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建道公司的人才盘点会议上，董事长孙江南、总经理许天和人力资源总监尚晓可都提前到了会议室。按照人才盘点的参与规则，参与盘点的区域负责人和部门负责人也都通知到位，会议在上午9：00准时开始。
这个会召开得并不容易。近一年来，孙江南与许天都在为公司业绩烦神，奔走在不同的大区，力争扭转业绩下滑的局面，但迟迟不见好转。当咨询公司进入后，通过访谈及问卷诊断发现，真正使企业增速减慢的问题出在内部管理上，比如：
一、“小公司、大组织。”相比7年前，组织职能越来越健全，但一线人员比例逐年下降，后台部门逐渐庞大，逐步出现官僚作风，再小一个职位的管理者都要求配副职，出现了“坐车的人多于拉车的人”的现象。
二、忽略提升产品质量。新的竞争对手具有更好的同类产品和服务，导致公司失去了一定的市场份额。
三、人才招募不合适。公司倾向招聘所谓的“精英”，但他们对公司文化认同度较低，不能将具体问题执行落地，致使公司错失了很多发展的良机。另外，董事长为人“心慈手软”，即使有明显不合适的，但由于公司没有统一对内部人才作过评估，用人意见难以达成一致，最终不了了之。
最终呈现的局面是公司不会主动淘汰人，员工在选公司，公司却几乎没有选员工。基于此，咨询公司提出了系统解决方案，以帮助公司经营能力提升：
首先，通过行业分析与战略引导分析其商业模式。目前战略重点是深化及提升产品质量，以客户为导向设计产品体系。
其次，优化组织结构。将过细的职能部门合并归类，减少分工过细出现“机关现象”，被动产生新岗位、新编制，从而达到减轻组织负重的效果。
第三，建立以素质模型为基础的用人标准，全面实施人才盘点。通过“价值观”和“业绩”两个维度将人才安放在人才九宫格中（如图1）。区分出超级明星（1）、核心骨干（2+）、中坚力量（2）、待提升者（3）、问题员工（4）、失败者（5）。逐步淘汰不合适的人（5），提升招聘标准，加大人才引进，逐步实现人才结构的优化及人员素质能力的提升。对合适的人（1、2+、2）进行资源倾斜，加强人才激励及培养，提升薪酬水平、培养晋升高潜力优秀员工。
孙江南、许天和尚晓可认可了咨询公司的分析，并赞同公司的变革从人力资源开始。这就是一次从人才盘点入手的人力资源变革。
人才盘点会议实战演练
人才盘点会议是确保人才盘点结果客观、公平、公正和精准的第三道防线（如图2）。因此，人才盘点会议的质量至关重要。
在人才盘点会议开始之前，要明确两天人才盘点会议的流程、方法和注意点。比如直线上级是第一责任人，承担着选人、用人、评价人与培养人的重要管理工作。同时需要遵循6项原则，分别是：近期原则，即根据被测评人的实际表现、近期表现（一年内）进行评价；整体状态原则，即根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全；行为事例原则，即能力发展和评价以观察到的被评估人的行为作判断依据，至于其他个人的见解、观点或感觉在没有事例作支持时都应该受到质疑或挑战；客观公正原则，即基于本人对被测评人的认知，不受他人对该同事评价的影响，给予客观公正的意见；充分讨论原则，即对被盘点对象九宫格定位在与会成员（被评价对象的直线上级、间接或斜线上级及人力资源部负责人共同参与）之间没有达成一致意见时，会议主持人作最后的裁定，但由直线上级作最后的决定；结果保密原则，即对任何没有参加校准会议的人都不能公开。
流程则是首先对素质能力打分和业绩的定位进行判断，由直接上级先发表观点，间接上级、斜线上级与人力资源部负责人发表补充意见，参考360度测评报告与行为测评结果佐证对被评价对象的判断，最终形成人才盘点九宫格。
关键情境一：公司高層对老部下的评估不一致 在对市场品牌总监张总的评价上，孙江南与许天一开始未能达成一致意见。
前期数据显示，许天与孙江南对张总素质维度的评分明显不一致：许天打的分数落在了低的位置，而孙江南打的分数落在了高的位置。于是许天解释自己的打分：张总虽然是公司的老同事，但近一年的表现尤其在“先公后私”“培养下属”“成就动机”等方面表现较低。为了增强说服力，许天进一步补充：近一年不断有客户反映，张总利用公司资源私下联系客户，开设自己的课程，赚快钱；也有下属反映，很多好的创新的做法，由于张总的原因落不下去，他个人的成就欲望成为部门发展的瓶颈等。
此时孙江南欲言又止，显然不够认同许天的观点。打开张总的个人360度测评报告，测评结果显示下属对其评价得分也较低，相应主观题描述证实了许天的观点。孙江南表情逐渐凝重，说之前一直不敢相信，自己的老部下竟然会做这种事。与此同时，再打开其工作行为测试报告，其中学习创新、成就动机明显是短板，最终张总的人才盘点结果落在了“4”（素质能力得分低，业绩中）的位置。
经过一系列盘点，最终高管团队九宫格定位为：1位高管处在1（即“超级明星”）的位置，2+（即“核心骨干”）的高管比例为0，其中有2位高管处在5（即“失败者”）的位置。看到这样的人才结构，孙江南与许天陷入了深思。这就不难解释为何每年公司战略目标都难以实现了。现有高管团队对公司的认同度较低，个人能力不能匹配公司的要求。因此，高管团队接下来的重点是从内部选拔出合适的替代人选，同时加强对高管团队的精准挑选，做好人才储备工作。
关键情境二：大区负责人打分标准不一致 西部大区经理赖经理，是一名刚晋升半年的大区负责人。在轮到对他的下属进行人才盘点时，他觉得难以下手，不清楚用什么标准将他的下属放在九宫格当中。 此时要事先明确，所谓的九宫格，纵向的维度依据直接上级对其素质能力的打分（这主要依据360度测评打分中直线上级的打分，因为直接上级是对他最了解，也是对所有下属认知能处在同一水平线上的人），横向绩效维度则依据其过往一年的绩效考核结果。此处的难点不在于横轴（业绩），因为有实在的数据体现，难就难在素质打分很难把握得当。
赖经理开始和其他人一样按照相应的行为标准描述为下属进行了线上打分。此处需要强调的是，如果打的分数到4分，那么被盘点对象1～3分的行为描述要全部都做到，且必须有相应的行为事例作支撑，才能打到4分（如图3）。进而将同类人员放在一起，按照强制排序，将不同的人员定位到相应的九宫格当中。
赖经理复盘时表示自己之前虽然接受了培训，但理解得还不深刻，一开始打分时难免从高往低看，但凡下属高分有一处描述达到，就打了高分。会议中，赖经理结合相应的标准对当时打的分数结果重新作了修正，间接上级（之前负责该大区的负责人）也给出了相应的补充建议。赖经理发自内心称赞：“这个方式好，帮助我对下属有了更加全面、精准的认知。我就知道我手上的‘牌’如何出了。”
关键情境三：老好人薛经理爱给下属打高分 不同的管理人员对分数的把握难免不同。比如薛经理对下属的打分偏高，尤其是对素质能力的打分普遍在高分区间。因此，在人才盘点会议引导的过程中，就需要着重帮助薛经理提高对下属的认知标准。
那么，健康组织的整体人员分布一般是怎样的呢？通常，公司1类（超级明星）人员占比10%～15%，这是在短时期内可快速被提拔的人员；2+（核心骨干）的人才占比为15%～20%，是未来1～2年内可以晋升的人才；2类人员占比为35%，应重点开发、培训，使其转化成明星。
目前的打分结果显示，薛经理团队成员的分布都在2类人才及以上。但是，从团队过去一年销售业绩率为60%来看，这个结果不太符合实际情况。此时，人力资源总监对薛经理说道：“销售业绩最好的华中大区人员只有2个人在2+，你的团队分数都比他们要高很多，这个结果肯定是需要调整的。”
接下来的校准会议用时较长，但最终帮助薛经理树立了对下属的客观评价标准，这也是帮助管理者提升人才管理能力的过程。毕竟如果不能对下属有严格的标准，对下属来说同样是不负责任的行为，同时也不利于整个组织素质能力的提升。
在董事长与总经理3天全程参与的情况下，最终完成了建道公司全部的人才盘点。得到九宫格的人才分布比例为：1类人员占比4%，2+人员占比23%，2类人员占比38%，3类和4类人员分别占比13%、15%，5类人员占比7%。
孙江南惊喜地表示：“在人才盘点之前，想到能够用的人才就犯愁，我能看到的只有眼见的几位副总和总监。这次人才盘点后，让我看到了中层甚至基层的高潜力人才，他们的潜力和激情，更加增强了我对公司未来发展的信心。人才盘点会议要成为我们人力资源部每年例行的一项工作，动态关注员工的成长。”
激活内部人才池
在实践中不难发现，很多像建道这样的公司，聚焦于业务发展，关注更多的是固定资产盘点、采购货品盘点、账务盘点……但很少提到对“人”这一关键资产进行盘点。因此逐步会出现“坐车多、拉车少”、人浮于事、企业整体运行效率低下、人均效能逐步降低的现象。这主要是因为以下几方面原因：
一、人情文化
我國的文化比较讲究人情，将人际关系看得非常重要。遇上不合适的员工首先想到的还是包容，一次次给予机会，认为其会往好的方面发展，碍于情面不会主动淘汰不合适的人员。于是公司就保留了更多的“小绵羊”和“老油条”。
二、计划经济体制的影响
中国改革开放后第一批民营企业家中的大部分人都经历过计划经济时代，在那这种体制下，员工在企业中吃大锅饭，只能进，不能出。企业家经受过这种文化的熏陶，无限容忍不合适的员工在企业中混日子、低效率工作，而不主动选择请这部分人离开。
三、管理缺少情感强度
所谓情感强度，是指管理者在人力资源管理中准确判断和果断执行的技巧与能力。解雇别人不是一件容易的事，更多的管理者具有畏难情绪，且认为解雇他人是对别人的伤害，因此选择不去主动解聘员工。事实上留着不合适的人在不合适的岗位上，才是对其发展不负责任。
四、隐性成本
管理者关注更多的是销售额、利润等显性价值，较少关注不合适的人产生的隐性成本。而付给这些不合适的人的直接薪酬成本以及投入相应人力成本未产生预期价值的机会成本同样值得关注。
对企业来说，通过人才盘点将企业内部人才进行合理分类，可以动态掌握人才结构，明确不同类别人员的占比，从而能够做到心中有丘壑，倒逼企业不断优化人才，保证组织和人的紧密咬合、互相驱动，为企业长远的业务发展作好支撑和铺垫，促进企业健康发展。
近年来，人才盘点不断被国内优秀企业引用学习，如阿里巴巴、京东及龙湖等。马云谈到人才盘点时曾说，阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，另一个是战略会议。人才盘点会议排在战略会议之前，先有人，再有事。
在建道公司人才盘点会议工作结束后，咨询项目组提供了人才盘点结果应用的工具：
1.对人才盘点结果为1类、2+类、2类的人员，由直接上级帮助其制定IDP（个人发展计划）。
2.针对人才盘点结果，为3、4类的人员制定PIP（工作改进计划）。
3.将人才盘点结果为5类的人员快速淘汰。
在后来2个月的跟进过程中，建道公司淘汰了包括高管在内的9位员工，节省的成本高达411.38万元（如表1），这相当于建道公司年利润的8%。当孙江南看到这个数字，评价是“追悔莫及”，当即表示：“这项工作，以后每年我都要全程参与”。之后，项目组结合人才盘点结果进行了薪酬调整，调薪后的成本增加金额并不到420万元，同时达到了提升员工士气及激励合适的人的效果。
人才盘点的过程，是让全员了解公司人才标准的过程，将用人标准整齐划一、方向一致，更有助于直线上级树立正确的用人理念，掌握管理下属的方法与手段，帮助员工更好地发展。当然，高层参与和直线上级的深入参与是保证人才盘点结果的重要砝码，也是组织变革效果的保障。人才盘点的结果后续将用于人员的解聘、任用、培养、晋升和激励，否则就成了纸上谈兵。
这个会召开得并不容易。近一年来，孙江南与许天都在为公司业绩烦神，奔走在不同的大区，力争扭转业绩下滑的局面，但迟迟不见好转。当咨询公司进入后，通过访谈及问卷诊断发现，真正使企业增速减慢的问题出在内部管理上，比如：
一、“小公司、大组织。”相比7年前，组织职能越来越健全，但一线人员比例逐年下降，后台部门逐渐庞大，逐步出现官僚作风，再小一个职位的管理者都要求配副职，出现了“坐车的人多于拉车的人”的现象。
二、忽略提升产品质量。新的竞争对手具有更好的同类产品和服务，导致公司失去了一定的市场份额。
三、人才招募不合适。公司倾向招聘所谓的“精英”，但他们对公司文化认同度较低，不能将具体问题执行落地，致使公司错失了很多发展的良机。另外，董事长为人“心慈手软”，即使有明显不合适的，但由于公司没有统一对内部人才作过评估，用人意见难以达成一致，最终不了了之。
最终呈现的局面是公司不会主动淘汰人，员工在选公司，公司却几乎没有选员工。基于此，咨询公司提出了系统解决方案，以帮助公司经营能力提升：
首先，通过行业分析与战略引导分析其商业模式。目前战略重点是深化及提升产品质量，以客户为导向设计产品体系。
其次，优化组织结构。将过细的职能部门合并归类，减少分工过细出现“机关现象”，被动产生新岗位、新编制，从而达到减轻组织负重的效果。
第三，建立以素质模型为基础的用人标准，全面实施人才盘点。通过“价值观”和“业绩”两个维度将人才安放在人才九宫格中（如图1）。区分出超级明星（1）、核心骨干（2+）、中坚力量（2）、待提升者（3）、问题员工（4）、失败者（5）。逐步淘汰不合适的人（5），提升招聘标准，加大人才引进，逐步实现人才结构的优化及人员素质能力的提升。对合适的人（1、2+、2）进行资源倾斜，加强人才激励及培养，提升薪酬水平、培养晋升高潜力优秀员工。
孙江南、许天和尚晓可认可了咨询公司的分析，并赞同公司的变革从人力资源开始。这就是一次从人才盘点入手的人力资源变革。
人才盘点会议实战演练
人才盘点会议是确保人才盘点结果客观、公平、公正和精准的第三道防线（如图2）。因此，人才盘点会议的质量至关重要。
在人才盘点会议开始之前，要明确两天人才盘点会议的流程、方法和注意点。比如直线上级是第一责任人，承担着选人、用人、评价人与培养人的重要管理工作。同时需要遵循6项原则，分别是：近期原则，即根据被测评人的实际表现、近期表现（一年内）进行评价；整体状态原则，即根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全；行为事例原则，即能力发展和评价以观察到的被评估人的行为作判断依据，至于其他个人的见解、观点或感觉在没有事例作支持时都应该受到质疑或挑战；客观公正原则，即基于本人对被测评人的认知，不受他人对该同事评价的影响，给予客观公正的意见；充分讨论原则，即对被盘点对象九宫格定位在与会成员（被评价对象的直线上级、间接或斜线上级及人力资源部负责人共同参与）之间没有达成一致意见时，会议主持人作最后的裁定，但由直线上级作最后的决定；结果保密原则，即对任何没有参加校准会议的人都不能公开。
流程则是首先对素质能力打分和业绩的定位进行判断，由直接上级先发表观点，间接上级、斜线上级与人力资源部负责人发表补充意见，参考360度测评报告与行为测评结果佐证对被评价对象的判断，最终形成人才盘点九宫格。
关键情境一：公司高層对老部下的评估不一致 在对市场品牌总监张总的评价上，孙江南与许天一开始未能达成一致意见。
前期数据显示，许天与孙江南对张总素质维度的评分明显不一致：许天打的分数落在了低的位置，而孙江南打的分数落在了高的位置。于是许天解释自己的打分：张总虽然是公司的老同事，但近一年的表现尤其在“先公后私”“培养下属”“成就动机”等方面表现较低。为了增强说服力，许天进一步补充：近一年不断有客户反映，张总利用公司资源私下联系客户，开设自己的课程，赚快钱；也有下属反映，很多好的创新的做法，由于张总的原因落不下去，他个人的成就欲望成为部门发展的瓶颈等。
此时孙江南欲言又止，显然不够认同许天的观点。打开张总的个人360度测评报告，测评结果显示下属对其评价得分也较低，相应主观题描述证实了许天的观点。孙江南表情逐渐凝重，说之前一直不敢相信，自己的老部下竟然会做这种事。与此同时，再打开其工作行为测试报告，其中学习创新、成就动机明显是短板，最终张总的人才盘点结果落在了“4”（素质能力得分低，业绩中）的位置。
经过一系列盘点，最终高管团队九宫格定位为：1位高管处在1（即“超级明星”）的位置，2+（即“核心骨干”）的高管比例为0，其中有2位高管处在5（即“失败者”）的位置。看到这样的人才结构，孙江南与许天陷入了深思。这就不难解释为何每年公司战略目标都难以实现了。现有高管团队对公司的认同度较低，个人能力不能匹配公司的要求。因此，高管团队接下来的重点是从内部选拔出合适的替代人选，同时加强对高管团队的精准挑选，做好人才储备工作。
关键情境二：大区负责人打分标准不一致 西部大区经理赖经理，是一名刚晋升半年的大区负责人。在轮到对他的下属进行人才盘点时，他觉得难以下手，不清楚用什么标准将他的下属放在九宫格当中。 此时要事先明确，所谓的九宫格，纵向的维度依据直接上级对其素质能力的打分（这主要依据360度测评打分中直线上级的打分，因为直接上级是对他最了解，也是对所有下属认知能处在同一水平线上的人），横向绩效维度则依据其过往一年的绩效考核结果。此处的难点不在于横轴（业绩），因为有实在的数据体现，难就难在素质打分很难把握得当。
赖经理开始和其他人一样按照相应的行为标准描述为下属进行了线上打分。此处需要强调的是，如果打的分数到4分，那么被盘点对象1～3分的行为描述要全部都做到，且必须有相应的行为事例作支撑，才能打到4分（如图3）。进而将同类人员放在一起，按照强制排序，将不同的人员定位到相应的九宫格当中。
赖经理复盘时表示自己之前虽然接受了培训，但理解得还不深刻，一开始打分时难免从高往低看，但凡下属高分有一处描述达到，就打了高分。会议中，赖经理结合相应的标准对当时打的分数结果重新作了修正，间接上级（之前负责该大区的负责人）也给出了相应的补充建议。赖经理发自内心称赞：“这个方式好，帮助我对下属有了更加全面、精准的认知。我就知道我手上的‘牌’如何出了。”
关键情境三：老好人薛经理爱给下属打高分 不同的管理人员对分数的把握难免不同。比如薛经理对下属的打分偏高，尤其是对素质能力的打分普遍在高分区间。因此，在人才盘点会议引导的过程中，就需要着重帮助薛经理提高对下属的认知标准。
那么，健康组织的整体人员分布一般是怎样的呢？通常，公司1类（超级明星）人员占比10%～15%，这是在短时期内可快速被提拔的人员；2+（核心骨干）的人才占比为15%～20%，是未来1～2年内可以晋升的人才；2类人员占比为35%，应重点开发、培训，使其转化成明星。
目前的打分结果显示，薛经理团队成员的分布都在2类人才及以上。但是，从团队过去一年销售业绩率为60%来看，这个结果不太符合实际情况。此时，人力资源总监对薛经理说道：“销售业绩最好的华中大区人员只有2个人在2+，你的团队分数都比他们要高很多，这个结果肯定是需要调整的。”
接下来的校准会议用时较长，但最终帮助薛经理树立了对下属的客观评价标准，这也是帮助管理者提升人才管理能力的过程。毕竟如果不能对下属有严格的标准，对下属来说同样是不负责任的行为，同时也不利于整个组织素质能力的提升。
在董事长与总经理3天全程参与的情况下，最终完成了建道公司全部的人才盘点。得到九宫格的人才分布比例为：1类人员占比4%，2+人员占比23%，2类人员占比38%，3类和4类人员分别占比13%、15%，5类人员占比7%。
孙江南惊喜地表示：“在人才盘点之前，想到能够用的人才就犯愁，我能看到的只有眼见的几位副总和总监。这次人才盘点后，让我看到了中层甚至基层的高潜力人才，他们的潜力和激情，更加增强了我对公司未来发展的信心。人才盘点会议要成为我们人力资源部每年例行的一项工作，动态关注员工的成长。”
激活内部人才池
在实践中不难发现，很多像建道这样的公司，聚焦于业务发展，关注更多的是固定资产盘点、采购货品盘点、账务盘点……但很少提到对“人”这一关键资产进行盘点。因此逐步会出现“坐车多、拉车少”、人浮于事、企业整体运行效率低下、人均效能逐步降低的现象。这主要是因为以下几方面原因：
一、人情文化
我國的文化比较讲究人情，将人际关系看得非常重要。遇上不合适的员工首先想到的还是包容，一次次给予机会，认为其会往好的方面发展，碍于情面不会主动淘汰不合适的人员。于是公司就保留了更多的“小绵羊”和“老油条”。
二、计划经济体制的影响
中国改革开放后第一批民营企业家中的大部分人都经历过计划经济时代，在那这种体制下，员工在企业中吃大锅饭，只能进，不能出。企业家经受过这种文化的熏陶，无限容忍不合适的员工在企业中混日子、低效率工作，而不主动选择请这部分人离开。
三、管理缺少情感强度
所谓情感强度，是指管理者在人力资源管理中准确判断和果断执行的技巧与能力。解雇别人不是一件容易的事，更多的管理者具有畏难情绪，且认为解雇他人是对别人的伤害，因此选择不去主动解聘员工。事实上留着不合适的人在不合适的岗位上，才是对其发展不负责任。
四、隐性成本
管理者关注更多的是销售额、利润等显性价值，较少关注不合适的人产生的隐性成本。而付给这些不合适的人的直接薪酬成本以及投入相应人力成本未产生预期价值的机会成本同样值得关注。
对企业来说，通过人才盘点将企业内部人才进行合理分类，可以动态掌握人才结构，明确不同类别人员的占比，从而能够做到心中有丘壑，倒逼企业不断优化人才，保证组织和人的紧密咬合、互相驱动，为企业长远的业务发展作好支撑和铺垫，促进企业健康发展。
近年来，人才盘点不断被国内优秀企业引用学习，如阿里巴巴、京东及龙湖等。马云谈到人才盘点时曾说，阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，另一个是战略会议。人才盘点会议排在战略会议之前，先有人，再有事。
在建道公司人才盘点会议工作结束后，咨询项目组提供了人才盘点结果应用的工具：
1.对人才盘点结果为1类、2+类、2类的人员，由直接上级帮助其制定IDP（个人发展计划）。
2.针对人才盘点结果，为3、4类的人员制定PIP（工作改进计划）。
3.将人才盘点结果为5类的人员快速淘汰。
在后来2个月的跟进过程中，建道公司淘汰了包括高管在内的9位员工，节省的成本高达411.38万元（如表1），这相当于建道公司年利润的8%。当孙江南看到这个数字，评价是“追悔莫及”，当即表示：“这项工作，以后每年我都要全程参与”。之后，项目组结合人才盘点结果进行了薪酬调整，调薪后的成本增加金额并不到420万元，同时达到了提升员工士气及激励合适的人的效果。
人才盘点的过程，是让全员了解公司人才标准的过程，将用人标准整齐划一、方向一致，更有助于直线上级树立正确的用人理念，掌握管理下属的方法与手段，帮助员工更好地发展。当然，高层参与和直线上级的深入参与是保证人才盘点结果的重要砝码，也是组织变革效果的保障。人才盘点的结果后续将用于人员的解聘、任用、培养、晋升和激励，否则就成了纸上谈兵。