“一带一路”战略下旅游产业整体竞争力的提升路径[J].鄂州大学学报，2015（08）：49-51.
徐芳.基于校企合作的酒店人才持续定制培训体系研究——以纳德酒店股份有限公司为例[J].山东商业职业技术学院学报，2016（03）：31-32.
中共中央办公厅、国务院办公厅.关于深化教育体制机制改革的意见[Z].2017-09.
关键词：一带一路 现状和困境 保障营收
中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）11（b）-006-03
1 企业简介
杭州宝善宾馆（以下简称宝善）始建于1989年，是一家部分设施达到四星级的精品商务酒店。宝善隶属于浙江省供销社，前身為浙江省供销社招待所，目前是兴合集团的直属企业。宾馆位于杭州主城区宝善桥旁（地铁二号线建国北路站口），毗邻杭城中央商务区武林广场，距离西湖风景区不到3公里，3分钟内到达城站火车站与火车东站，距萧山国际机场40分钟车程，交通便捷是宝善得天独厚的优势。宾馆共有118间客房（双床房57间，大床房46间，家庭房13间，套房2间），4个多功能会议厅，23个各色包厢，餐厅“宝善村”多年来主营杭帮菜，在杭城享有盛名。宝善早在1997年就荣膺“三星级旅游涉外饭店”称号（当时杭州只有13家三星级酒店），而直到2017年才被评为“杭州市优秀旅游饭店”。
2 研究内容和意义
2013年以来，随着“一带一路”倡仪稳步推进，旅游业的蓬勃发展极大地带动了沿线酒店行业的再次繁荣，优异的国际市场环境为我国每年提供了数以百万计的游客。然而在国内并不是所有的酒店都做好了面对新形势、迎接新挑战的准备，尤其以杭州宝善宾馆为代表的改制型酒店，在面对外部同类型酒店竞争压力不断增大的同时还受制于内部体制影响，生存压力之大、改革困难之多往往被忽视。本文通过企业挂职和调研等形式分析研究宝善近两年经营状况，探索通过有效途径提升服务品质、保障营收，在为宝善出谋划策的同时也为“一带一路”沿线酒店经营提供参考和建议。
3 企业分析
3.1 杭州宝善宾馆历史沿革
3.1.1 初创阶段
1984年，浙江省供销社位于杭州市体育场路的特产检验大楼竣工。同年，浙江省供销社招待所作为第一批企业搬入该大楼营业，同期迁入的还有省供销社旅游服务公司、省土产公司等。1985年上半年，特产检验楼划归浙江省供销社旅游服务公司管理，同时，浙江省供销社招待所成建制并入浙江省供销社旅游服务公司。1989年，浙江省供销社旅游服务公司注册第二名称：杭州宝善宾馆，这也是宝善首次正式对外宣称。当年还对宾馆进行第一次扩建改造并荣获膺“一星级旅游涉外饭店”称号。
3.1.2 发展阶段
1995年4月，为更好适应宾馆发展需要，浙江省供销社与浙江省房地产公司共同出资5000万元，成立杭州宝善宾馆有限责任公司，对宾馆进行第二次停业改建。1996年5月开张营业，聘请浙江饭店管理公司协助管理，在不久后的1997年8月宾馆荣获“三星级旅游涉外饭店”称号。至此，宝善的发展迎来了一次高峰。
3.1.3 改革阶段
2002年1月，为适应新时代改革发展的浪潮，杭州宝善宾馆有限责任公司实行改制，业务骨干入股。资本金为600万元，兴合集团占40%;27位职工占60%。同时，省供销社旅游服务公司成建制并入。此次改制成为宝善经营发展历程中的一次重要拐点。
2012年12月，随着杭州本地市场竞争日趋激烈，宝善再次投入4500万元实施了第三次停业改建，2014年10月竣工并投入运营。此次历时两年的改建大刀阔斧，目标就是改进软硬件设施、设备并提升服务品质，达到四星级精品商务酒店的标准。
2017年11月，宝善在外部竞争高压力和内在主管部门作用力下，职工股份全部退出，成为浙江省兴合集团旗下的全资公司，名下职工全部转到新成立的浙江宝善酒店管理有限公司。宾馆由浙江宝善酒店管理有限公司承包经营，本轮合同期限5年。这次的重大变革可以说是大势所趋，也可以说迫于无奈，30多年的发展历经磨难，经历过高峰、面对过低谷，克服过困难、迎接过挑战，而此刻起，如何摆脱困境和走出迷茫或成为未来一段时间内宝善经营管理的主旋律。
3.2 近年来经营状况分析
面对近年来外部宏观经济下行的压力，宝善在最近的一次深化改革中（2017年11月）将原有员工全部转到新成立的浙江宝善酒店管理有限公司，从2018年1月起，由浙江宝善酒店管理有限公司承包经营，宾馆餐饮项目由内部职工承包经营（原承包者），将棋牌项目承包给社会自然人经营，以上举措均以控制成本、提高营收为目的，但即便如此，近两年来宝善经营状况仍未明显好转，收入仍然大幅度下降。
经调查研究发现其中原因主要有以下三点。
一是内外压力不降反增。近年来杭州国际化程度不断加深，大量国内外知名酒店品牌入住杭州，宝善宾馆同级主要竞争对手如杭州五洋大酒店、浙江君亭大酒店等在杭州势力不断扩张，而宝善自身软硬件的改革并没有跟上竞品速度，加之外部竞争环境的变化使得本地市场供求关系发生转变，房价难以提高。从表1、表2中不难看出，作为主营收入之一的客房部分收入下降明显，餐饮部分虽有所上升但业务早已外包，加之会议、康乐部分稍显好转，但总体形势依旧不容乐观。而在内部管理中又受制于自身体制、投入资金不足等问题影响，在同行竞争中已没有任何优势可言。
二是内部员工队伍年龄结构不合理，缺乏创新力。宝善成立之初，56名员工多为供销系统内职工和家属，本身不具备酒店专业技能，以致于发展到现阶段内部低学历和老龄化不断啃食着企业的创新力和驱动力，领导层创新能力下降，员工管理困难，实在难以应对“一带一路”新形势下酒店行业不断提升的服务要求和企业发展需要。不仅如此，随着杭州逐步进入国内“一线城市”，在杭务工人员生活、工作成本不断上涨，这就倒逼企业提高工资待遇以应对人才流失的潜在危险，随之而来的就是企业运营成本不断攀升。而宝善自身发展又受到上级管控和宾馆规模限制，酒店一线岗位新进高学历员工偏少，使得员工整体素质提升困难。所以今天很多网评有关一线服务态度欠缺的投诉、有关客房硬件设施陈旧的投诉、“互联网+”形势下OTA投入不足和管理严重缺失等诸多问题的暴露也就不难解释。 三是受到客源结构的变化，经营越发困难。宝善成立之初主要客源为政务和商务客人为主，之后随着市场经济的发展和杭州旅游城市知名度的不断提升，尤其是2016年G20峰会在杭州的召开，商旅散客占比逐年增加。2019年上半年数据显示，宝善客源中会议团队占比16.5%，散客占比83.5%（协议散客52.2%、门市散客11%、网络订房20.3%、会议房16.5%）。但近两年受到杭州市政规划影响，周边多个合作单位（事业單位）和公司（银行、丝绸市场）搬迁，团队订房大大减少。宝善所持有的写字楼招租、续租越发困难，甚至出现空置，不仅如此，周边优质竞品（如家酒店、全季酒店等）近年来不断涌现，散客订单大幅减少，这就使得宝善原本体量有限的客房收入更加雪上加霜。
3.3 对策和建议
3.3.1 优化管理团队，提高服务品质
宝善受到自身体制限制，118个房间体量不大，餐饮业已外包出去，所以要提升整体经营效益，科学化精简团队是当务之急。对管理层而言，优化合并行政部门，将主要精力放到客房的销售、写字楼租赁、OTA网络平台投入等主要问题的解决上。而就一线员工来说，建立更为完善的考核制度、对于优秀员工，提高奖励标准;对于工作积极性较差的员工，必须明确区分“纪律处分”和“经济处罚”的细节;在年底实行末尾淘汰机制，通过减员增效的手段减少客诉，从而提升服务品质和品牌口碑。
3.3.2 重视员工培训，补充新鲜血液
宝善的员工流失率常年在10%左右，较竞品酒店来说这个比率较低，但主要集中在前厅（总台）接待人员与餐饮部等一线对客服务部门，员工长期缺乏系统化的培训，对职业生涯、职位晋升没有概念，加之此类员工多为外地员工，常常因为工资较低、杭州生活成本较高、发展空间不大等原因离职。而事实上，宝善受自身体量所限工作量并不大。以前台为例，一周2天休息，8小时工作制，年薪6万，在杭州市场中是有竞争力的。可见，宝善长期以来没有充分重视对一线员工的职业培训，看似稳定的收益和工作量并不能换来稳定的员工团队。除此之外，管理层和员工年龄结构老化，新鲜血液难以补充，宝善的低流失率在一定程度上反而阻碍了酒店的前进和发展，因此改革需要更大的决心和力度。
3.3.3 建立校企合作，共创双赢局面
浙江农业商贸职业学院设有烹饪工艺与营养专业和酒店管理专业，与宝善同属浙江省供销社系统内兄弟单位，若双方创建长期稳定的校企合作项目，对于宝善来说可谓是一针“强心剂”。在引入专业的教师培训力量和优质实习生的同时，帮助酒店提升品牌形象、开拓市场、保障营收。对于学院而言，可以培养教师的职教能力、提升国际化的视野，进一步培养和展示学生专业技能、提升学生就业能力，助力省内“一带一路”沿线酒店发展，达到学院服务地方经济的办学目的。
参考文献
陈军容.基于星级酒店对英语服务人才培养要求的分析与思考[J].教育现代化杂志，2019（02）：10-12.
关宜.校企合作视域下的高职酒店英语跨学科合作教学研究[J].黑龙江教育，2016（12）：69-70.
林玲.成都YJ酒店一线员工流失原因及对策分析[J].酒店管理研究，2018（03）：87-89.
刘勇.“一带一路”战略下旅游产业整体竞争力的提升路径[J].鄂州大学学报，2015（08）：49-51.
徐芳.基于校企合作的酒店人才持续定制培训体系研究——以纳德酒店股份有限公司为例[J].山东商业职业技术学院学报，2016（03）：31-32.
中共中央办公厅、国务院办公厅.关于深化教育体制机制改革的意见[Z].2017-09.