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自2015年起，中国互联网公司密集出海，和过去以实体企业为主的国际化有显著差异，具体体现在以下几点：
第一，轻资产。互联网行业可以看作特殊的服务业，以技术服务为主要特征。传统资源型和制造型企业的资本密集度较高，比如在海外投资一块油田。但互联网又跟诸如航空和酒店等非金融类服务业不同，后者同样需要大量投资；第二，技术具有全球统一性。包括底层的网络和通信架构，乃至编程语言；第三，人才全球化。互联网技术人才流动几乎遍布全球，且较少受地域、民族和语言阻碍；第四，非线性增长。互联网企业的成长速度和传统制造业不同，速度是几何级增长。
但互联网对当地产业生态的依赖度更高。比如电商，平台需要有活跃的买家和卖家、需要连接支付和金融、需要广泛普及的智能终端，总体上与当地社会的嵌入性更深。但对一家石油公司甚至传统制造企业来说，其与产业链上下游的依存度并没有那么高，产品甚至可以不在当地售卖。
关注隐性的跨文化管理能力
大多数出海的中国互联网公司以B2C为主，即直接向当地的终端消费者提供服务。因此，除了当地市场成熟度，背后还有一个因素要重点考虑——跨文化差异。这在社交产品上体现得尤其明显，比如即便是对于大陆人和台湾人，双方在微信的使用上都有差异。大陆人给对方打电话一般会先在微信上确认有没有时间，台湾人则相反，先通电话确认在微信上发信息是否合适。这种细微差异只有高度贴近一线用户才会了解，由此也会造成商业模式的差异。
这也是为什么当年像eBay、亚马逊这样的美国公司比较难在中国市场取得成功。同样，今天以阿里巴巴、腾讯为首的中国互联网公司在印度、越南、巴西等新兴市场也会面临一样的挑战，而且在我看来挑战会更大。原因有二：
第一，虽然今天中国互联网在国际上已处于领先地位，但总体而言，中国企业在跨国经营和跨文化管理上的经验储备仍是不足的，因为大多数中国企业没有经历过重大危机和挫折，对风险的认知和管控能力偏弱。从并不太长的海外投资与经营历程看，经验整体上并不算成功。战略层面的经营问题相对比较容易，难在微观管理，因为跨文化管理在很多時候靠的是看不见、摸不着的隐性知识，这种隐性知识大多与经验相关，而经验一般又和时间成正比。
第二，与我们自己的文化特征有关。中国总体上是以汉族为主的、大一统的多民族国家，和美国、加拿大等移民国家相比，以及欧洲的多样性相比，并不特别擅长处理多元文化。同时，经过漫长的演化，我们也形成了一些独有的认知模式。比如整体思维、辩证思维。因此，会格外强调事物间的相互联系，关注情境因素和动态变化等。这些认知特征表现为在语言上更重视动词，而非名词及其定义；在行动上更重视建立关系以及因时而动，即所谓的“看情况”。所以，中国人讨论问题通常不对概念作界定，最后往往变成鸡同鸭讲。在生意上对合同细节一般不是很看重，对合同也不是很尊重，反而更看重与重要人物（通常是政治人物）以及重要机构（通常是政府机构）的关系，等等。这些问题都将随着中国企业国际化的深化不断显现出来。
回到今天中国互联网公司的国际化，如果以进入方式作比较，阿里巴巴主要以控股为主，腾讯则更多是少数股权投资，两者都可以看作是一种战略联盟，分处联盟光谱的两端。虽然共同点都是股权联盟，但股权的多少反映了两家公司不同的风险偏好。阿里巴巴相对激进，腾讯相对稳健。从目前研究结论看，总体倾向于支持腾讯模式，因为高股权意味着高承诺和高风险，尤其在国际化前期经验不足、东道国市场稳定性不高的情况下。
今天不管是东南亚还是印度，虽然都被看作正在崛起的新兴市场，但同时要承认的是，这些市场的稳定性还有待提高，有的国家政治稳定性不高，大多数国家以法律为代表的正式制度成熟度较低，再加上地区间的制度、文化、宗教等差异，都隐含着潜在风险，因此，以低承诺而非激进的进入模式，也许更妥当一些。但是，较低承诺的战略联盟对伙伴关系管理的要求更高，因为权力更加分散，除非是以实物期权方式进行股权投资，不参与管理。
有市场不等于有利润
退一步看，不管是互联网公司还是实体企业，中国企业国际化还要面对在东道国的认知合法性问题，即当地消费者和政府怎么看你的问题。即便是在今天的新兴市场，当地消费者对中国公司的认可和接受程度跟传统发达国家企业相比仍有一定距离。虽然中国诞生了不少互联网大公司，但是具体到进入的各个海外市场，要在当地做生意，有关产品质量、市场集中度以及企业社会责任等，每一个问题都不容轻视，一旦处理不好，都会引发当地民众乃至政府的不满。通俗地讲，不能为了要赚钱，搞得“吃相太难看”。
因此，在提高东道国认知合法性这个层面上，中国企业一定要有融入当地的想法，有建立共生的国际化理念，要踏踏实实做一些体现企业社会责任的事情，千万不要想着在当地赚一票就回来。同时，一定要注意做好危机管控预案，提高风险意识，不能把海外经营想象得过于简单和乐观。
像英国石油、通用汽车、戴姆勒奔驰等老牌跨国企业在全球投资失败的案例比比皆是，全球发生的大量并购案例中，真正成功的也并非大概率事件。经验不足的中国公司一定要汲取教训，绝对不能因为有钱就觉得一切都很容易。跨国经营不仅仅是钱的问题，即便投资投得准，管理不好照样赔钱。有潜在市场不等于有市场，有市场也不等于有利润，最终取决于你的经营管理水平。一个从来没有管理过多元化团队、没有相当国际化经验储备的公司，要特别谦卑和谨慎，否则潜在风险是巨大的。
第一，轻资产。互联网行业可以看作特殊的服务业，以技术服务为主要特征。传统资源型和制造型企业的资本密集度较高，比如在海外投资一块油田。但互联网又跟诸如航空和酒店等非金融类服务业不同，后者同样需要大量投资；第二，技术具有全球统一性。包括底层的网络和通信架构，乃至编程语言；第三，人才全球化。互联网技术人才流动几乎遍布全球，且较少受地域、民族和语言阻碍；第四，非线性增长。互联网企业的成长速度和传统制造业不同，速度是几何级增长。
但互联网对当地产业生态的依赖度更高。比如电商，平台需要有活跃的买家和卖家、需要连接支付和金融、需要广泛普及的智能终端，总体上与当地社会的嵌入性更深。但对一家石油公司甚至传统制造企业来说，其与产业链上下游的依存度并没有那么高，产品甚至可以不在当地售卖。
关注隐性的跨文化管理能力
大多数出海的中国互联网公司以B2C为主，即直接向当地的终端消费者提供服务。因此，除了当地市场成熟度，背后还有一个因素要重点考虑——跨文化差异。这在社交产品上体现得尤其明显，比如即便是对于大陆人和台湾人，双方在微信的使用上都有差异。大陆人给对方打电话一般会先在微信上确认有没有时间，台湾人则相反，先通电话确认在微信上发信息是否合适。这种细微差异只有高度贴近一线用户才会了解，由此也会造成商业模式的差异。
这也是为什么当年像eBay、亚马逊这样的美国公司比较难在中国市场取得成功。同样，今天以阿里巴巴、腾讯为首的中国互联网公司在印度、越南、巴西等新兴市场也会面临一样的挑战，而且在我看来挑战会更大。原因有二：
第一，虽然今天中国互联网在国际上已处于领先地位，但总体而言，中国企业在跨国经营和跨文化管理上的经验储备仍是不足的，因为大多数中国企业没有经历过重大危机和挫折，对风险的认知和管控能力偏弱。从并不太长的海外投资与经营历程看，经验整体上并不算成功。战略层面的经营问题相对比较容易，难在微观管理，因为跨文化管理在很多時候靠的是看不见、摸不着的隐性知识，这种隐性知识大多与经验相关，而经验一般又和时间成正比。
第二，与我们自己的文化特征有关。中国总体上是以汉族为主的、大一统的多民族国家，和美国、加拿大等移民国家相比，以及欧洲的多样性相比，并不特别擅长处理多元文化。同时，经过漫长的演化，我们也形成了一些独有的认知模式。比如整体思维、辩证思维。因此，会格外强调事物间的相互联系，关注情境因素和动态变化等。这些认知特征表现为在语言上更重视动词，而非名词及其定义；在行动上更重视建立关系以及因时而动，即所谓的“看情况”。所以，中国人讨论问题通常不对概念作界定，最后往往变成鸡同鸭讲。在生意上对合同细节一般不是很看重，对合同也不是很尊重，反而更看重与重要人物（通常是政治人物）以及重要机构（通常是政府机构）的关系，等等。这些问题都将随着中国企业国际化的深化不断显现出来。
回到今天中国互联网公司的国际化，如果以进入方式作比较，阿里巴巴主要以控股为主，腾讯则更多是少数股权投资，两者都可以看作是一种战略联盟，分处联盟光谱的两端。虽然共同点都是股权联盟，但股权的多少反映了两家公司不同的风险偏好。阿里巴巴相对激进，腾讯相对稳健。从目前研究结论看，总体倾向于支持腾讯模式，因为高股权意味着高承诺和高风险，尤其在国际化前期经验不足、东道国市场稳定性不高的情况下。
今天不管是东南亚还是印度，虽然都被看作正在崛起的新兴市场，但同时要承认的是，这些市场的稳定性还有待提高，有的国家政治稳定性不高，大多数国家以法律为代表的正式制度成熟度较低，再加上地区间的制度、文化、宗教等差异，都隐含着潜在风险，因此，以低承诺而非激进的进入模式，也许更妥当一些。但是，较低承诺的战略联盟对伙伴关系管理的要求更高，因为权力更加分散，除非是以实物期权方式进行股权投资，不参与管理。
有市场不等于有利润
退一步看，不管是互联网公司还是实体企业，中国企业国际化还要面对在东道国的认知合法性问题，即当地消费者和政府怎么看你的问题。即便是在今天的新兴市场，当地消费者对中国公司的认可和接受程度跟传统发达国家企业相比仍有一定距离。虽然中国诞生了不少互联网大公司，但是具体到进入的各个海外市场，要在当地做生意，有关产品质量、市场集中度以及企业社会责任等，每一个问题都不容轻视，一旦处理不好，都会引发当地民众乃至政府的不满。通俗地讲，不能为了要赚钱，搞得“吃相太难看”。
因此，在提高东道国认知合法性这个层面上，中国企业一定要有融入当地的想法，有建立共生的国际化理念，要踏踏实实做一些体现企业社会责任的事情，千万不要想着在当地赚一票就回来。同时，一定要注意做好危机管控预案，提高风险意识，不能把海外经营想象得过于简单和乐观。
像英国石油、通用汽车、戴姆勒奔驰等老牌跨国企业在全球投资失败的案例比比皆是，全球发生的大量并购案例中，真正成功的也并非大概率事件。经验不足的中国公司一定要汲取教训，绝对不能因为有钱就觉得一切都很容易。跨国经营不仅仅是钱的问题，即便投资投得准，管理不好照样赔钱。有潜在市场不等于有市场，有市场也不等于有利润，最终取决于你的经营管理水平。一个从来没有管理过多元化团队、没有相当国际化经验储备的公司，要特别谦卑和谨慎，否则潜在风险是巨大的。