“不单单在中国,全球家族企业都面临着挑战和转型。对所有权和管理权的改革,以及代际之间的交接,企业文化的融合,都是家族企业在发展中所要面临的问题。”H集团创始人赖恩斯·休特对百年家族企业的未来以及中国家族企业面临的独特挑战有话要说。
　　这个出生于传奇家族的创业者,实际上是联合利华的鼻祖的外孙。休特的外祖父创办了OSS企业,从制造人造黄油开始,发展成现在的全球第二大快销品企业——联合利华集团。
　　作为传统的家族企业,联合利华经历了“改良”,在发展过程中数次引入了外部投资人。同时,从1929年开始,家族成员和企业经营管理团队得以分离。此后,联合利华通过将旗下的不同业务分拆上市的方式,壮大自己,吃掉对手,如今已经是一家销售额405亿美元的企业。
　　休特分析,家族企业从第一代至第三代,经历着“建立”、“维持”、“衰退”三个阶段。从第四代开始,家族成员的身影出现在银行业、文学界、哲学领域。对于这家企业,他们的角色是从“参与”变成“脱离”。“我们看到家族内部在企业的参与度是越来越低的。一开始是家族所有的,然后家族管理,后来由外部管理,然后慢慢变成拦截性股权,然后只控股少数的股权,在董事会当中作为一个代表,最后连代表也不是了。”休特表示。
　　为什么有的家族企业能长盛不衰,而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现?成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下的七种措施值得借鉴:
　　一、建立有效的财务制度和治理结构
　　设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务,这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式。发达国家的职业经理人体系比较完备,增加股东价值是经理人员的一个基本责任,尤其是对那些有过公众公司背景的职业经理人来说。
　　二、注重“净现金流”
　　沃伦·巴菲特在进行投资选择和评估时惟一的重要指标就是现金流,而不是销售额的增长。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值,但是只有现金流增长,公司才有财力支付股东红利,才能保证股东权益增长。
　　三、保证股份适当的流动性
　　制订一些规则,能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份,以此来促使参与公司管理的和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长。通常情况下,当设置了这样的条款后,很少有股东愿意出售他所持有的股份。
　　四、长期致力于提高家族的凝聚力
　　很多情况下,家族凝聚力可能是家族企业最令人满意的回报之一。增强家族凝聚力的方法包括:定期的家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益,对社会的价值观是一种正面的积极的影响,同时也是家族荣誉感的源泉。
　　五、建立透明的薪酬福利体系
　　家族企业给予外部经理公平合理的报酬,尤为重要。通过保持行业一般的报酬水平可以打消非管理层的股东、银行、债权人和员工的非议和疑虑。
　　六、采用和公众公司一样的会计准则
　　年度审计和内部会计控制能够使公司得到股东更多的信任,同时也为制订决策提供了重要的依据。所以,聘请专业的遵守通用会计准则的会计师事务所来进行年度审计是明智的举动。
　　七、具备全球化的财务视角
　　全球化同时也意味着在资本市场上的全球化。中国已经加入了WTO,越来越多的中国企业增加了在国外的业务,随着这部分业务的成长,中国的企业考虑的不仅仅是打开外国市场或是在国外建立生产基地,如何利用更广泛的国外资本也被提上了议事日程。
　　这些似乎对中国企业是一个借鉴。
　　虽然对于中国400万民营企业来说,家族企业还是最为主要的形态,占到了85%。家族在这些企业中还扮演着极其重要的角色,企业不仅为家族所有,也为家族来管理。
　　但今天,这些家族企业能否平稳地实现“代际交班”,化解“富不过三代”的魔咒,带领企业做强做长,是中国企业界需要面对和思考的问题。(摘自:《第一财经日报》2009年11月3日 编辑:王露)