当CEO们为创新未能迅速产生效益而焦虑时，殊不知即便有了骄人业绩也仍可能伤害股东——提升业绩、管理创新不应以摧毁企业DNA为代价，不应以牺牲企业未来发展为成本。
　　
　　当明星CEO黯然离职
　　
　　成立于1978年的家得宝（Home Depot）公司，是世界上最大的家装用品零售商，也是美国第二大零售商（仅次于沃尔玛）。公司在世界各地设有2172家零售店，去年年底该公司进入中国市场，以7亿人民币收购了中国连锁店家世界。
　　上任6年的公司首席行政官罗伯特•纳德利，曾在通用电气效力27年，在通用电气接班人竞争中仅以微弱之差落败给杰克•韦尔奇。在通用任职期间，他曾将通用的很多部门都管理得很出色。比如：在1995年，他接手了通用的电力系统部后，就将该部门做成通用最赚钱的部门之一，使部门收入暴增3倍，达到200亿美元。
　　2000年，他被家得宝公司创始人马库斯和布莱克请来任公司的董事长兼CEO，引起业界一片轰动，可谓是一位“明星式”CEO。2000年，他接手家得宝时，公司年销售额为460亿美元，到2005年，他已经将销售额提高到815亿美元，使销售额年增长率达12%，利润达58亿美元。
　　但成功并没有延续到2006年。由于美国住房建造和销售量的下降，以家装用品为命脉的家得宝销售额也受到了影响。到了2006年第三季度，公司各零售店的平均销售额下降了5.1%，更要命的是，股价也下跌到每股40美元左右。
　　但令人惊讶的是，在公司表现欠佳的2006年，纳德利的收入却高达3810万美元。在截止到2005年的5年中，不包括股票期权，纳德利从家得宝获得的工资高达1.24亿美元。在2007年1月3日召开的股东大会上，傲慢的纳德利拒绝回答任何问题。
　　于是，董事会愤然将其“开掉”。当然，公司付给纳德利的“分手费”也高达2. 1亿美元。
　　为何纳德利这个“香饽饽”最终被公司辞退？
　　
　　当创新“伤筋动骨”
　　
　　在去年第5期的《中外管理》上，曾经刊登过一篇《家得宝再次焕发青春活力的五大秘诀》的文章。这篇编据外刊的文章描述道：“5年后的今天，无论你站在家得宝传统的仓储店，还是它在纽约曼哈顿高档商业街的新店，你都感到家得宝变年轻了，充满着活力”。让家得宝改头换面，也正是罗伯特•纳德利自2000年入主家得寶以来，不遗余力要达到的目标。
　　纳德利做到了，但他自己却为此付出了被迫辞职的代价。
　　事实上，他的管理风格与家得宝的原有文化格格不入。纳德利虽在通用是管理奇才，但对零售业却一无所知。
　　在《家得宝再次焕发青春活力的五大秘诀》一文中列举了“组织架构调整”、“门店形态的多元化发展”、“全力改造IT”、“改变单一的DIY” 和“超越核心品类整合商品”这5个让家得宝看起来“返老还童”的秘诀。但是现在看来，它们简直成了纳德利被赶下台的5大“罪状”——这些改变家得宝的创新之举，深深伤害了它的“内心”。
　　上任6周后，纳德利解除了5任集团总裁，打乱了他的前任一手创办的管理层。他上任后的一个决定，是削减计划开设新店数量的9%。2001年，家得宝仅开设204家新店，与上年持平。而纳德利上任前的10年，公司店铺总面积的平均年增长率都保持在25%。他的做法与公司引以为傲的扩张传统背道而驰。
　　从“组织架构调整”出发，纳德利硬将他喜欢的财务控制和细节管理“塞进”家得宝公司，而这些却是公司原有的“牛仔”经理们不了解也不能接受的东西。纳德利上任之初，一些中上层经理纷纷离开，纳德利却借机将通用的一些同事调来，以填补管理层空缺，这让家得宝的员工非常不满，甚至有人讽刺说：“家得宝公司已变成为‘家通用宝’公司了。事实上，家得宝的员工从来没有接受纳德利的管理风格。”
　　而为了实现“门店形态的多元化发展”，纳德利继而大力推行“流程变革”：每一家店面都执行新流程——员工们改在夜间运送货物，而不是过去那样，白天开着铲车穿梭于走廊之间，经过购物者的身旁。新流程让店面失去仓储式购物的感觉。
　　纳德利也改变了客户退货政策：所有要求退款的顾客，都需要出示相关发票。这改变了公司原有的宽容文化：员工要使客户感到方便、高兴。
　　“改变单一的DIY”，就是将DIY扩展到DIY＋BIY＋CIY（自己创造设计装修风格，请专业人士施工），这就必然带来了“超越核心品类整合商品”。因为施工涉及到建材，纳德利就开始销售建筑材料。沃顿管理学教授劳伦斯•霍比尼亚克说：“他想做些创新的事情；问题在于他没有进行完善的战略分析。建筑材料是完全不同的业务领域，它属于批发业务，所以与承包商之间的关系也完全不同。纳德利走入了以低利润业务推动增长的误区，但他自己并没有察觉到。”
　　2005年，密执安大学进行的“美国客户满意度指数”调查，在大零售商中“家得宝”位列最后一名。一位离职的高级副总裁说：“纳德利所做的一切都是反传统的，对士气有着很坏的影响。”
　　
　　当业绩不被股市“承认”
　　
　　但是不得不承认的是，纳德利的一系列管理创新举动在公司业绩上颇显成效。
　　用销售业绩来衡量，纳德利的确干得不赖。据《沃顿知识在线》报道，美国证券分析师巴里•亨德利估计：家得宝在截止于1月31日的2006财年中的销售收入达到904亿美元，几乎是2000财年460亿美元销售收入的两倍。而同时期的净收入也上涨了130%，从25亿美元增加至59亿美元。纳德利在任期间家得宝的平均投资资本回报也非常出色：2000财年为16.8%，2005年升至19.5%，2006财年虽然有所下降，但也有17.4%。
　　但是，出色的销售成绩却没有在股市上得到回报。自纳德利上任，家得宝的股价总共下降了8%，这让股东们非常愤怒。令他们更为恼火的是，在公司股票不断下跌的同时，纳德利却拿着超乎想像的高薪。除了现金薪酬之外，纳德利还握有公司的期权，而这种期权并不与公司的股票挂钩，这更让眼见着手中股票不停贬值的股东们忍无可忍。
　　由于纳德利改变了家得宝“客户永远是对的”的文化，并为了追求业绩的增长开始大力削减成本，使得投资者们怀疑家得宝销售业绩的上升是以牺牲客户服务为代价的。“管理不善引起的员工情绪，和以损害长期发展而换取的短期业绩飙升，可能是家得宝股票下跌最重要的原因。”北京交通大学经济管理学院的陈永东博士说。
　　业绩虽然出色，但股票却一路下跌，韬睿公司咨询总监柴敏刚更直言：纳德利被迫辞职最重要的原因之一，就是他损害了股东的利益。
　　勇于创新和力争业绩，当CEO们为此努力的时候，殊不知即便是骄人的业绩也不能遏止股票的下跌。因为提升业绩不应以摧毁企业DNA为代价，更不应该以员工和投资者对未来失去信心为成本。
　　责任编辑；孔 龙