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【摘要】 本文从中国成品油配送现状着眼，综合分析了国内成品油销售的现状，找出了目前国内成品油配送体系存在的问题，然后针对成品油配送进行了具体深入地分析，并对现存的成品油配送体系提出了一些改进性建议。在应对国外跨国石油公司日益严峻的市场竞争中，我国成品油销售企业巩固并扩大市场份额、提高企业竞争优势的关键环节在于，以优化现有配送网络为基础的健全、完善而高效的成品油物流配送系统的构建。
【关键词】 配送；成品油；配送优化
一、引言
我国将陆续对国外石油公司开放成品油零售业务和批发业务。届时，埃克森美孚、壳牌、BP等跨国石油公司会凭借其资本和品牌进入国内成品油零售市场，中国石油、中国石化两大集团将直面外国石油公司的竞争。因此降低成品油物流成本，提高吨油盈利能力，增强国际竞争力是国内石油公司的当务之急。而我国地域广博，成品油市场跨度较大，导致成品油流通路线复杂化。配送路线如果没有得到很好的优化处理，极易使得运费较高，增加企业运作成本。对成品油配送而言，整个物流供应链应包括从炼厂出库装车、铁路运输或汽车运输、卸车入库、油库装车、配送或自提汽车运输到加油站或直销这样一个过程规划。设计物流配送方案，有效地控制运输物流,降低运输物流的成本，是提高石油企业经济效益的一个重要途径。
二、目前我国成品油配送体系现状
1.加油站配送方式落后。过去各分公司在油品配送方面多为被动配送，存在加油站在市场紧张时多要油、早要油，在市场饱和时少要油,加油站库存不合理现象。没有专业的配送体系，缺乏配送中心的合理调度，油车往往多走里程,配送不及时，油品配送基本类似于传统的送货，专业化水平不高。
2.运力过剩或运力不足。大部分分公司的运力仅能实现每日单车2～2.15趟次的运能周转，而按当时的运距分析，单车应达到每日4趟次的水平才比较合理，因此至少有2/5的运力被浪费；而另一部分分公司则运力不足，需要租用第三方油罐车。
3.运力失衡。由于各分公司的地市公司油品运输是独立操作的，因此运力失衡的问题很难避免。一方面，有些单位在安排运力时，往往忽视了加油站日销量与储量的关系，人为导致了局部地区的运力紧张；另一方面，有些单位又存在人员臃肿和车辆闲置等问题。
4.运距和运力结构不合理。在实际工作中，不少单位忽视了油品运输的经济核算，因此在选择油库时,对运距、路况等直接影响运输费用的问题往往考虑不周，增加了运输成本；小吨位车辆的比例过大，单车运油成本偏高。
5.成品油库存过大,占用大量资金，致使库存成本过高。
6.管理理念、管理手段滞后。一些分公司的运输体系仍停留在无规模计划、无有效组织的粗放式管理状态，各分销单位由于要将主要精力投入拓展市场等相关工作，从而极易忽略或者无暇顾及对运输成本的控制。更重要的是，由于油品配送是一项复杂和极具专业性的工作，分公司现有的以人工为主的管理手段将难以胜任分公司这种点多、面广、人众、车辆多的局面，更难以形成集约化、专业化经营态势。基于当时中国石化成品油物流管理远远落后于国际同行的状况，要有效提高竞争力，就必须引进国外先进的管理理念和管理手段，切实提高油品配送运营效率，成立物流中心，形成车辆统一管理、人员统一调配、运力统一安排的大配送运行格局。同时，充分利用计算机网络技术,引进科学适用的油品配送优化软件，以形成精细化和专业化的统一管理，从而从根本上遏止运输成本的日益膨胀。
7.区域格局严重,缺乏高效的一体化配送体系。这主要是受国家政策的影响，石油行业作为国家的特殊行业，大部分成品油经营业务受中石油和中石化2家国有公司控制，且保持着南北分界(素有北石油、南石化之称，大致以长江为界)和省、市分级的经营模式，区域管制明显,缺乏一体化的配送体系，配送成本高。
三、成品油配送体系的优化改进
1.从以上我国成品油配送中存在的若干问题，我们分析出石油公司缺乏与油库，加油站之间的有效地沟通，不能进行信息的有效沟通，信息不能进行及时地反馈。改进的石油配送信息流程图，如下：
2.仅凭借加油站缺油情况和油库的存油情况实施配送,配送效率并不理想，与国外的一体化配送存在着不小的差距。针对以上存在的问题,我们为石油公司拟建了配送中心职能部，细化配送中心职能，同时与新的配送数据流程相一致。配送中心组织结构如图配送中心组织结构图：
我们建立了一个专门的配送中心，将配送中心各个部门职能化，从而提高各部门人员的专业化水平，进而提高各部门的工作效率和配送的质量，同时专业化的分工也有利于部门间的合作及人员的精简，从而减少企业的员工工资支出,降低了配送成本。
我们所建立的配送职能中心的各职能部门的职责如下：
（1）加油站管理部。负责加油站的日常管理工作，主要负责处理加油站与配送中心之间的信息处理工作，保持加油站与配送中心的信息联系(在图2上表现为加油站与配送中心之间的信息传递)，对加油站的订油申请和油料库存进行管理，实现将加油站建在身边的构想,从而方便配送中心随时掌握加油站的营运及油品存储情况，为实现成品油配送的实时性提供可能。再之，从企业的长远发展角度来看,加油站管理部门还要做好科学的加油站选址工作。
（2）油库管理部。油库管理部的职能与加油站管理部的职能类似，除了与配送中心保持实时的信息联系外(在数据流程图上表现为油库的油品信息)，还得测算各种油品的存量，及时做好油库的油品采购工作(在图2中直接以信息流代替这些工作，保证油库处在一个合理的库存点，减少油库的库存管理费用）。
（3）市场部。市场部的主要职能是根据客户需求以及加油站的日常销售情况(在数据流程图上表现为消费者和加油站之间的信息流)，做好市场分析与预测工作，同时结合加油站管理部及油库管理部的信息，协调加油站和油库的油量供求关系，使加油站和油库能拥有一个合理的油品库存量，从而降低成品油库存管理成本,提高配送效率。
（4）配送计划部。根据加油站管理部和油库管理部及市场部提供的第一手资料，配送计划部的专业人员可以结合配送方案的经济性、便捷性和安全性等方面，制订出相对最优的配送计划，为实时配送提供依据(该项职能在图2上表现为配送中心和第三方物流的配送计划)。
（5）车辆调运和油品监控部。由于成品油这一商品的特殊性，配送过程中的油品的安全性问题，也是需要我们着重考虑的因素。对油车的实时监控有利于配送计划的执行，保证油品安全，真正做到配送成本的降低和配送效率的提高。在图2上表现为:配送中心与第三方物流、油车之间的信息传递；部门人员通过由第三方物流和油车提供的信息，对配送计划进行实时的检验，并对配送过程中出现的问题做出及时的反应。
四、结束语
面对传统配送的问题，加快成品油配送整合，就显得尤为迫切和重要。一是能够有效压缩成品油流通的综合成本。通过有效整合，缩短业务作业流转和处理时间，改善作业程序，加快业务作业速度，直接减少运作成本；通过科学组织优化，实现主动配送、跨区域配送，避免对流运输，实现加油站的库存最优化，降低库存成本。通过优化配送路线和组合配送，降低运输成本。二是有利于增强中国石油的核心竞争力。通过优化配置业务流程，提高服务水平，帮助领导提供科学的决策依据，实现可持续的竞争优势，保持核心竞争力。三是服务意义深远。在对客户的服务上，以成本效益方式为客户提供“增加价值”。在对营销等业务部门的服务上，最大的销售额往往并不代表最大的利润，原因就是要综合考虑营销成本，其中运输成本是关键的可控制成本。而配送的目的之一，就是通过系统的科学的管理降低运输费用，输出数据可以直接提供给购销存系统，实现与购销存系统的整合，减少不必要的重复工作，确保自营加油站销售不断档，并与零管系统的信息共享，提供准确的到、发货信息，在网络上实现快速反应机制。
参考文献：
[1]吴正宏.成品油二次配送优化［J］.石油科技，2003.(01)
[2]陈明军，朱小松.降低成品油二次物流运输成本的思考［J］．石油库与加油站，2006，15(2)：8-12
[3]郭志品.成品油配送体系建设应遵循的几条原则[z].石油库与加油站，2005．14(4)：5一6
[4]吴正宏.成品油二次配送优化[J].石油商计，2003，21(1)：52-54
[5]蔡向阳，宛磊.成品油物流配送运输优化研究[J].天然气经济，2006：56一60
【关键词】 配送；成品油；配送优化
一、引言
我国将陆续对国外石油公司开放成品油零售业务和批发业务。届时，埃克森美孚、壳牌、BP等跨国石油公司会凭借其资本和品牌进入国内成品油零售市场，中国石油、中国石化两大集团将直面外国石油公司的竞争。因此降低成品油物流成本，提高吨油盈利能力，增强国际竞争力是国内石油公司的当务之急。而我国地域广博，成品油市场跨度较大，导致成品油流通路线复杂化。配送路线如果没有得到很好的优化处理，极易使得运费较高，增加企业运作成本。对成品油配送而言，整个物流供应链应包括从炼厂出库装车、铁路运输或汽车运输、卸车入库、油库装车、配送或自提汽车运输到加油站或直销这样一个过程规划。设计物流配送方案，有效地控制运输物流,降低运输物流的成本，是提高石油企业经济效益的一个重要途径。
二、目前我国成品油配送体系现状
1.加油站配送方式落后。过去各分公司在油品配送方面多为被动配送，存在加油站在市场紧张时多要油、早要油，在市场饱和时少要油,加油站库存不合理现象。没有专业的配送体系，缺乏配送中心的合理调度，油车往往多走里程,配送不及时，油品配送基本类似于传统的送货，专业化水平不高。
2.运力过剩或运力不足。大部分分公司的运力仅能实现每日单车2～2.15趟次的运能周转，而按当时的运距分析，单车应达到每日4趟次的水平才比较合理，因此至少有2/5的运力被浪费；而另一部分分公司则运力不足，需要租用第三方油罐车。
3.运力失衡。由于各分公司的地市公司油品运输是独立操作的，因此运力失衡的问题很难避免。一方面，有些单位在安排运力时，往往忽视了加油站日销量与储量的关系，人为导致了局部地区的运力紧张；另一方面，有些单位又存在人员臃肿和车辆闲置等问题。
4.运距和运力结构不合理。在实际工作中，不少单位忽视了油品运输的经济核算，因此在选择油库时,对运距、路况等直接影响运输费用的问题往往考虑不周，增加了运输成本；小吨位车辆的比例过大，单车运油成本偏高。
5.成品油库存过大,占用大量资金，致使库存成本过高。
6.管理理念、管理手段滞后。一些分公司的运输体系仍停留在无规模计划、无有效组织的粗放式管理状态，各分销单位由于要将主要精力投入拓展市场等相关工作，从而极易忽略或者无暇顾及对运输成本的控制。更重要的是，由于油品配送是一项复杂和极具专业性的工作，分公司现有的以人工为主的管理手段将难以胜任分公司这种点多、面广、人众、车辆多的局面，更难以形成集约化、专业化经营态势。基于当时中国石化成品油物流管理远远落后于国际同行的状况，要有效提高竞争力，就必须引进国外先进的管理理念和管理手段，切实提高油品配送运营效率，成立物流中心，形成车辆统一管理、人员统一调配、运力统一安排的大配送运行格局。同时，充分利用计算机网络技术,引进科学适用的油品配送优化软件，以形成精细化和专业化的统一管理，从而从根本上遏止运输成本的日益膨胀。
7.区域格局严重,缺乏高效的一体化配送体系。这主要是受国家政策的影响，石油行业作为国家的特殊行业，大部分成品油经营业务受中石油和中石化2家国有公司控制，且保持着南北分界(素有北石油、南石化之称，大致以长江为界)和省、市分级的经营模式，区域管制明显,缺乏一体化的配送体系，配送成本高。
三、成品油配送体系的优化改进
1.从以上我国成品油配送中存在的若干问题，我们分析出石油公司缺乏与油库，加油站之间的有效地沟通，不能进行信息的有效沟通，信息不能进行及时地反馈。改进的石油配送信息流程图，如下：
2.仅凭借加油站缺油情况和油库的存油情况实施配送,配送效率并不理想，与国外的一体化配送存在着不小的差距。针对以上存在的问题,我们为石油公司拟建了配送中心职能部，细化配送中心职能，同时与新的配送数据流程相一致。配送中心组织结构如图配送中心组织结构图：
我们建立了一个专门的配送中心，将配送中心各个部门职能化，从而提高各部门人员的专业化水平，进而提高各部门的工作效率和配送的质量，同时专业化的分工也有利于部门间的合作及人员的精简，从而减少企业的员工工资支出,降低了配送成本。
我们所建立的配送职能中心的各职能部门的职责如下：
（1）加油站管理部。负责加油站的日常管理工作，主要负责处理加油站与配送中心之间的信息处理工作，保持加油站与配送中心的信息联系(在图2上表现为加油站与配送中心之间的信息传递)，对加油站的订油申请和油料库存进行管理，实现将加油站建在身边的构想,从而方便配送中心随时掌握加油站的营运及油品存储情况，为实现成品油配送的实时性提供可能。再之，从企业的长远发展角度来看,加油站管理部门还要做好科学的加油站选址工作。
（2）油库管理部。油库管理部的职能与加油站管理部的职能类似，除了与配送中心保持实时的信息联系外(在数据流程图上表现为油库的油品信息)，还得测算各种油品的存量，及时做好油库的油品采购工作(在图2中直接以信息流代替这些工作，保证油库处在一个合理的库存点，减少油库的库存管理费用）。
（3）市场部。市场部的主要职能是根据客户需求以及加油站的日常销售情况(在数据流程图上表现为消费者和加油站之间的信息流)，做好市场分析与预测工作，同时结合加油站管理部及油库管理部的信息，协调加油站和油库的油量供求关系，使加油站和油库能拥有一个合理的油品库存量，从而降低成品油库存管理成本,提高配送效率。
（4）配送计划部。根据加油站管理部和油库管理部及市场部提供的第一手资料，配送计划部的专业人员可以结合配送方案的经济性、便捷性和安全性等方面，制订出相对最优的配送计划，为实时配送提供依据(该项职能在图2上表现为配送中心和第三方物流的配送计划)。
（5）车辆调运和油品监控部。由于成品油这一商品的特殊性，配送过程中的油品的安全性问题，也是需要我们着重考虑的因素。对油车的实时监控有利于配送计划的执行，保证油品安全，真正做到配送成本的降低和配送效率的提高。在图2上表现为:配送中心与第三方物流、油车之间的信息传递；部门人员通过由第三方物流和油车提供的信息，对配送计划进行实时的检验，并对配送过程中出现的问题做出及时的反应。
四、结束语
面对传统配送的问题，加快成品油配送整合，就显得尤为迫切和重要。一是能够有效压缩成品油流通的综合成本。通过有效整合，缩短业务作业流转和处理时间，改善作业程序，加快业务作业速度，直接减少运作成本；通过科学组织优化，实现主动配送、跨区域配送，避免对流运输，实现加油站的库存最优化，降低库存成本。通过优化配送路线和组合配送，降低运输成本。二是有利于增强中国石油的核心竞争力。通过优化配置业务流程，提高服务水平，帮助领导提供科学的决策依据，实现可持续的竞争优势，保持核心竞争力。三是服务意义深远。在对客户的服务上，以成本效益方式为客户提供“增加价值”。在对营销等业务部门的服务上，最大的销售额往往并不代表最大的利润，原因就是要综合考虑营销成本，其中运输成本是关键的可控制成本。而配送的目的之一，就是通过系统的科学的管理降低运输费用，输出数据可以直接提供给购销存系统，实现与购销存系统的整合，减少不必要的重复工作，确保自营加油站销售不断档，并与零管系统的信息共享，提供准确的到、发货信息，在网络上实现快速反应机制。
参考文献：
[1]吴正宏.成品油二次配送优化［J］.石油科技，2003.(01)
[2]陈明军，朱小松.降低成品油二次物流运输成本的思考［J］．石油库与加油站，2006，15(2)：8-12
[3]郭志品.成品油配送体系建设应遵循的几条原则[z].石油库与加油站，2005．14(4)：5一6
[4]吴正宏.成品油二次配送优化[J].石油商计，2003，21(1)：52-54
[5]蔡向阳，宛磊.成品油物流配送运输优化研究[J].天然气经济，2006：56一60