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来自夏新方面的最新消息称，在4月底夏新已经与南京汽车集团有限公司签订了相关合同，双方共同出资设立的合资公司暂时定名为“南京君达汽车车身有限公司”。
据称，这家合资公司的注册资本为3.5亿元民币．其中夏新出资1.75亿元，占50％的股份。南汽的50％股份以部分经评估后的实物资产、土地使用权和部分现金投入加技术八股作为投资。夏新不涉及合资公司的具体运作，同时合资公司的管理层也由南汽方面委派。
欲图进一步做大做强，在手机业普遍增长空间不大、利润不断缩水的情况下，选择产值高、规模大的汽车业，是理所当然的事。这也是为多余的资本寻求出路的必然选择。据此，夏新投身汽车业，并要在汽车电子领域这一新兴巨大市场分食的企盼不言而喻，但其能否实现预期的投资目的，业界一直各执一词。
“小车能否拉动坦克”
在对夏车造车持异议的人看来，以上种种不过是夏新的一厢情愿。有专家指出，汽车电子产品虽然被视为一个不错的投资方向．夏新想要借道汽车业来带动汽车电子的初衷也不乏可圈可点之处，但1.75亿元的车身计划”带动汽车电子发展”的美好愿望能否实现仍然是个未知数。因为目前该领域几乎全部由国外厂商垄断，包括合资企业在内的国内企业所占的市场份额还不到30％。
同时，夏新方面所说的通过合作车身项目进入汽车电子，颇有点”曲线前进”之味。业内人士指出，与其A与B合资成立C，A向C供货，C再进行组装后向B供货，绕一个弯，为何不直接A给B供货，减少流通成本和交流成本？
另外，专家指出，所谓的车载电话、车载VCD、车载音响等只是汽车电子的一小部分，相比之下，ABS(制动防抱死系统)、安全气囊、EBD(电子制动力分配装置)等电子装备的附加值显然更高，而夏新费大周折跨行业杀进汽车业所做的产品利润相对较低。可见，夏新企图用小资本拉动大主业的做法未必行得通，就象小车拉坦克，其有点扑朔迷离的投资选择确实让人感到“不可理喻”。
一个企业发展的大方向要选择对，小方向也要选择对，专业也要热门、有前途的。比如新飞选择是比较有前景、少有涉足的冷藏车、保温车，五粮液选择的则是目前中国的汽车业的软肋汽车模具。它们的选择被业界普遍看好。
而从产能而言，夏新1.5亿的投资，实在是“小巫见大巫”能走多远，按照夏新和南汽合资公司的规模来看，3.5亿的投资，假设其全部生产商务车车身的话，年产量估计不会高于3万辆。3年后3万辆的规模，和几大汽车集团动辄几十万辆的产量相比，夏新造车还有多大市场空间可言呢？
捷足先登就有先机?
其实，夏新电子涉足汽车也有苦衷，外界将夏新造车视为其试探再度转型的第一步。尽管2003年夏新手机的销售额高达58亿元左右，但是手机市场增幅的放缓已经是不争的事实，在竞争异常激烈的国内市场，价格战使得该领域平均利润率大幅下跌，今年首季夏新电子净利润同比下降了67.67％，并且是在按销售总额提取技术开发费的比例由2003年度的6％调降为3％的基础上取得的。
因而，寻找新的利润增长点成了夏新的当务之急。
市场分析人士指出，从以往夏新惯用的造势手段和目前的种种迹象来看，并不善于资本运作的夏新是想谋求“软着陆”——演绎得陇望蜀，及早挤入中国的制造整车军团中。证券专业人士分析，夏新之措，实际也可看成是投资南汽，做为南汽集团吃红利的又一个股东。
但是，夏新造车事件目前还是迷雾重重。据业内人士分析，市场主体出于逐利的本性而投资的行为原本无可厚非，然而仅仅怀着逐利的心态就贸然进入一个陌生的行业，尤其还是技术和资金密集型的汽车行业，难免有急功近利的嫌疑。夏新此番介入，当然也不是一个只赢不输的棋局，在某一个行业的强势企业，进入一个相对而言全新的领域，可谓前途未卜，它会受到现有市场的容量、国家相关产业政策、合资企业能否良性运作等因素的影响。
据著名券商银河证券最新统计报告透露，自去年以来，业内外企业已投入百多亿元增量资金大举进军汽车制造业，短时间内恐十白难于消化。我国汽车业两三年后将出现饱和状态，目前市场愈演愈烈的价格大战就是前兆．不等国家限制性的关门措施出台，市场就已亮红灯。因此捷足先登不一定就是抢到先机和商机，尚要看今后整个产业的发展趋势和前景。因此夏新等新车主能否饕餮到”最后的晚餐”还值得人们深思。
管理融合力能否融入汽车业中？
夏新进入汽车行业值得深思之处还不在于它未来的成败上，而在于企业决策管理机制能否为“造车配套”。已经有不少企业包括国有、股份制、民营企业在错误的多元化决策后失败的例子，引起了广泛关注。这种投资失误的根源在于决策管理机制。
在股份制企业中，决策应该由董事会做出，而不是由上级主管部门或企业的高管作出。要使董事会的决策减少失误，股份制企业必须实现股权多元化，以及多元化股权中的股权相对集中。这就是说，并不是把一股独占的国有企业改名为股份公司就产权明晰了，而是要通过产权的转让与交易实现股权多元化，并通过集中出现相对控股的股东，进行科学民主政策。此外，在董事会中引进独立董事也是减少决策失误的一种有效制约。正确的决策产生于正确的决策机制。如果国有企业股份化没有解决决策机制问题，其作用就大大减少了。
一些已经股份化的国有企业之所以犯了投资决策错误，正是由于缺乏这种正确的决策机制。一些国有企业由于国有股一股独大或一股独占，或者仍由上级主管部门代为做出决策，或者由并非所有者代表的职业经理人“个人拍板”做出决策的现象仍较普遍，这与国外股份制企业还有明显的差别。在一股独大的情况下，没有克服所有者缺位、内部人控制这类我国传统企业(包括国有、股合、民营)的管理体制弊端，这正是许多国有企业投资决策失误的原因。
在媒体中，我们经常可听到这样一种褒誉当年李晓忠在业界的一大片质疑声音中，一款手机救活一个上市公司，他凭借的是对现实的过细分析，还有对“十年内乱”的独到见解，因此李晓忠是夏新力挽狂澜的中流砥柱，而此番的造车，也显然是在李晓忠相当考量后拍板的。
李晓忠是夏新的救世主也好，是手机的英雄也好，夏新至今还留有“企盼救世主”、“个人英雄主义”的思想，令人对夏新造车之未来多少产生忧虑。
国家发改委经济研究所企业投资与资本市场研究中心副主任左传长博士说，“我相信许多企业有实力做汽车，其寻找新的产业项目也是可以理解的。但这一项目能否取得成功，还要看企业资源整合力和管理能力，而不是某个人意气用事所能做到的。”企业当然可以请到各种尖端人才，但由于管理、文化与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力是很重要的，但许多企业没有这方面的积累，因此项目成功的关键因素更取决于一点：管理整合能力。由于一些企业以前的主营业务的管理模式、营销渠道等方面与汽车业没有什么共性，管理整合力能否到位，能否为新业服务，就值得人怀疑。
品牌延伸就是香饽饽?
以夏新、波导、美的、春兰为代表的手机、家电企业纷纷切入汽车行业的热潮带给人们颇多的思索，也使品牌延伸再次成为争论的焦点——品牌延伸真的是香饽饽，
以定位论闻名于世的营销学大师杰克 特劳特就是品牌延伸的坚决反对者。在成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“品牌延伸陷阱”，并指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸，因为这往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念，虽可能成功，但挤占了母品牌的销售，也可能错过开发新品牌的机会。
就以美的为例。美的集团如果使用美的品牌作为其客车品牌，进行品牌延伸，将不可避免地面临“品牌延伸陷阱”。美的进入汽车行业，其广泛的渠道优势尚可以继续利用，但在技术、人才方面却不具备相似性，难以有效地对企业资源进行整合统一，因此投资巨大，还可能对原有的产品带来不利影响，这样的品牌延伸效果不容乐观。
沿用原品牌的新产品应该与原品牌产品在一个档次上，也就是具有相同的定位。同时，新产品与原有品牌应具有高的关联度，这可以避免消费者混淆品牌，并有望利用有限的企业资源形成整合优势。如果品牌延伸的关联度很差，就会导致品牌定位模糊，品牌概念混淆，不可避免发生与核心价值相背的品牌冲突，很难让消费者接受。三九药业集团进入啤酒行业的失败，就是品牌延伸背离品牌核心价值的结果。五粮液进入汽车业，也让人对其品牌生忧。可见．如何能找到其核心价值与汽车产业的包容点，是如今迈入汽车业的新主进行品牌延伸的重中之重，如果新领域不能体现原有品牌的核心价值，那么品牌延伸将是难啃的骨头，除非采取多品牌策略。
手机、家电业和汽车业是不同的产业，尤其汽车行业非常专业化，具有极高的技术要求。品牌延伸并不是贴上强势品牌的标签就可以了，而需要整合企业的资源，将企业的资源优势特别是品牌优势，在企业务产品间合理分配，形成整合优势。此外，企业资源是有限的，要警惕因为对新产品投资过多而减少对原有产品的投入。只有合理规划，在共同的平台上综合运用资源，才可能起到1+1>2的效果。
夏新与南汽的合作并不象生产汽车车身那么简单，合作生产车载电子产品只是夏新谋划的第一步，夏新的真正意图是借机切入到汽车行业．实现现有主业的顺利延伸。尽管夏新声明自己与南汽合作不是做整车生意，但现在不做并不等于将来不做。因此在不久将来，夏新也将面临品牌延伸的双刃剑问题。
多元化经营、品牌延伸是企业做大做强的重要途径。一个企业在某个行业中做大之后，寻求进入另一个行业是正常的。但多元化并不是成功的坦途，在多元化过程中失败的企业中外并不罕见，外行热衷造车并不正常，这应引起广大业界高度的警觉。
据称，这家合资公司的注册资本为3.5亿元民币．其中夏新出资1.75亿元，占50％的股份。南汽的50％股份以部分经评估后的实物资产、土地使用权和部分现金投入加技术八股作为投资。夏新不涉及合资公司的具体运作，同时合资公司的管理层也由南汽方面委派。
欲图进一步做大做强，在手机业普遍增长空间不大、利润不断缩水的情况下，选择产值高、规模大的汽车业，是理所当然的事。这也是为多余的资本寻求出路的必然选择。据此，夏新投身汽车业，并要在汽车电子领域这一新兴巨大市场分食的企盼不言而喻，但其能否实现预期的投资目的，业界一直各执一词。
“小车能否拉动坦克”
在对夏车造车持异议的人看来，以上种种不过是夏新的一厢情愿。有专家指出，汽车电子产品虽然被视为一个不错的投资方向．夏新想要借道汽车业来带动汽车电子的初衷也不乏可圈可点之处，但1.75亿元的车身计划”带动汽车电子发展”的美好愿望能否实现仍然是个未知数。因为目前该领域几乎全部由国外厂商垄断，包括合资企业在内的国内企业所占的市场份额还不到30％。
同时，夏新方面所说的通过合作车身项目进入汽车电子，颇有点”曲线前进”之味。业内人士指出，与其A与B合资成立C，A向C供货，C再进行组装后向B供货，绕一个弯，为何不直接A给B供货，减少流通成本和交流成本？
另外，专家指出，所谓的车载电话、车载VCD、车载音响等只是汽车电子的一小部分，相比之下，ABS(制动防抱死系统)、安全气囊、EBD(电子制动力分配装置)等电子装备的附加值显然更高，而夏新费大周折跨行业杀进汽车业所做的产品利润相对较低。可见，夏新企图用小资本拉动大主业的做法未必行得通，就象小车拉坦克，其有点扑朔迷离的投资选择确实让人感到“不可理喻”。
一个企业发展的大方向要选择对，小方向也要选择对，专业也要热门、有前途的。比如新飞选择是比较有前景、少有涉足的冷藏车、保温车，五粮液选择的则是目前中国的汽车业的软肋汽车模具。它们的选择被业界普遍看好。
而从产能而言，夏新1.5亿的投资，实在是“小巫见大巫”能走多远，按照夏新和南汽合资公司的规模来看，3.5亿的投资，假设其全部生产商务车车身的话，年产量估计不会高于3万辆。3年后3万辆的规模，和几大汽车集团动辄几十万辆的产量相比，夏新造车还有多大市场空间可言呢？
捷足先登就有先机?
其实，夏新电子涉足汽车也有苦衷，外界将夏新造车视为其试探再度转型的第一步。尽管2003年夏新手机的销售额高达58亿元左右，但是手机市场增幅的放缓已经是不争的事实，在竞争异常激烈的国内市场，价格战使得该领域平均利润率大幅下跌，今年首季夏新电子净利润同比下降了67.67％，并且是在按销售总额提取技术开发费的比例由2003年度的6％调降为3％的基础上取得的。
因而，寻找新的利润增长点成了夏新的当务之急。
市场分析人士指出，从以往夏新惯用的造势手段和目前的种种迹象来看，并不善于资本运作的夏新是想谋求“软着陆”——演绎得陇望蜀，及早挤入中国的制造整车军团中。证券专业人士分析，夏新之措，实际也可看成是投资南汽，做为南汽集团吃红利的又一个股东。
但是，夏新造车事件目前还是迷雾重重。据业内人士分析，市场主体出于逐利的本性而投资的行为原本无可厚非，然而仅仅怀着逐利的心态就贸然进入一个陌生的行业，尤其还是技术和资金密集型的汽车行业，难免有急功近利的嫌疑。夏新此番介入，当然也不是一个只赢不输的棋局，在某一个行业的强势企业，进入一个相对而言全新的领域，可谓前途未卜，它会受到现有市场的容量、国家相关产业政策、合资企业能否良性运作等因素的影响。
据著名券商银河证券最新统计报告透露，自去年以来，业内外企业已投入百多亿元增量资金大举进军汽车制造业，短时间内恐十白难于消化。我国汽车业两三年后将出现饱和状态，目前市场愈演愈烈的价格大战就是前兆．不等国家限制性的关门措施出台，市场就已亮红灯。因此捷足先登不一定就是抢到先机和商机，尚要看今后整个产业的发展趋势和前景。因此夏新等新车主能否饕餮到”最后的晚餐”还值得人们深思。
管理融合力能否融入汽车业中？
夏新进入汽车行业值得深思之处还不在于它未来的成败上，而在于企业决策管理机制能否为“造车配套”。已经有不少企业包括国有、股份制、民营企业在错误的多元化决策后失败的例子，引起了广泛关注。这种投资失误的根源在于决策管理机制。
在股份制企业中，决策应该由董事会做出，而不是由上级主管部门或企业的高管作出。要使董事会的决策减少失误，股份制企业必须实现股权多元化，以及多元化股权中的股权相对集中。这就是说，并不是把一股独占的国有企业改名为股份公司就产权明晰了，而是要通过产权的转让与交易实现股权多元化，并通过集中出现相对控股的股东，进行科学民主政策。此外，在董事会中引进独立董事也是减少决策失误的一种有效制约。正确的决策产生于正确的决策机制。如果国有企业股份化没有解决决策机制问题，其作用就大大减少了。
一些已经股份化的国有企业之所以犯了投资决策错误，正是由于缺乏这种正确的决策机制。一些国有企业由于国有股一股独大或一股独占，或者仍由上级主管部门代为做出决策，或者由并非所有者代表的职业经理人“个人拍板”做出决策的现象仍较普遍，这与国外股份制企业还有明显的差别。在一股独大的情况下，没有克服所有者缺位、内部人控制这类我国传统企业(包括国有、股合、民营)的管理体制弊端，这正是许多国有企业投资决策失误的原因。
在媒体中，我们经常可听到这样一种褒誉当年李晓忠在业界的一大片质疑声音中，一款手机救活一个上市公司，他凭借的是对现实的过细分析，还有对“十年内乱”的独到见解，因此李晓忠是夏新力挽狂澜的中流砥柱，而此番的造车，也显然是在李晓忠相当考量后拍板的。
李晓忠是夏新的救世主也好，是手机的英雄也好，夏新至今还留有“企盼救世主”、“个人英雄主义”的思想，令人对夏新造车之未来多少产生忧虑。
国家发改委经济研究所企业投资与资本市场研究中心副主任左传长博士说，“我相信许多企业有实力做汽车，其寻找新的产业项目也是可以理解的。但这一项目能否取得成功，还要看企业资源整合力和管理能力，而不是某个人意气用事所能做到的。”企业当然可以请到各种尖端人才，但由于管理、文化与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力是很重要的，但许多企业没有这方面的积累，因此项目成功的关键因素更取决于一点：管理整合能力。由于一些企业以前的主营业务的管理模式、营销渠道等方面与汽车业没有什么共性，管理整合力能否到位，能否为新业服务，就值得人怀疑。
品牌延伸就是香饽饽?
以夏新、波导、美的、春兰为代表的手机、家电企业纷纷切入汽车行业的热潮带给人们颇多的思索，也使品牌延伸再次成为争论的焦点——品牌延伸真的是香饽饽，
以定位论闻名于世的营销学大师杰克 特劳特就是品牌延伸的坚决反对者。在成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“品牌延伸陷阱”，并指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸，因为这往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念，虽可能成功，但挤占了母品牌的销售，也可能错过开发新品牌的机会。
就以美的为例。美的集团如果使用美的品牌作为其客车品牌，进行品牌延伸，将不可避免地面临“品牌延伸陷阱”。美的进入汽车行业，其广泛的渠道优势尚可以继续利用，但在技术、人才方面却不具备相似性，难以有效地对企业资源进行整合统一，因此投资巨大，还可能对原有的产品带来不利影响，这样的品牌延伸效果不容乐观。
沿用原品牌的新产品应该与原品牌产品在一个档次上，也就是具有相同的定位。同时，新产品与原有品牌应具有高的关联度，这可以避免消费者混淆品牌，并有望利用有限的企业资源形成整合优势。如果品牌延伸的关联度很差，就会导致品牌定位模糊，品牌概念混淆，不可避免发生与核心价值相背的品牌冲突，很难让消费者接受。三九药业集团进入啤酒行业的失败，就是品牌延伸背离品牌核心价值的结果。五粮液进入汽车业，也让人对其品牌生忧。可见．如何能找到其核心价值与汽车产业的包容点，是如今迈入汽车业的新主进行品牌延伸的重中之重，如果新领域不能体现原有品牌的核心价值，那么品牌延伸将是难啃的骨头，除非采取多品牌策略。
手机、家电业和汽车业是不同的产业，尤其汽车行业非常专业化，具有极高的技术要求。品牌延伸并不是贴上强势品牌的标签就可以了，而需要整合企业的资源，将企业的资源优势特别是品牌优势，在企业务产品间合理分配，形成整合优势。此外，企业资源是有限的，要警惕因为对新产品投资过多而减少对原有产品的投入。只有合理规划，在共同的平台上综合运用资源，才可能起到1+1>2的效果。
夏新与南汽的合作并不象生产汽车车身那么简单，合作生产车载电子产品只是夏新谋划的第一步，夏新的真正意图是借机切入到汽车行业．实现现有主业的顺利延伸。尽管夏新声明自己与南汽合作不是做整车生意，但现在不做并不等于将来不做。因此在不久将来，夏新也将面临品牌延伸的双刃剑问题。
多元化经营、品牌延伸是企业做大做强的重要途径。一个企业在某个行业中做大之后，寻求进入另一个行业是正常的。但多元化并不是成功的坦途，在多元化过程中失败的企业中外并不罕见，外行热衷造车并不正常，这应引起广大业界高度的警觉。