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在一家规模相当的企业待了8年，见过空降兵来来去去，那些落地生根的大多印象不深，降落而复飞去的倒是记忆犹新。
记得公司曾经来过一位颇有名气的女企业家，不久被任命为总裁，这位美麗知性的女总裁上任即宣告，决心带头改变集团总部的沉闷气氛。她的确像一股清新湿润的风，点燃了希望，有些员工打心底里巴望她能带来改变，只是很快这股风就刮过去了，连同她本人。
公司也请来过有政府背景的人，给了很高的职位。这样的人，待上一阵子后有两种结局：一种是职位越降越低，人就走了；另一种反而升得更高，但升的是虚职，这类人离开得更快。
日子久了，连普通员工也看出了规律：老板跟空降兵有“蜜月期”，3～5个月不等，之后就是变脸期。如果传出来说某某被老板骂了，传言接二连三来几次，通常，这位空降兵的离开也就不远了。
人力资源部门也很失落。物色一位合适的高管短则半年，长则一两年的跟踪维护，各种心思手段，好不容易猎进来，没多久折了，白费功夫不说，老板对你的工作绩效是有想法的。部门领导有时候也会听到人力资源部尖锐的话语：要的人给你找到了，非常优秀，就看你能不能用得住了。
这些大抵说的是空降兵水土不服而至阵亡，规模较大又有实力的企业还能承受得起，初创企业则不敢这么折腾，经济和文化上的损失是他们无法承受之重，弄得不好真有灭顶之灾。
一家创业公司的空降教训
我认识一家互联网创新服务平台公司，创始人在本行业从业多年，经验非常丰富。创业之初，公司需要打造一个互联网服务平台，用技术将原有行业的很多服务环节标准化，所以特别需要引进出色的IT人才，完成平台的架构和搭建。
因为创始人对IT不专业，所以多方考察引进了一位“大牛”，对方是当下知名互联网公司的高阶总监。“大牛”来了之后，迅速组建了一个高大上的IT团队，不知不觉人数竟有大几十，占企业三分之一，薪酬都是参照互联网公司IT专业人员平均水平，远远高于企业内部的平均水平。这就带来一些影响，一是公司成本急速飙升、人员数量失控，再就是内部员工心理不平衡。
高大上的团队进来之后，同时开发多个产品，创始人满怀期待，高度授权，对内部的不满和质疑一概说服压制。CEO一方面希望新团队带来业务的核心支撑，另一方面也担心不同意见让新团队不适应。这就让“得宠”的IT团队成了公司内的一个特殊团队。创始人觉得自己不专业，对请来的“牛人”不好多问，也不敢管，只能相信他们会给公司带来好的经营结果。
新团队很努力，频繁进行新产品研发，加班加点忙得热火朝天，然而预期的业务目标却并未落地：产品不断延期交付，即使交付的产品也不能带来太多实际业务收入，并没有产生创始人想要的、符合企业需求的价值。让创始人心惊肉跳的是，这支豪华团队正在快速烧干公司宝贵的资金，创业企业经不起如此长时间的资源消耗，眼看资金链面临断裂的风险。
如果不能彻底裁减和重组IT部门，企业将无法求生；但若大规模紧缩，必然导致空降兵的离开，不仅IT部门濒临崩溃，前期的巨大投入也打了水漂。
幸运的是，最终创始人下了决心，壮士断腕，全面紧缩，原有IT高管全部离职，业务部门经历了一定动荡。好在创始人熟悉业务，在销售、市场等直接创收部门均有所补强，带来了不错的结果：运营成本大幅降低，收入实现了增长，还拿到了新一轮融资，企业发展迎来新契机。
调整后的IT团队精简高效，经营导向，与内部业务团队协作配合，真正融入公司并实现了专业价值。但至今创始人还心有余悸：这个过程中，不仅原来团队陷入不理解、迷茫，空降团队也遭遇了一次失败的职业选择。教训可谓深刻。
什么是最牛空降兵
其实，不管什么行业，最牛空降兵并不取决于腾讯、阿里、华为的出身，也不是照着原来模式拉一堆人做一套原来熟悉的事。这样的人，往往被原有体系带偏了，思维是封闭的，除了做跟过去一模一样的事，不会举一反三，很难在另一块土壤存活，更遑论带来不同的价值。
我个人的经验：什么叫最牛空降兵？就是我来这家企业一个人都不带，就用你的团队，让你一两年内开花结果。问题是，有的空降兵压根不知道怎样在一个新的企业扎根生长。你要在草地上播种，你就是那个草根，要用最小的代价换取最大结果。不要妄想移植一棵树来，成本大不说，大树容易死，树下不长草，当你把自己弄成企业里的另一个山头，就已经失去了人心。
总结一下，最牛空降兵的特质是：
第一，接地气。对于创始人，无论请来的人在什么知名企业干过、职位如何高大上，都要围绕企业经营目标，接地气地干活、出成果。尤其创业企业，人家咬牙请空降兵不是为了好看，是为了好绩效。
第二，少花钱。创业企业永远缺人、缺钱。组建团队要慢点，能自己干的活儿都自己干，花钱的事情要不断掂量，要根据企业实际资源状况来组建团队。
第三，懂业务。空降部队的核心能力不是你以前在行业里或者企业里的专业能力，而是在这个企业中支持、发展或者提升业务的能力。这就要求你要快速理解业务、快速理解这家企业，而不是津津乐道你原来的那套专业能力。
记得公司曾经来过一位颇有名气的女企业家，不久被任命为总裁，这位美麗知性的女总裁上任即宣告，决心带头改变集团总部的沉闷气氛。她的确像一股清新湿润的风，点燃了希望，有些员工打心底里巴望她能带来改变，只是很快这股风就刮过去了，连同她本人。
公司也请来过有政府背景的人，给了很高的职位。这样的人，待上一阵子后有两种结局：一种是职位越降越低，人就走了；另一种反而升得更高，但升的是虚职，这类人离开得更快。
日子久了，连普通员工也看出了规律：老板跟空降兵有“蜜月期”，3～5个月不等，之后就是变脸期。如果传出来说某某被老板骂了，传言接二连三来几次，通常，这位空降兵的离开也就不远了。
人力资源部门也很失落。物色一位合适的高管短则半年，长则一两年的跟踪维护，各种心思手段，好不容易猎进来，没多久折了，白费功夫不说，老板对你的工作绩效是有想法的。部门领导有时候也会听到人力资源部尖锐的话语：要的人给你找到了，非常优秀，就看你能不能用得住了。
这些大抵说的是空降兵水土不服而至阵亡，规模较大又有实力的企业还能承受得起，初创企业则不敢这么折腾，经济和文化上的损失是他们无法承受之重，弄得不好真有灭顶之灾。
一家创业公司的空降教训
我认识一家互联网创新服务平台公司，创始人在本行业从业多年，经验非常丰富。创业之初，公司需要打造一个互联网服务平台，用技术将原有行业的很多服务环节标准化，所以特别需要引进出色的IT人才，完成平台的架构和搭建。
因为创始人对IT不专业，所以多方考察引进了一位“大牛”，对方是当下知名互联网公司的高阶总监。“大牛”来了之后，迅速组建了一个高大上的IT团队，不知不觉人数竟有大几十，占企业三分之一，薪酬都是参照互联网公司IT专业人员平均水平，远远高于企业内部的平均水平。这就带来一些影响，一是公司成本急速飙升、人员数量失控，再就是内部员工心理不平衡。
高大上的团队进来之后，同时开发多个产品，创始人满怀期待，高度授权，对内部的不满和质疑一概说服压制。CEO一方面希望新团队带来业务的核心支撑，另一方面也担心不同意见让新团队不适应。这就让“得宠”的IT团队成了公司内的一个特殊团队。创始人觉得自己不专业，对请来的“牛人”不好多问，也不敢管，只能相信他们会给公司带来好的经营结果。
新团队很努力，频繁进行新产品研发，加班加点忙得热火朝天，然而预期的业务目标却并未落地：产品不断延期交付，即使交付的产品也不能带来太多实际业务收入，并没有产生创始人想要的、符合企业需求的价值。让创始人心惊肉跳的是，这支豪华团队正在快速烧干公司宝贵的资金，创业企业经不起如此长时间的资源消耗，眼看资金链面临断裂的风险。
如果不能彻底裁减和重组IT部门，企业将无法求生；但若大规模紧缩，必然导致空降兵的离开，不仅IT部门濒临崩溃，前期的巨大投入也打了水漂。
幸运的是，最终创始人下了决心，壮士断腕，全面紧缩，原有IT高管全部离职，业务部门经历了一定动荡。好在创始人熟悉业务，在销售、市场等直接创收部门均有所补强，带来了不错的结果：运营成本大幅降低，收入实现了增长，还拿到了新一轮融资，企业发展迎来新契机。
调整后的IT团队精简高效，经营导向，与内部业务团队协作配合，真正融入公司并实现了专业价值。但至今创始人还心有余悸：这个过程中，不仅原来团队陷入不理解、迷茫，空降团队也遭遇了一次失败的职业选择。教训可谓深刻。
什么是最牛空降兵
其实，不管什么行业，最牛空降兵并不取决于腾讯、阿里、华为的出身，也不是照着原来模式拉一堆人做一套原来熟悉的事。这样的人，往往被原有体系带偏了，思维是封闭的，除了做跟过去一模一样的事，不会举一反三，很难在另一块土壤存活，更遑论带来不同的价值。
我个人的经验：什么叫最牛空降兵？就是我来这家企业一个人都不带，就用你的团队，让你一两年内开花结果。问题是，有的空降兵压根不知道怎样在一个新的企业扎根生长。你要在草地上播种，你就是那个草根，要用最小的代价换取最大结果。不要妄想移植一棵树来，成本大不说，大树容易死，树下不长草，当你把自己弄成企业里的另一个山头，就已经失去了人心。
总结一下，最牛空降兵的特质是：
第一，接地气。对于创始人，无论请来的人在什么知名企业干过、职位如何高大上，都要围绕企业经营目标，接地气地干活、出成果。尤其创业企业，人家咬牙请空降兵不是为了好看，是为了好绩效。
第二，少花钱。创业企业永远缺人、缺钱。组建团队要慢点，能自己干的活儿都自己干，花钱的事情要不断掂量，要根据企业实际资源状况来组建团队。
第三，懂业务。空降部队的核心能力不是你以前在行业里或者企业里的专业能力，而是在这个企业中支持、发展或者提升业务的能力。这就要求你要快速理解业务、快速理解这家企业，而不是津津乐道你原来的那套专业能力。