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摘 要：作为服务型企业，建筑设计企业工作的过程也是生产知识的过程，其主要任务是提供建筑设计方案，其中所涉及到的各项业务流程均可视作为知识生产，这也是建筑设计企业被界定为知识型企业的原因之一。正是因为建筑设计企业的特性较为特殊，才决定了项目管理与知识管理之间的关系。因此，在知识管理视角下对建筑设计企业项目管理进行的分析有十分重要的现实意义。在不断的发展与改革中，项目管理与知识管理出现了相互融合的趋势。在此背景下，必须明确项目管理现状，并就其中存在的问题制定策略，完善机制，这对建筑设计企业的持久发展而言有较强的借鉴意义。
关键词：知识管理;建筑设计;项目管理
知识管理与建筑设计企业的发展之间息息相关，知识管理的过程就是对项目进行管理，企业在管理的同时会获取新的知識，最终形成知识链，成为建筑设计企业的历史记忆。项目管理和知识管理确实是以相对独立的状态存在的，但知识管理又贯穿于项目管理的始终。建筑设计企业必须意识到二者之间的关系，针对项目知识管理进行分析与完善，逐步实现持续发展的目标。
一、项目管理与知识管理相互融合的应用状况
（一）项目知识管理的组织和领导
建筑设计项目管理就是一种简化，是以知识管理为核心进行的创新型管理。之所谓称之为团队，说明项目知识管理团队是由多个人员共同组成，所有成员的关系可以用报告关系来形容。组成团队后，即可基于实际用资源分配的方式确定每个成员的职责，细分工作，确定所有成员之间的工作关系。就目前来看，知识管理项目的会议主要分为项目员工会议、项目里程碑会议和项目情报会议三种，不同的会议类型主体不同，管理复杂性也有差异。项目经理为管理好复杂的工作内容，可适当使用管理软件应对不同项目的管理问题[1]。
在建筑设计知识管理的过程中，项目知识管理起着决定性的作用，团队中包括各行各业的从业人员，其中的项目领导承担着重要的使命和职责，不仅要在团队中起到鼓励与协调的作用，还要激励成员完成目标。管理中可以使用各项工具或者手册，使得所有成员保持目标一致。即便是来自于不同项目或者不同企业的部门，都会在项目领导的协调之下形成凝聚力，为同一个目标而努力。在整个知识管理项目当中，项目经理还要想办法激励并持续团队成员的热情和积极性，从而在所有成员共同努力的情况下达到预定的视野，尤其是要各个成员或者专家借助本次合作形成更加紧密的联系，顺利完成成果和信息的有效共享。
（二）项目知识管理的控制
具体来说，项目知识管理的控制可以分为以下四个方面，首先是收集数据，其次是跟踪与监控，然后是系统性的管理，最后是再设计。数据收集是一项较为繁琐的工作，各项项目知识管理过程中所形成的数据和信息都在收集范围内，跟踪与管理是为了更加详细的了解项目知识管理的细节，以免有所遗漏，影响管理效果[2]。系统管理需要以分段式情境的方式进行，以便及时收集管理活动中的突发状况。进行再设计的原因在于项目知识管理活动较为特殊，需要根据新情况完成管理计划的重新设计与调整。总而言之，项目管理与知识管理之间的关系十分紧密，虽说独立存在，却又相互融合。建筑设计企业必须把握好二者之间的关系，基于知识管理进行更加合理的项目管理。
二、建筑设计企业项目管理现状
（一）内部组织体系不科学，控制机制有漏洞
经过了多年的努力与完善，建筑设计企业已经在项目管理方面有所完善，但其中还是有仍未解决的问题，例如组织机制不健全。一般而言，建筑设计企业会根据实际情况形成较为独特的内部组织体系，这是项目管理者综合考量企业实际情况和内部专业情况后进行的设置。从某种角度而言，此种情况下所形成的内部组织体系并不利于各个成员发挥自身的潜能和价值，更是与人力资源的要求不符。此种情况下所建设的内部组织体系并未明确划分市场开发和设计管理，致使各项业务之间的边界被模糊，无法实现专业化发展的目标。其次，项目管理部门无法在此情况下设置完全，最终引发了管理行为主体缺失的问题。最重要的是，此时建立的管理体系和内部问责制度存在诸多漏洞，各个部门之间的职责和权能严重交叉、重叠，浪费了大量的资源能源。
除了内部组织体系不科学外，建筑设计企业的项目管理在控制机制方面也有漏洞。首先是缺乏控制意识，并没有正确认识过程控制的重要性，无法完成建筑设计项目的全过程管理。其次，众多建筑设计企业存在缺乏沟通与交流的现象，各个权力部门各司其职，不会对其他部门的工作情况和工作目标进行过多的询问，最终出现了权限和目标不一致的现象，整个大方向难以控制。最后，很多建筑设计企业在下达任务时会提高最后交稿期限，虽然说这是为了有更多的时间进行调整与改善，但是过于紧急的时间给执行单位带来了较大的压力，甚至因为要在规定的时间内交稿而忽略质量，严重影响设计项目的整体水平和效果。
（二）任务分配难以量化，认知有所偏差
为了激发工作人员的主观能动性，建筑设计企业会在项目管理中设定相应的奖惩机制，并以奖金为主要形式重新设定分配机制。必须承认的是，这种方法确实可以在短时间内起到激发员工积极性的作用，但从长远来看有一定的弊端。首先，要想在工作中获得企业所提供的奖金，必须做好充分的准备和调研，并花费大量的时间进行设计与修缮，而大部分缺乏工作经验或者刚入职的工作人员都会被安排到前期准备工作中，这会影响到整个设计工作的质量和水平。其次，设计任务的分配难以量化，也无法平均，并不利于各项指标的执行和落实。最后，设计人员很难在短时间内提高自己的业务素质，设计能力的提高更是需要长时间的锻炼和学习，这些都会成为影响设计人员获得奖金的直接因素，最终影响到设计人员的工作积极性和热情[3]。
影响建筑设计企业项目管理的因素相当多，源头问题就是因为没有意识到知识管理的重要性，缺乏正确的认知，所以说各项建筑设计工作难以落实到实处。另外，建筑设计企业并未在内部形成统一的机制和体制，无论是工作方式，还是管理模式或者沟通方式均不相同，无法站在统一的高度进行处理，资源的配置优化和知识资源的发挥均会受到影响。要想展示出建筑设计的效果，并对其进行评定，需要在较长一段的时间内不断磨合修缮，而在磨合过程中，任何一个环节出现问题都会影响到设计人员的反思和总结。一直以来，缺乏反馈机制的问题都没有得到解决，这也成为了影响建筑设计项目管理的因素之一，必须提高重视。 三、知识管理视角下建筑设计企业项目管理策略
（一）建立知识价值链，正确认识项目管理
从某种角度而言，知识价值链就是一个良性循环的系统，该系统以企业的核心竞争能力为核心，并借助知识管理之间的关系，完成了知识的吸收、整理与转化，为建筑企业的良性发展贡献了诸多力量，也为其持续发展目标的实现奠定了基礎。建筑设计企业不仅要满足顾客的多样化需求，还要在设计过程中综合考量市场发展趋势。另外，企业价值和知识之间的关系十分密切，设计过程中也需要对其进行仔细的斟酌与研讨，进而提高整个设计方案的价值和内涵，并利用该方案进行知识的创新与转移。最重要的是，一定要保障该链条处于良性循环的状态之下，真正做到兼顾业务流程和知识管理，在二者相互融合、相互促进的基础上，保障知识价值链良性运转，使之成为协助建筑设计企业进行项目管理的重要工具。
（二）组织团队，完善激励机制
整个建筑行业都因为快速发展的市场经济而陷入了激烈的内部竞争当中，建筑设计企业要想实现长久生存的目标，必须组建全新的设计团队。而新团队的组建需要综合考虑多方面的内容，不仅要在原有基础上对组织结构进行改变和优化，遵循扁平化的原则进行发展与处理，还要客观并且冷静的对待知识创新和职位发展，基于实际情况开展合适的培训与教育，利用更加完善的机制体制，提高设计人员的综合水平与专业能力。另外，应做好宣传与教育工作，使设计人员的思维模式发生彻底性的改变，突破思维定势，加强学习与优化，主动培养自己的探索精神和求知欲望。文化建设也是一个企业不可缺少的内容之一，做好企业文化建设有利于创造出理想的氛围和组织环境，使设计人员在和谐的公共范围之中处理好工作关系。激励机制和奖惩机制的优化也是提高建筑企业竞争水平，激发员工工作热情的有效手段，这要求企业以公平公正为原则进行管理体制的优化与完善，配合使用薪酬管理和绩效考核等制度，营造出积极向上且充满竞争力的工作氛围。
既然说建筑设计企业是知识型企业，那就代表其需要在生产过程中进行知识管理。知识管理也可以说是一系列的动作，如获取、分享或者应用等，这些知识原本储存于建筑设计企业的生产经营过程中，经过科学的管理或处理后才可应用于实际业务当中，为各项业务的顺利开展保驾护航。在此过程中，建筑设计企业会获得一定的效益，创新能力与发展水平都会得到一定的提升。因此，基于知识管理视角进行的项目管理是设计企业进行创新的核心与关键，必须提升至应有的高度。
参考文献：
[1]张庆.勘测设计企业工程项目成本管理构架研究[J].水利水电工程造价，2019（4）：26-29.
[2]周为琴.装修工程项目设计管理要点探析[J].门窗，2019（18）：137.
[3]王海峰.设计企业从事工程总承包（EPC）项目安全管理工作的要点[J].工程技术研究，2020，5（5）：203-204.
关键词：知识管理;建筑设计;项目管理
知识管理与建筑设计企业的发展之间息息相关，知识管理的过程就是对项目进行管理，企业在管理的同时会获取新的知識，最终形成知识链，成为建筑设计企业的历史记忆。项目管理和知识管理确实是以相对独立的状态存在的，但知识管理又贯穿于项目管理的始终。建筑设计企业必须意识到二者之间的关系，针对项目知识管理进行分析与完善，逐步实现持续发展的目标。
一、项目管理与知识管理相互融合的应用状况
（一）项目知识管理的组织和领导
建筑设计项目管理就是一种简化，是以知识管理为核心进行的创新型管理。之所谓称之为团队，说明项目知识管理团队是由多个人员共同组成，所有成员的关系可以用报告关系来形容。组成团队后，即可基于实际用资源分配的方式确定每个成员的职责，细分工作，确定所有成员之间的工作关系。就目前来看，知识管理项目的会议主要分为项目员工会议、项目里程碑会议和项目情报会议三种，不同的会议类型主体不同，管理复杂性也有差异。项目经理为管理好复杂的工作内容，可适当使用管理软件应对不同项目的管理问题[1]。
在建筑设计知识管理的过程中，项目知识管理起着决定性的作用，团队中包括各行各业的从业人员，其中的项目领导承担着重要的使命和职责，不仅要在团队中起到鼓励与协调的作用，还要激励成员完成目标。管理中可以使用各项工具或者手册，使得所有成员保持目标一致。即便是来自于不同项目或者不同企业的部门，都会在项目领导的协调之下形成凝聚力，为同一个目标而努力。在整个知识管理项目当中，项目经理还要想办法激励并持续团队成员的热情和积极性，从而在所有成员共同努力的情况下达到预定的视野，尤其是要各个成员或者专家借助本次合作形成更加紧密的联系，顺利完成成果和信息的有效共享。
（二）项目知识管理的控制
具体来说，项目知识管理的控制可以分为以下四个方面，首先是收集数据，其次是跟踪与监控，然后是系统性的管理，最后是再设计。数据收集是一项较为繁琐的工作，各项项目知识管理过程中所形成的数据和信息都在收集范围内，跟踪与管理是为了更加详细的了解项目知识管理的细节，以免有所遗漏，影响管理效果[2]。系统管理需要以分段式情境的方式进行，以便及时收集管理活动中的突发状况。进行再设计的原因在于项目知识管理活动较为特殊，需要根据新情况完成管理计划的重新设计与调整。总而言之，项目管理与知识管理之间的关系十分紧密，虽说独立存在，却又相互融合。建筑设计企业必须把握好二者之间的关系，基于知识管理进行更加合理的项目管理。
二、建筑设计企业项目管理现状
（一）内部组织体系不科学，控制机制有漏洞
经过了多年的努力与完善，建筑设计企业已经在项目管理方面有所完善，但其中还是有仍未解决的问题，例如组织机制不健全。一般而言，建筑设计企业会根据实际情况形成较为独特的内部组织体系，这是项目管理者综合考量企业实际情况和内部专业情况后进行的设置。从某种角度而言，此种情况下所形成的内部组织体系并不利于各个成员发挥自身的潜能和价值，更是与人力资源的要求不符。此种情况下所建设的内部组织体系并未明确划分市场开发和设计管理，致使各项业务之间的边界被模糊，无法实现专业化发展的目标。其次，项目管理部门无法在此情况下设置完全，最终引发了管理行为主体缺失的问题。最重要的是，此时建立的管理体系和内部问责制度存在诸多漏洞，各个部门之间的职责和权能严重交叉、重叠，浪费了大量的资源能源。
除了内部组织体系不科学外，建筑设计企业的项目管理在控制机制方面也有漏洞。首先是缺乏控制意识，并没有正确认识过程控制的重要性，无法完成建筑设计项目的全过程管理。其次，众多建筑设计企业存在缺乏沟通与交流的现象，各个权力部门各司其职，不会对其他部门的工作情况和工作目标进行过多的询问，最终出现了权限和目标不一致的现象，整个大方向难以控制。最后，很多建筑设计企业在下达任务时会提高最后交稿期限，虽然说这是为了有更多的时间进行调整与改善，但是过于紧急的时间给执行单位带来了较大的压力，甚至因为要在规定的时间内交稿而忽略质量，严重影响设计项目的整体水平和效果。
（二）任务分配难以量化，认知有所偏差
为了激发工作人员的主观能动性，建筑设计企业会在项目管理中设定相应的奖惩机制，并以奖金为主要形式重新设定分配机制。必须承认的是，这种方法确实可以在短时间内起到激发员工积极性的作用，但从长远来看有一定的弊端。首先，要想在工作中获得企业所提供的奖金，必须做好充分的准备和调研，并花费大量的时间进行设计与修缮，而大部分缺乏工作经验或者刚入职的工作人员都会被安排到前期准备工作中，这会影响到整个设计工作的质量和水平。其次，设计任务的分配难以量化，也无法平均，并不利于各项指标的执行和落实。最后，设计人员很难在短时间内提高自己的业务素质，设计能力的提高更是需要长时间的锻炼和学习，这些都会成为影响设计人员获得奖金的直接因素，最终影响到设计人员的工作积极性和热情[3]。
影响建筑设计企业项目管理的因素相当多，源头问题就是因为没有意识到知识管理的重要性，缺乏正确的认知，所以说各项建筑设计工作难以落实到实处。另外，建筑设计企业并未在内部形成统一的机制和体制，无论是工作方式，还是管理模式或者沟通方式均不相同，无法站在统一的高度进行处理，资源的配置优化和知识资源的发挥均会受到影响。要想展示出建筑设计的效果，并对其进行评定，需要在较长一段的时间内不断磨合修缮，而在磨合过程中，任何一个环节出现问题都会影响到设计人员的反思和总结。一直以来，缺乏反馈机制的问题都没有得到解决，这也成为了影响建筑设计项目管理的因素之一，必须提高重视。 三、知识管理视角下建筑设计企业项目管理策略
（一）建立知识价值链，正确认识项目管理
从某种角度而言，知识价值链就是一个良性循环的系统，该系统以企业的核心竞争能力为核心，并借助知识管理之间的关系，完成了知识的吸收、整理与转化，为建筑企业的良性发展贡献了诸多力量，也为其持续发展目标的实现奠定了基礎。建筑设计企业不仅要满足顾客的多样化需求，还要在设计过程中综合考量市场发展趋势。另外，企业价值和知识之间的关系十分密切，设计过程中也需要对其进行仔细的斟酌与研讨，进而提高整个设计方案的价值和内涵，并利用该方案进行知识的创新与转移。最重要的是，一定要保障该链条处于良性循环的状态之下，真正做到兼顾业务流程和知识管理，在二者相互融合、相互促进的基础上，保障知识价值链良性运转，使之成为协助建筑设计企业进行项目管理的重要工具。
（二）组织团队，完善激励机制
整个建筑行业都因为快速发展的市场经济而陷入了激烈的内部竞争当中，建筑设计企业要想实现长久生存的目标，必须组建全新的设计团队。而新团队的组建需要综合考虑多方面的内容，不仅要在原有基础上对组织结构进行改变和优化，遵循扁平化的原则进行发展与处理，还要客观并且冷静的对待知识创新和职位发展，基于实际情况开展合适的培训与教育，利用更加完善的机制体制，提高设计人员的综合水平与专业能力。另外，应做好宣传与教育工作，使设计人员的思维模式发生彻底性的改变，突破思维定势，加强学习与优化，主动培养自己的探索精神和求知欲望。文化建设也是一个企业不可缺少的内容之一，做好企业文化建设有利于创造出理想的氛围和组织环境，使设计人员在和谐的公共范围之中处理好工作关系。激励机制和奖惩机制的优化也是提高建筑企业竞争水平，激发员工工作热情的有效手段，这要求企业以公平公正为原则进行管理体制的优化与完善，配合使用薪酬管理和绩效考核等制度，营造出积极向上且充满竞争力的工作氛围。
既然说建筑设计企业是知识型企业，那就代表其需要在生产过程中进行知识管理。知识管理也可以说是一系列的动作，如获取、分享或者应用等，这些知识原本储存于建筑设计企业的生产经营过程中，经过科学的管理或处理后才可应用于实际业务当中，为各项业务的顺利开展保驾护航。在此过程中，建筑设计企业会获得一定的效益，创新能力与发展水平都会得到一定的提升。因此，基于知识管理视角进行的项目管理是设计企业进行创新的核心与关键，必须提升至应有的高度。
参考文献：
[1]张庆.勘测设计企业工程项目成本管理构架研究[J].水利水电工程造价，2019（4）：26-29.
[2]周为琴.装修工程项目设计管理要点探析[J].门窗，2019（18）：137.
[3]王海峰.设计企业从事工程总承包（EPC）项目安全管理工作的要点[J].工程技术研究，2020，5（5）：203-204.