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13年前，台湾。琉园股份有限公司在林立的OEM企业中成立。既坚持自创品牌又专注于当时少有人了解的水晶玻璃，几成“异类”。但今天，这个当年的拓荒者早已成为台湾文化创意产业中惟一的上市公司。其作品为中外政商两界诸多着名人士收藏，布什父子，比尔·盖茨等均在此列。而作为这一新兴产业的领军者，琉园在经营管理上通过不断的摸索，也自成一体，多有创新。
文化创意企业如何处理艺术与管理的冲突，如何保持创新?自创品牌如何展开差异化经营?琉园的执行长王永山给出了自己的解答。
不要管理的管理
《中外管理》：琉固是做艺术品的，艺术强调自由，与管理之间是否有冲突?
王永山：管理讲究的是次序、流程、控制，和自由奔放的创意的确有相当的矛盾，我们遇到太多的例子。多年前台湾人寿公司要举办一个颁奖活动，定了我们的作品作为奖品，1万多人的场面。
但我们接了单子后，创意迟迟出不来。后来终于出来了，刚松一口气，艺术家却突然对这个方案不满意了，坚持要更好的。最后颁奖的时间到了，我们的奖品还没做出来，对方是拿着设计图纸颁奖的。发奖的时候许诺领奖人员，过些时候再领取图纸上画的奖品。这在一般的行业里是极其罕见的。和我们通常理解的管理要有清楚的标准完全不同。
一般产品，都是技术达到稳定水平后才去做，但艺术家常常要挑战技术，风险很大却又不能限制。在这个过程中，往往要付出成本和时间的代价，忍受非常大的压力。
但对创意企业来说，毋庸置疑的悬艺术虽然重要，管理则更重要。艺术创作当然是个元素，但经营管理会使艺术发光。
《中外管理》，现在，是否找到了解决这一冲突的方法?
王永山：在生产线上做了一定的探索。我们特别划出“啄木鸟小组”和“闪电小组”，前者负责挑出毛病和做最难任务的攻坚；后者负责紧急应变，应付多样且需要快速反应的任务。这种临时的组织常常可以解决大问题，解决问题之后各自又回到自己的小组中。
《中外管理》：至今为止，对管理知识员工还没有达成共识的好方法，你是怎样管理你的艺术家的?
王永山：从这个角度说呢，又最好不要“管理”，只要维持原则即可，不要讲究细节，避免扼杀他的创意。艺术家在意的也不是薪水的多少，而是他的创意受到多大的重视和推广。做到这一点，就是对他们最好的激励。
不过，我觉得做到对艺术家和其他普通员工管理的平衡，对创意企业来说更重要。
打开，就是创新
《中外管理》身处文化创意产业，在管理上，需要和其他行业有怎样的不同?
王永山：一最重要的是心态。我的管理格言是开放自在。创意企业的管理要奔放，这是接受专业管理训练的人最难接受的。但只有开放，才有机会突破。
比如我们的训练和别的公司很不一样，很多是心灵的训练。例如：我们现在正在给部门主管提供的训练项目：改变的力量。非常昂贵，每人要12万元的费用。内容有拥抱、英文，插花等等。训练的目的就是把你的“门”打开。
人们常常习惯穿同类的衣服，以一贯的方式待人。当一个人改变自己后，才可以吸收到不同的东西。我第一次接触这个项目时就发现打开自己，对我们的品牌塑造和经营管理都是非常有帮助的。
《中外管理》：那在管理上。琉园是如何打开自己的?
王永山：不断突破创新，从原来的生产导向，走到营销服务导向。不但经营思维改变，组织方式也不一样，作业流程也随之变化。
过去我们重视的是，产品从生产线送到成品仓库，签名；再送到储运仓库，签名；再送到国外柜点，签名。签名意味着你没责任了，但客户哪儿在乎你的责任啊，他只在乎要得到最快最完整的服务。
经过两年的讨论我们终于想清楚了，完成任务可以从35天缩短到7天。具体就是根据市场的事实，市场上卖掉了什么就做什么，当然这需要建立一个复杂的系统才能掌握好。这就是营销思维和生产思维的最大不同。差异化品牌塑造
《中外管理》：从某种程度上说，做蕾销就是做差异化。在品牌塑造方面，琉园有哪些差异化的策略?
王永山：这其实和“打开自己”也是相对应的。简单说，就是要大胆逾越。道德，法律，税务不能逾越，其他的都可以突破。比如生产，过去讲QCD(成本，品质，到期交货)，为什么不能差异化?比如在作品上刻上客户的名字。
1996年时，我曾到捷克去拜访著名的玻璃艺术家帕贝拉瓦。他说：你们的作品很特别，但一定要体现你们民族的风格。当时在国际上相关的最高领域内还没有出现中国的风格，那深深地影响了我。
现在，琉园品牌的一大特色就是有内涵，每个作品中都有中国的故事。比如唐诗宋词系列，设计的时候就把唐诗宋词放在作品里面。
另外，原创也是差异化。我们的原料价格跟国内的同业比，比第二名高出6倍。维持原创的代价远远比制造还要贵。建立完整的图书资料库，维持大的研发团队都是为了维持原创，所有设计样品不仅经过公司最高层的评判，而且还会考虑VIP客户，以及外部人员，如：建筑师，作曲家的建议，做出最后决定。
《中外管理》：在品牌的国际推广上，琉园是否遭遇过挫折。还有哪些规划?
王永山：我们一度遇到很大的问题——叫好不叫座。因为过去都是限量，经销商看好一个作品，你说只有168个，他皱皱眉说我要多要一个，然后就不下单了。但我们对限量有种宗教式的信仰。一说要不限量，所有人都反对。但事实证明不限量是对的。当然，不限量也同时意味着品牌和服务需要进一步的提升。
另外，创意产品不同于工业产品，可以通过既定的庞大的海外通路来进行推广。我们必须先把“教科书”写好，先清楚地认定品牌的基本价值，并着力培养这种力量。外国人要买作品的内涵，要买感动，怎样才能让他感动?这远比功能性产品的顾客心理更难琢磨。
以前我们和许多品牌都有过合作，甚至交换持股，现在我们发现，最好的办法就是把它买下来，现在我们已经把并购一些过际品牌列入计划。
《中外管理》：未来琉园的竞争力会在哪?
王永山：将饮料瓶排除在外的话，玻璃可以分成器皿和装饰两类。大概五六年前，国际装饰类玻璃饱和，但琉园给它们带来了新的生命，新的契机。中国市场的崛起也让它们觉得有新的动力。因此琉园有个愿景，就是打开中图人的玻璃水晶世界。不但在装饰类上与国际品牌抗衡，未来的范围还会更广，比如：国宴用的酒杯，现在都是西方造的，这也会是琉园的一个方向，现在已经做了些样品。
我们还有个博物馆，在推广，教育怎么做玻璃，而且有个小小的目标每年在台北要免费招待1万个小学生来摸玻璃，希望能有更多的玻璃人才涌现出来。
责任编辑：李 源
文化创意企业如何处理艺术与管理的冲突，如何保持创新?自创品牌如何展开差异化经营?琉园的执行长王永山给出了自己的解答。
不要管理的管理
《中外管理》：琉固是做艺术品的，艺术强调自由，与管理之间是否有冲突?
王永山：管理讲究的是次序、流程、控制，和自由奔放的创意的确有相当的矛盾，我们遇到太多的例子。多年前台湾人寿公司要举办一个颁奖活动，定了我们的作品作为奖品，1万多人的场面。
但我们接了单子后，创意迟迟出不来。后来终于出来了，刚松一口气，艺术家却突然对这个方案不满意了，坚持要更好的。最后颁奖的时间到了，我们的奖品还没做出来，对方是拿着设计图纸颁奖的。发奖的时候许诺领奖人员，过些时候再领取图纸上画的奖品。这在一般的行业里是极其罕见的。和我们通常理解的管理要有清楚的标准完全不同。
一般产品，都是技术达到稳定水平后才去做，但艺术家常常要挑战技术，风险很大却又不能限制。在这个过程中，往往要付出成本和时间的代价，忍受非常大的压力。
但对创意企业来说，毋庸置疑的悬艺术虽然重要，管理则更重要。艺术创作当然是个元素，但经营管理会使艺术发光。
《中外管理》，现在，是否找到了解决这一冲突的方法?
王永山：在生产线上做了一定的探索。我们特别划出“啄木鸟小组”和“闪电小组”，前者负责挑出毛病和做最难任务的攻坚；后者负责紧急应变，应付多样且需要快速反应的任务。这种临时的组织常常可以解决大问题，解决问题之后各自又回到自己的小组中。
《中外管理》：至今为止，对管理知识员工还没有达成共识的好方法，你是怎样管理你的艺术家的?
王永山：从这个角度说呢，又最好不要“管理”，只要维持原则即可，不要讲究细节，避免扼杀他的创意。艺术家在意的也不是薪水的多少，而是他的创意受到多大的重视和推广。做到这一点，就是对他们最好的激励。
不过，我觉得做到对艺术家和其他普通员工管理的平衡，对创意企业来说更重要。
打开，就是创新
《中外管理》身处文化创意产业，在管理上，需要和其他行业有怎样的不同?
王永山：一最重要的是心态。我的管理格言是开放自在。创意企业的管理要奔放，这是接受专业管理训练的人最难接受的。但只有开放，才有机会突破。
比如我们的训练和别的公司很不一样，很多是心灵的训练。例如：我们现在正在给部门主管提供的训练项目：改变的力量。非常昂贵，每人要12万元的费用。内容有拥抱、英文，插花等等。训练的目的就是把你的“门”打开。
人们常常习惯穿同类的衣服，以一贯的方式待人。当一个人改变自己后，才可以吸收到不同的东西。我第一次接触这个项目时就发现打开自己，对我们的品牌塑造和经营管理都是非常有帮助的。
《中外管理》：那在管理上。琉园是如何打开自己的?
王永山：不断突破创新，从原来的生产导向，走到营销服务导向。不但经营思维改变，组织方式也不一样，作业流程也随之变化。
过去我们重视的是，产品从生产线送到成品仓库，签名；再送到储运仓库，签名；再送到国外柜点，签名。签名意味着你没责任了，但客户哪儿在乎你的责任啊，他只在乎要得到最快最完整的服务。
经过两年的讨论我们终于想清楚了，完成任务可以从35天缩短到7天。具体就是根据市场的事实，市场上卖掉了什么就做什么，当然这需要建立一个复杂的系统才能掌握好。这就是营销思维和生产思维的最大不同。差异化品牌塑造
《中外管理》：从某种程度上说，做蕾销就是做差异化。在品牌塑造方面，琉园有哪些差异化的策略?
王永山：这其实和“打开自己”也是相对应的。简单说，就是要大胆逾越。道德，法律，税务不能逾越，其他的都可以突破。比如生产，过去讲QCD(成本，品质，到期交货)，为什么不能差异化?比如在作品上刻上客户的名字。
1996年时，我曾到捷克去拜访著名的玻璃艺术家帕贝拉瓦。他说：你们的作品很特别，但一定要体现你们民族的风格。当时在国际上相关的最高领域内还没有出现中国的风格，那深深地影响了我。
现在，琉园品牌的一大特色就是有内涵，每个作品中都有中国的故事。比如唐诗宋词系列，设计的时候就把唐诗宋词放在作品里面。
另外，原创也是差异化。我们的原料价格跟国内的同业比，比第二名高出6倍。维持原创的代价远远比制造还要贵。建立完整的图书资料库，维持大的研发团队都是为了维持原创，所有设计样品不仅经过公司最高层的评判，而且还会考虑VIP客户，以及外部人员，如：建筑师，作曲家的建议，做出最后决定。
《中外管理》：在品牌的国际推广上，琉园是否遭遇过挫折。还有哪些规划?
王永山：我们一度遇到很大的问题——叫好不叫座。因为过去都是限量，经销商看好一个作品，你说只有168个，他皱皱眉说我要多要一个，然后就不下单了。但我们对限量有种宗教式的信仰。一说要不限量，所有人都反对。但事实证明不限量是对的。当然，不限量也同时意味着品牌和服务需要进一步的提升。
另外，创意产品不同于工业产品，可以通过既定的庞大的海外通路来进行推广。我们必须先把“教科书”写好，先清楚地认定品牌的基本价值，并着力培养这种力量。外国人要买作品的内涵，要买感动，怎样才能让他感动?这远比功能性产品的顾客心理更难琢磨。
以前我们和许多品牌都有过合作，甚至交换持股，现在我们发现，最好的办法就是把它买下来，现在我们已经把并购一些过际品牌列入计划。
《中外管理》：未来琉园的竞争力会在哪?
王永山：将饮料瓶排除在外的话，玻璃可以分成器皿和装饰两类。大概五六年前，国际装饰类玻璃饱和，但琉园给它们带来了新的生命，新的契机。中国市场的崛起也让它们觉得有新的动力。因此琉园有个愿景，就是打开中图人的玻璃水晶世界。不但在装饰类上与国际品牌抗衡，未来的范围还会更广，比如：国宴用的酒杯，现在都是西方造的，这也会是琉园的一个方向，现在已经做了些样品。
我们还有个博物馆，在推广，教育怎么做玻璃，而且有个小小的目标每年在台北要免费招待1万个小学生来摸玻璃，希望能有更多的玻璃人才涌现出来。
责任编辑：李 源