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【摘 要】 随着经济全球化步伐的加快，程度的加深，越来越多的公司出于集团管控，降低成本等多方面的目的开始逐步对财务共享服务产生需求，我国许多集团企业实行了财务共享服务模式，但是有些企业实施效果好，而有些却又有点差强人意，需要改进。本文以VK集团为例进行案例分析，浅析其在挖掘财务共享服务上的具体做法，并通过对VK案例的分析，指出其一些待改进的地方，并得出结论。
【关键词】 财务共享 优势 弊端
一、万科集团概述
（一）万科集团简介
1984年VK集团成立，于1988年涉足房地产领域，经过三十多个春秋的奋斗，VK集团已经成为国内房地产行业的领先地位。VK集团总部的组织架构分为四条主线，各板块中根据业务内容或职能分工划分。VK集团的财务体系中包括财务部、资金内控中心和稽核中心。其中财务部中又分为管理会计、财务会计、综合税务、成本核算四大板块。其财务共享中心名义上市一个独立的公司，但其实际上在财务体系中属于集团总部的财务与内控中心的一个部门。从公司的内部级别来比较，财务共享中心隶属于集团总部，级别是高于一线分公司财务部之上。然而在实际业务操作过程中，一线分公司财务部仍然占据主导地位，由于财务共享中心是为这些分公司提供财务服务，因此一线分公司有责任与义务监督财务共享中心。
（二）VK集团财务共享中心的特点
（1）以点成线的方式，快速复制财务管理流程和制度标准。
财务共享服务中心的建立，为VK在住宅、商业、物业等方面的快速发展提供了集约化财务保障。由于制定了统一的管理标准，所以所有子公司可以陆续上线到财务共享平台，所以平台中月审核单据量会大幅度上升。VK集团携手金蝶EAS财务共享服务平台来搭建财务共享中心，将所有的财务制度都固定设置在统一的数据库中，各子单位无法擅自修改，从而保证集团总部的战略和制度可以获得有效的贯彻与落实。
（2）加强管控，避免出现执行偏差和管理漏洞。
VK集团基于流程再造理论对财务流程进行了再造，实现业务和数据整合。财务共享模式下，实现了人员、流程及数据的集中。VK集团在建立了财务共享中心后，对财务进行统一的管理，避免因受限于当地机构负责人的管控，使财务人员完全按照同意制度办事，强化财务标准的执行。与此同时，VK集团将费用报销、合同付款等18类业务流程的审批统一纳入财务共享中心，对全集团的财务实行集中管控。其成效是可以直观看到的，比如在财务共享中心上线后在每月的日常审核中竟发现了多笔以前忽视的付款违规情况，这就表示财务共享服务中心上线后使得一些的漏洞暴露出来，从而促使集团加强管控。
二、VK集团财务共享服务中心的优势分析
（一）降低了VK集团的管理成本和人力资源成本。
VK集团2013年之前没有对管理费用形成有效的控制，产生了大量无效的或是被浪费的管理成本。而在2013年成立财务共享服务中心之后，管理费用增长率相比总资产率得到了大大的降低，这说明VK集团在实施财务共享服务模式之后，其管理费用得到了很好的控制，企业财务流程向自动化、集成化、简单化方向发展，使所有的业务人员都能够在共享服务平台上提交业务。
（二）优化财务工作流程，使财务工作效率得到有效提高。
财务业务的每个环节都有相应的操作标准和手册，集团内各子公司将财务业务集中到FSSC处理之后，从工作职责、费用报销流程到审批管理方面都有明确的规定，明显提升了账务处理效率。另外，将之前繁琐的财务工作实行了专业化的分工，将操作流程化，集中处理实现了规模效益，大大提高了财务工作效率。
比如在VK集团的员工个人报销平台的基础上，只由报销人填写员工个人报销数据，再由上级审批，最后通过系统导入金蝶EAS财务共享服务平台，使财务人员从大量的重复等待或无效工作中解放出来，有更多可有效利用的工作时间，报销单据的审核环节效率也得到了非常大的提升。
（三）能够预见财务风险，加强风险控制。
所有子公司采用统一标准的操作方法，数据指标口径统一，同时，财务共享服务中心将账户进行了集中的管理，对各个子公司滥用财务职权形成了有效的制约，避免了各个子公司采取不合理的方式使用资金以及私自留存小金库等不利于集团资金管控的行为。财务共享中心将账户进行集中管理可以及时掌握资金的流动现状，大大提高资金的利用效率。集团的各个子公司之间也可以签订协议实现资金的流转互通，从而保证各个子公司现金流量的合理有效运转。
（四）促进企业合理利用资金，取得投资收益。
VK集团实施财务共享服务中心之前，大部分资金都由其子公司掌控，各個子公司的零散化投资导致投资收益增长率比较缓慢，2011年投资收益增长率甚至出现了负值。但在VK集团实施财务共享服务之后，财务共享中心将各个子公司的资金和闲置的资金集中在了一起，形成了庞大的资金链，并配以专业的金融团队进行运作，有效促进了VK集团资金的合理利用。
三、VK集团财务共享服务中心的弊端分析
（一）各单位之间的沟通不顺畅，沟通效率降低。
由于财务共享采用的是远程集中服务方式，因此确保财务共享服务中心与各个子公司之间的有效沟通十分重要。但VK集团财务共享中心与子公司员工之间的沟通由于地域上的限制变得尤为困难。总部和一线公司与共享中心没有一个统一的制度政策，或者说是员工培训不到位，导致在工作接洽时各自按各自的标准和流程工作，缺乏统一规范的财务作业标准与流程，增加了共享中心的人员开展工作的难度。
（二）财务人员队伍冗余，限制集团发展转型
很多基本财务职能集中到FSSC后，一些基础业务被共享中心所替代，但是原先一线公司的财务部仍然保留，使得原先的人员编制未释放的同时，财务工作也没能得到有效执行，财务人员还是要困在繁琐而基础的业务中，使企业的业务财务及财务管理决策转型受到制约。 （三）财务共享服务手段单一
财务共享服务是多种管理手段的综合体，不可狭义理解为信息技术或组织管理等其中一种。但是VK集团的财务共享模式是建立财务共享中心接管部分一线公司的核算工作，除了省略了一部分核算工作的重复投入以外，并无其他职能，也并不涉及例如财务分析等给决策者提供有用的决策信息的部分。
（四）费用报销过程工作效率低
VK集团财务共享中心而今费用审核是做得最好的模块，其管理费用与地产营销费用均在财务共享中心线上审核，即将发票扫描上传，使用独立的审单平台审单。因此员工的费用报销全权被集团控制，有防止作假的好处，但同时由于报销过程的细节繁琐，也导致费用报销过程相对缓慢，降低了工作效率。
（五）财务共享中心定位低
VK集团的FSSC是隶属于集团总部的财务与内控中心下的一个部门，理论上财务共享中心的地位是凌驾于一线公司之上的，但是实际上由于一线公司任然保留着财务部门，在实际业务中一线公司占主导地位，一线公司监督共享中心。所以实质上共享中心在集团的地位较低。
结 论
要想使财务共享服务模式更好的适用于企业集团，建立的财务共享模式必须更科学规范，大量重复的、标准化、共性的业务都放在共享服务中心中处理，财务共享服务中心应同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使得其成为企业的财务集成处理器，对日常业务进行集中处理，大的总体职能向更广阔和更深层次发展，让财务共享模式直接体现出增值服务。同时通过财务共享模式的实施促使集团中财务人员得转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
【参考文献】
[1] 王新宇，熊学华.企业集团财务共享服务中心存在的问题与对策[J].合作经济与科技，2020（05）：113-115.
[2] 张静.构建财务共享服务中心的利弊分析[J].企业改革与管理，2020（04）：177-178.
[3] 邓单月.浅议大型集团企业财务共享服务的战略布局[J].商讯，2020（05）：30-31.
[4] 孙凤军.试析财务共享服务中心的利弊及应对措施[J].现代营销（信息版），2020（02）：138.
[5] 李雪梅.淺谈财务共享服务中心的构建与发展[J].纳税，2020，14（06）：79-80.
[6] 蔡独伊.试论企业财务共享服务中心运行模式[J].商讯，2020（04）：32-33.
[7] 张愧愧.企业财务共享中心体系构建的思考[J].纳税，2020，14（03）：102+105.
[8] 尤婷玲.企业集团财务共享服务中心建设分析[J].纳税，2019，13（36）：124.
作者简介：李奥琪（1995—），女，江西鄱阳人，湖北经济学院，硕士研究生，研究方向：金融审计
【关键词】 财务共享 优势 弊端
一、万科集团概述
（一）万科集团简介
1984年VK集团成立，于1988年涉足房地产领域，经过三十多个春秋的奋斗，VK集团已经成为国内房地产行业的领先地位。VK集团总部的组织架构分为四条主线，各板块中根据业务内容或职能分工划分。VK集团的财务体系中包括财务部、资金内控中心和稽核中心。其中财务部中又分为管理会计、财务会计、综合税务、成本核算四大板块。其财务共享中心名义上市一个独立的公司，但其实际上在财务体系中属于集团总部的财务与内控中心的一个部门。从公司的内部级别来比较，财务共享中心隶属于集团总部，级别是高于一线分公司财务部之上。然而在实际业务操作过程中，一线分公司财务部仍然占据主导地位，由于财务共享中心是为这些分公司提供财务服务，因此一线分公司有责任与义务监督财务共享中心。
（二）VK集团财务共享中心的特点
（1）以点成线的方式，快速复制财务管理流程和制度标准。
财务共享服务中心的建立，为VK在住宅、商业、物业等方面的快速发展提供了集约化财务保障。由于制定了统一的管理标准，所以所有子公司可以陆续上线到财务共享平台，所以平台中月审核单据量会大幅度上升。VK集团携手金蝶EAS财务共享服务平台来搭建财务共享中心，将所有的财务制度都固定设置在统一的数据库中，各子单位无法擅自修改，从而保证集团总部的战略和制度可以获得有效的贯彻与落实。
（2）加强管控，避免出现执行偏差和管理漏洞。
VK集团基于流程再造理论对财务流程进行了再造，实现业务和数据整合。财务共享模式下，实现了人员、流程及数据的集中。VK集团在建立了财务共享中心后，对财务进行统一的管理，避免因受限于当地机构负责人的管控，使财务人员完全按照同意制度办事，强化财务标准的执行。与此同时，VK集团将费用报销、合同付款等18类业务流程的审批统一纳入财务共享中心，对全集团的财务实行集中管控。其成效是可以直观看到的，比如在财务共享中心上线后在每月的日常审核中竟发现了多笔以前忽视的付款违规情况，这就表示财务共享服务中心上线后使得一些的漏洞暴露出来，从而促使集团加强管控。
二、VK集团财务共享服务中心的优势分析
（一）降低了VK集团的管理成本和人力资源成本。
VK集团2013年之前没有对管理费用形成有效的控制，产生了大量无效的或是被浪费的管理成本。而在2013年成立财务共享服务中心之后，管理费用增长率相比总资产率得到了大大的降低，这说明VK集团在实施财务共享服务模式之后，其管理费用得到了很好的控制，企业财务流程向自动化、集成化、简单化方向发展，使所有的业务人员都能够在共享服务平台上提交业务。
（二）优化财务工作流程，使财务工作效率得到有效提高。
财务业务的每个环节都有相应的操作标准和手册，集团内各子公司将财务业务集中到FSSC处理之后，从工作职责、费用报销流程到审批管理方面都有明确的规定，明显提升了账务处理效率。另外，将之前繁琐的财务工作实行了专业化的分工，将操作流程化，集中处理实现了规模效益，大大提高了财务工作效率。
比如在VK集团的员工个人报销平台的基础上，只由报销人填写员工个人报销数据，再由上级审批，最后通过系统导入金蝶EAS财务共享服务平台，使财务人员从大量的重复等待或无效工作中解放出来，有更多可有效利用的工作时间，报销单据的审核环节效率也得到了非常大的提升。
（三）能够预见财务风险，加强风险控制。
所有子公司采用统一标准的操作方法，数据指标口径统一，同时，财务共享服务中心将账户进行了集中的管理，对各个子公司滥用财务职权形成了有效的制约，避免了各个子公司采取不合理的方式使用资金以及私自留存小金库等不利于集团资金管控的行为。财务共享中心将账户进行集中管理可以及时掌握资金的流动现状，大大提高资金的利用效率。集团的各个子公司之间也可以签订协议实现资金的流转互通，从而保证各个子公司现金流量的合理有效运转。
（四）促进企业合理利用资金，取得投资收益。
VK集团实施财务共享服务中心之前，大部分资金都由其子公司掌控，各個子公司的零散化投资导致投资收益增长率比较缓慢，2011年投资收益增长率甚至出现了负值。但在VK集团实施财务共享服务之后，财务共享中心将各个子公司的资金和闲置的资金集中在了一起，形成了庞大的资金链，并配以专业的金融团队进行运作，有效促进了VK集团资金的合理利用。
三、VK集团财务共享服务中心的弊端分析
（一）各单位之间的沟通不顺畅，沟通效率降低。
由于财务共享采用的是远程集中服务方式，因此确保财务共享服务中心与各个子公司之间的有效沟通十分重要。但VK集团财务共享中心与子公司员工之间的沟通由于地域上的限制变得尤为困难。总部和一线公司与共享中心没有一个统一的制度政策，或者说是员工培训不到位，导致在工作接洽时各自按各自的标准和流程工作，缺乏统一规范的财务作业标准与流程，增加了共享中心的人员开展工作的难度。
（二）财务人员队伍冗余，限制集团发展转型
很多基本财务职能集中到FSSC后，一些基础业务被共享中心所替代，但是原先一线公司的财务部仍然保留，使得原先的人员编制未释放的同时，财务工作也没能得到有效执行，财务人员还是要困在繁琐而基础的业务中，使企业的业务财务及财务管理决策转型受到制约。 （三）财务共享服务手段单一
财务共享服务是多种管理手段的综合体，不可狭义理解为信息技术或组织管理等其中一种。但是VK集团的财务共享模式是建立财务共享中心接管部分一线公司的核算工作，除了省略了一部分核算工作的重复投入以外，并无其他职能，也并不涉及例如财务分析等给决策者提供有用的决策信息的部分。
（四）费用报销过程工作效率低
VK集团财务共享中心而今费用审核是做得最好的模块，其管理费用与地产营销费用均在财务共享中心线上审核，即将发票扫描上传，使用独立的审单平台审单。因此员工的费用报销全权被集团控制，有防止作假的好处，但同时由于报销过程的细节繁琐，也导致费用报销过程相对缓慢，降低了工作效率。
（五）财务共享中心定位低
VK集团的FSSC是隶属于集团总部的财务与内控中心下的一个部门，理论上财务共享中心的地位是凌驾于一线公司之上的，但是实际上由于一线公司任然保留着财务部门，在实际业务中一线公司占主导地位，一线公司监督共享中心。所以实质上共享中心在集团的地位较低。
结 论
要想使财务共享服务模式更好的适用于企业集团，建立的财务共享模式必须更科学规范，大量重复的、标准化、共性的业务都放在共享服务中心中处理，财务共享服务中心应同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使得其成为企业的财务集成处理器，对日常业务进行集中处理，大的总体职能向更广阔和更深层次发展，让财务共享模式直接体现出增值服务。同时通过财务共享模式的实施促使集团中财务人员得转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
【参考文献】
[1] 王新宇，熊学华.企业集团财务共享服务中心存在的问题与对策[J].合作经济与科技，2020（05）：113-115.
[2] 张静.构建财务共享服务中心的利弊分析[J].企业改革与管理，2020（04）：177-178.
[3] 邓单月.浅议大型集团企业财务共享服务的战略布局[J].商讯，2020（05）：30-31.
[4] 孙凤军.试析财务共享服务中心的利弊及应对措施[J].现代营销（信息版），2020（02）：138.
[5] 李雪梅.淺谈财务共享服务中心的构建与发展[J].纳税，2020，14（06）：79-80.
[6] 蔡独伊.试论企业财务共享服务中心运行模式[J].商讯，2020（04）：32-33.
[7] 张愧愧.企业财务共享中心体系构建的思考[J].纳税，2020，14（03）：102+105.
[8] 尤婷玲.企业集团财务共享服务中心建设分析[J].纳税，2019，13（36）：124.
作者简介：李奥琪（1995—），女，江西鄱阳人，湖北经济学院，硕士研究生，研究方向：金融审计