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优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案
我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨——人力资源部是最不受老板重视的部门。
我就问：“那你的老板最重视哪个部门呢?”有的HR说：“我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。”也有HR说：“我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱!”还有的HR则说：“我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子!”
我再问道：“请问谁能理解公司的战略或者说年度工作重点(年度目标)?”没有人回答我!
“请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业?如何设计新事业的组织结构?如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人?公司内部能选拔到这样的负责人吗?开拓新事业是要成立分公司?还是一个办事处?如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么?办事处的职责和流程又是什么?”没有人能回答!
我又问了最后一个问题：“那么通常考虑这些的问题的人是谁?”大部分HR回答说是老板!——可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门!
任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案!笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。
第一项修炼：HR要成为组织的战略合作伙伴
战略合作伙伴当今应该是H R部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。
某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：少于7.8％的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；74.5％都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；超过88％受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献!
尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，人力资源部门功能不归位的状况还不在少数。经营竞争日益激烈的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
人力资源如何升华为战略合作伙伴?有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是否受到公司的战略和业务流程来驱动，这点非常关键!HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用!HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
例如，笔者曾服务的某大型客车制造公司(甲公司)，在实施国际化战略进程中，年度营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。
从实践的角度来看，作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么?新的市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿的总目标?实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员?目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗?供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样的人员?这些人员具备什么样的技能和能力?通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?他们需要什么样的福利?如何为他们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么的一个工作环境和氛围?我们需要做好哪些事情才能留住他们?这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
第二项修炼：HR要成为直线经理的亲密战友
人力资源部门单独负责的业务活动包括遵守《劳动法》。保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。
从实践的角度来看，在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢?
第一，HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二，多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的；和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。
第三，多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话；否则，谁又会去对话一个门外汉?例如，我曾了解到，很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里，HR经理是否需要评估招聘多少人员数量才是合适的。如果要招聘的是生产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。
第三项修炼：HR要成为组织变革的推动者
如何留住好的员工?如何培育员工与接班人计划?如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性?这些都是组织变革中常常会碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括裁员瘦身、收 购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员?裁减什么样的人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下的人员?必须做出来一整套的方案出来，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四项修炼：HR要成为企业员工的服务者
从实践的角度来看，员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的范畴。从企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。比如建立良好的沟通机制——通过人力资源部门，既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也要让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。第五项修炼：HR要成为人力资源方面的专家
从实践的角度来看，人力资源专家包括诊断技术，培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e-HR等。
要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作!
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题
1 人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?
2 人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么?
3 你们怎样衡量人力资源管理的有效性?
4 我们如何对员工进行再投资?
5 我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达8点?
6 是什么原因导致员工愿意留在我们的公司?
7 我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门?
8 从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位?
9 我们能够为将来进行的最优变革是什么?
我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨——人力资源部是最不受老板重视的部门。
我就问：“那你的老板最重视哪个部门呢?”有的HR说：“我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。”也有HR说：“我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱!”还有的HR则说：“我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子!”
我再问道：“请问谁能理解公司的战略或者说年度工作重点(年度目标)?”没有人回答我!
“请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业?如何设计新事业的组织结构?如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人?公司内部能选拔到这样的负责人吗?开拓新事业是要成立分公司?还是一个办事处?如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么?办事处的职责和流程又是什么?”没有人能回答!
我又问了最后一个问题：“那么通常考虑这些的问题的人是谁?”大部分HR回答说是老板!——可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门!
任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案!笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。
第一项修炼：HR要成为组织的战略合作伙伴
战略合作伙伴当今应该是H R部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。
某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：少于7.8％的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；74.5％都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；超过88％受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献!
尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，人力资源部门功能不归位的状况还不在少数。经营竞争日益激烈的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
人力资源如何升华为战略合作伙伴?有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是否受到公司的战略和业务流程来驱动，这点非常关键!HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用!HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
例如，笔者曾服务的某大型客车制造公司(甲公司)，在实施国际化战略进程中，年度营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。
从实践的角度来看，作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么?新的市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿的总目标?实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员?目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗?供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样的人员?这些人员具备什么样的技能和能力?通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?他们需要什么样的福利?如何为他们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么的一个工作环境和氛围?我们需要做好哪些事情才能留住他们?这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
第二项修炼：HR要成为直线经理的亲密战友
人力资源部门单独负责的业务活动包括遵守《劳动法》。保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。
从实践的角度来看，在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢?
第一，HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二，多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的；和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。
第三，多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话；否则，谁又会去对话一个门外汉?例如，我曾了解到，很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里，HR经理是否需要评估招聘多少人员数量才是合适的。如果要招聘的是生产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。
第三项修炼：HR要成为组织变革的推动者
如何留住好的员工?如何培育员工与接班人计划?如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性?这些都是组织变革中常常会碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括裁员瘦身、收 购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员?裁减什么样的人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下的人员?必须做出来一整套的方案出来，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四项修炼：HR要成为企业员工的服务者
从实践的角度来看，员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的范畴。从企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。比如建立良好的沟通机制——通过人力资源部门，既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也要让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。第五项修炼：HR要成为人力资源方面的专家
从实践的角度来看，人力资源专家包括诊断技术，培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e-HR等。
要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作!
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题
1 人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?
2 人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么?
3 你们怎样衡量人力资源管理的有效性?
4 我们如何对员工进行再投资?
5 我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达8点?
6 是什么原因导致员工愿意留在我们的公司?
7 我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门?
8 从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位?
9 我们能够为将来进行的最优变革是什么?