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[摘 要]基于当前产业转型升级的宏观背景，以国内外若干“世界500强”企业为主要对标对象，深入分析了企业文化软实力的本质内涵，提出了企业文化软实力评估的基本维度，并对提升企业文化软实力的路径进行了探讨。
[关键词]企业文化软实力；内涵；评估；提升路径
[中图分类号]F832.3 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）37-00-02
当前，世界经济将延续缓慢复苏态势，我国经济处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期，国内企业正处于转型发展的重要关口，爬坡过坎，不进则退。与上榜美国《财富》杂志的“世界500强”企业相比较，国内的一般企业尤其是中小企业，无论是其经营方式、商业模式，还是其文化内涵、品牌形象等方面，都存在较大的差距。尤其是后者的差距更为明显。企业文化学奠基人劳伦斯·米勒认为：今后的500强公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。从企业发展的普遍规律来看，企业转型升级的过程，既体现为硬实力的提升过程，也体现为以企业文化为主要内容的软实力的塑造过程。
1 企业文化软实力的内涵：基于产业转型升级的背景
推动产业转型升级，是国内企业一项紧迫而长期的任务。在这一过程中，既要关注企业当期的经营成果，更要注重增强长远的发展能力，打好转型升级“组合拳”。出于应对宏观经济周期、产业发展周期和企业生命周期的需要，企业更多采取淘汰落后产能‘提高技术含量、加强产学研协同合作、联合打造创新研发平台等应对举措，以切实提升企业发展的硬实力。但是，企业的软实力和硬实力都是企业生存发展的基础，二者的有机结合构成了企业的核心生存力。因此，企业在产业转型升级的过程中，既要注重企业规模效益的提升、商业模式的调整、发展战略的制定、组织结构的调整等硬实力的打造，也要从完善优质品牌服务、提升文化形象、形成商誉商标、增强共享价值观等方面入手，重点提升企业软实力。
“软实力”（Soft Power）是近年来风靡企业界的关键词。1990年，美国哈佛大学教授小约瑟夫·奈在《变化中的世界力量的本质》和《软实力》等系列论文中提出了“软实力”的概念。他在这些文章中指出，一个国家的综合国力既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化和意识形态吸引力体现出来的“软实力”。“……硬实力和软实力依然重要，但是在信息时代，软实力正变得比以往更为突出。”随后，“软实力”的概念为企业界所引入，并逐渐成为了一种新的企业管理思想，引领了企业界的持续变革与实践。21世纪初，国内的一批学者和企业管理者开始研究“企业软实力”，并形成了一批重要的研究成果。这其中，博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀和该公司大中华区金融服务业务主管柯安德于2007年5月在《哈佛商业评论》发表的《软实力：中国企业的下一个硬仗》一文，引起了广泛的反响。文中提出，企业的“硬实力”，就是“推动和支配”利益相关者的能力，企业“软实力”的作用则是“吸引和影响”。他们进而指出：“迄今为止，中国公司的成功在很大程度上都是得益于硬实力，也就是纯粹的规模、财力和结构定位。但是，它们要想在全球市场上取得成功，光靠硬实力是行不通的。它们必须双管齐下，刚柔并济”。随着研究的深入，企业软实力的研究逐渐细化、分化，企业文化软实力的概念、内涵也逐步被提出、完善和深化。对于企业文化软实力，目前理论界较为一致的看法是指由企业文化作用于其他企业要素，所产生的综合效应和企业软性竞争力，企业围绕着共享价值观，利益相关者积极参与企业的经营管理，使企业的技术创新、生产管理、市场营销、公关等发挥了聚合、协同、放大和增值效应，由此形成企业文化软实力。从对这一概念的核心要义认定出发，在产业转型升级的背景下，提升企业文化的“软实力”，可以进一步体现以下几个力的作用发挥上：
（1）强力发挥企业文化的引导力。当前，宏观经济处于减速换挡期，存在进一步下行的可能，企业正面临着“战略升级、提升发展”的重要战略机遇和成长拐点。产业转型升级背景下的企业文化软实力提升必须有效地配合战略转型升级，继续强化引导力，以此努力来统一思想，增进共识，协同行动，积极推动和促进企业的新一轮战略转型升级。
（2）有效发挥企业文化的粘合力。应对产业转型升级，提升企业的核心竞争力，需要企业内部各业务板块、各大成员公司，乃至成员公司内部的各个业务单元、部门加强相互间的协同与配合，形成基于共同价值观与战略认知、认同基础上的强大的协同性、执行力。产业转型升级背景下，企业文化软实力的提升必须有效发挥在这方面的“粘合力”，促进公司及各成员企业内部形成整体合力，向成为所在产业的链主这一最高境界聚焦，最终提升企业整体的竞争力。
（3）充分发挥企业文化的亲和力。华立集团行政总监、中国经济发展研究院研究员帅新武则认为，企业文化软实力的核心是人，是每一个人的务实、诚信、责任、创新，要靠每一个人的心意相连，共同将这些无形的要素组合成柔软并无比坚韧的企业的精、气、神。企业文化的参与和建设主体是广大的员工，没有员工的广泛认同与积极参与建设的企业文化，是“无源之水”、“无根之木”。 产业转型升级背景下，企业文化软实力作用的发挥，需要增强文化的亲和力、渗透力，使企业文化成为广大员工增强对企业的归属感、提升企业凝聚力向心力和加强和谐企业建设的重要力量，真正达到“润物无声、积累底蕴”的境界。
（4）不断发挥企业文化的外部感召力。企业文化软实力既是内生的，同时也具有外向推广、扩张性。产业转型升级背景下企业文化软实力提升，在注重内部宣贯、统一的同时，也要重视通过适当的载体和形式，加强面向客户、面向利益相关者、面向社会公众的宣传和推广。重点是要加强企业品牌形象建设，通过社会责任、企业品牌等管理体系的建设与维护，通过客户价值导向的集成服务体系的建立完善等，不断提升企业品牌形象，提升企业在社会公众心目中的感召力、影响力和“文化品位”。 2 企业文化软实力的评估维度
企业文化软实力的提升，既有赖于本质内涵的慨念澄清，更需要对企业当前文化软实力进行准确的评估、诊断与分析。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上，建立了“Denison组织文化模型”，是目前衡量组织文化最有效、实用的模型之一，它从组织文化的适应性、使命愿景、参与性和一致性4个维度对企业组织的文化进行诊断评估。因此，在产业转型升级的背景下，企业文化软实力的评估，可以尝试借鉴如下几个衡量的维度：
（1）适应性维度的评估。劳伦斯·米勒在他的《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》中指出：“几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在转变，新的企业文化在产生。”产业转型升级的成功与否，关键看企业是否适应了市场的需要，是否建立了以市场规则、市场导向为前提的经营理念。市场导向的核心是一切以顾客满意为标准，就是顾客导向。如：日本大金公司在经营理念中提出“洞察下一个需求，创造新的价值”，认为要深入到顾客的内心深处，去发现连顾客自己也可能还没有察觉到的潜在需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，从而创造新的需求。这是顾客满意战略的一种体现，也是基于客户价值导向的现代企业经营理念。在转型升级的背景下，只有贴近市场、贴近客户，以客户价值为先导带动整个供应链、价值链的“后向”传导、变革创新，才能最终实现对市场、对客户的快速响应和效率提升，也才能判断企业文化是否真正具备了内外部的适应能力。
（2）使命愿景维度的评估。随着产业转型的深化，企业文化也有一个不断适应、完善、丰富、深化的建设过程，需要不断的给予重新界定、归纳、整理、提炼、阐释、演绎、融合到企业组织运行过程中去。企业的使命是一个组织之所以存在的根本逻辑和出发点，也是不轻易改变的“信条”。美国宝洁公司，其使命文化中“对卓越产品的关注”，并不仅仅是其作为获取成功的一种战略，而是一种近乎宗教的信条。这一价值观在宝洁人中传承了150年之久，开发和生产“一流的产品”也成为宝洁公司和员工的生存之本。如三井物产的口号是：把整个产业世界比喻为一个揉合了喜怒哀乐、五光十色的舞台，那么我们所扮演的，应该是作为“组织者”的角色，通过国内营销、对外贸易以及各种事业的推进，同广泛顾客的需求紧密连接在一起，这个舞台的范围非常广阔，遍及全球每一角落，我们的足迹遍天下。
（3）一致性维度的评估。随着企业转型升级的加速，企业收购、兼并以及国际化进程的得以推进，企业内部的文化整合、融合等也会显得越来越重要。有研究表明，母子公司文化控制的强度，对子公司绩效有显著的正向影响，并且母子公司的业务相关程度越高，这种影响越显著。母子公司文化控制应注重母子公司间的文化培训沟通、行为模式、组织凝聚力和制度一致性四个方面。由于历史的原因以及战略管控型母子公司管理体制、组织庞大、层级众多、区域差异等原因，尤其是跨地域、跨行业并购中的企业文化融合问题，加上一些企业管理人员的主观故意等，不可避免地存在着母子公司（部门、业务单元等）文化差异、消极抵触甚至冲突等情况，亟需进行企业文化整合。因此，要不断强化企业文化管理与引导，以维护和促进主流文化、共同文化的形成，这也是一个组织保持内外一致性的根基和提升组织效率、竞争力的根本。
（4）参与性维度的评估。各级各类员工的广泛参与是企业文化生命力的基础。首先要发挥高管团队“布道者”的作用。企业主要领导的重视程度决定着文化建设的推进力度，要利用各企业的论坛、研讨会、培训会等载体，着力提升经营管理人员的人文素养，更好地承担起文化建设设计和推进的重任。其次，要发挥中层骨干“倡导者”的作用，加强他们对企业文化建设的系统思考能力，提高他们对企业文化的对标学习、深入探讨和诠释能力，学习企业文化的宣贯方式方法，真正成为企业文化宣传贯彻的倡导者。再次，要发挥全体员工“追随者”的作用，开展形式多样的企业文化教育培训，大力提升员工的个人素养和文化涵养，充分调动员工参与文化建设的积极性和主动性。要重视反映员工愿望，建立完善利益协调机制、诉求表达机制、矛盾调处机制和权益保障机制，使企业文化与职工“面对面”，而不是“背靠背”，真正把“文化引领”过程转化成为员工自觉参与的过程。
3 企业文化软实力提升的路径分析
从以上评估维度入手，在产业转型升级的背景下，企业文化软实力提升的路径，可以从以下四个方面入手：
（1）变革企业的文化基因。企业文化软实力的核心是人，是员工精神世界的丰满与圆润。因此，为适应产业转型升级的外部严峻挑战，要围绕人的精神世界的完满，重塑“文化观念”。重点是积极倡导人本管理的文化观念，加强企业民主决策、加强企业内部沟通交流、尊重员工的首创精神等。如借鉴通用电气“群策群力”的案例，打破管理层级、消除“大企业病”和增强对市场的敏锐反应。导入“世界500强”企业普遍采用的企业员工关怀计划（EAP），通过开展幸福企业评价、设立幸福指标等，提升员工在各事业平台上工作学习的幸福感，快乐工作，快乐生活，与企业共成长。提炼“文化故事”，注重收集、提炼有关企业发展历程中的独特历史文化传承，树立形成具有自身特色的“文化故事”，使企业文化更多具有软性的因子和内在的张力，使更多的员工了解和认同企业文化，提高员工的“文化自觉”，培育员工对企业的归属感和依存性，从而使员工从企业文化的宣传教化对象转变为创新、创建的主体，实现企业文化真正的生命力。创树“英雄人物”，是提升企业文化软实力的重要内容和有效手段。美国的特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中指出，企业文化是由企业环境、价值（观）、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的，英雄人物在企业文化发挥着不可替代的作用。因此，要注重在推进企业转型升级中，“身边的先进典型”的挖掘、树立和宣传，培育“文化大使”；要善于从普通员工的身上，挖掘故事、承载文化、感染他人，加强更多普通员工的个体案例的“软性”宣传，突出企业文化的亲和力和渗透力。 （2）强化客户价值导的文化理念。谢祖墀等人提出：软实力是一种通过吸引和影响利益相关者来支持企业发展的能力。其作用的范围是“利益相关者”，目标是“支持企业的发展”，方式是“吸引和影响”。因此，为推动企业在转型升级中始终处于产业发展的前沿，在保持企业使命、愿景、核心价值观和核心理念等延续性的同时，需要导入当前众多“世界500强”企业采用的“CS战略”，着力建设客户满意和客户价值导向的企业文化理念和经营管理体系，使企业文化建设与品牌形象塑造提升到一个新的水平。 CS是顾客满意（Customer Satisfaction）的英文缩写。1990年，日本丰田公司、日产公司率先导入CS战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大的成功。到现在，CS战略已经在日本乃至欧美企业中广泛普及。CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。这里的“顾客”不仅指企业产品销售和服务的对象，而且指企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
（3）强化企业文化价值观管理。管理大师彼得˙德鲁克认为：“组织以其价值观为成长边界”。而企业文化管理，核心是价值观管理。可见对价值观的管理，作为企业文化软实力提升的重要一个方面，不仅关系企业的凝聚力和团队的战斗力，更关系着企业的竞争力和成长性。在产业转型升级的背景下，企业发展方向不断调整、组织架构也逐步整合，各种不同背景、不同价值观的干部员工的加入的企业，也要求把企业文化管理尤其是价值观管理提到更加重要的地位。一方面，因企制宜，统分结合，进一步强化对下属成员企业的文化管理。重点是要以企业的使命、愿景、核心价值观、核心理念等统一集团各成员的基础理念，建立基于市场导向、客户价值导向的共同使命和共享价值观。同时，也要在避免理念和文化冲突的前提下，允许各企业在生产、经营、管理、人力资源建设等方面保持并发展各自具有行业特点和企业特色的“子文化”、“亚文化”理念，实现母子公司文化的和谐共生。另一方面，因人而宜，强化对干部员工队伍文化理念和价值观的管理。对普通员工，企业文化管理的重点是要加强企业文化理念的宣传灌输，使其能认识、认同并执行。而对于企业中高层骨干，则必须强调价值观与核心文化理念的高度认同、严格执行。尤其是对高管团队成员的价值观管理，必须纳入到任职筛选、周期考评和团队建设的体系中，强化考核和有效管理。
（4）打造企业品牌形象。企业品牌形象是企业文化软实力的外化表现，也是对客户、对利益相关者、对社会公众的吸引力和影响力所在。要通过制定实施《品牌发展战略规划》、《企业品牌管理指导意见》，通过征集具有特色的广告语、制作宣传片、策划相关活动等，突出品牌战略规划、品牌管理与品牌宣传推广等重点，有计划和有针对性地开展企业品牌策划推广工作，不断提升企业品牌的知名度、美誉度。要树立“经营文化”的理念，通过企业内部文化资源、文化产品的有计划开发和应用，提升企业文化的可见性、辨识性。要设定每年某一时间点或时间段为“企业文化节”、“企业开放日”、“员工活动日”等，策划组织开展系列的文化活动，逐步形成企业文化活动品牌。此外，还可通过设计、开发具有企业特色的文化形象或文化商品，实现企业文化资产的升值。如：开发体现企业文化内涵和特性的纪念品、吉祥物等。
参考文献：
[1]阿伦.肯尼迪，特伦斯.迪尔.企业文化——企业生活中的礼仪与仪式[M].北京：人民大学出版社，2008.
[2]阿伦.肯尼迪，特伦斯.迪尔.新企业文化——重获工作场所的活力[M].北京：人民大学出版社，2009.
[3]吴柏林.公司文化管理[M].广州：广东经济出版社，2004.
[4]陈春花.从理念到行为：企业文化管理[M].北京：机械工业出版社，2011.
[5]秦德智，秦超，蒋成程.企业文化软实力与核心竞争力研究[J].科技进步与对策，2013（14）：95-98.
[6]张宇.保险企业文化软实力评价体系构建[J].财经理论与实践，2012（5）：113-116.
[关键词]企业文化软实力；内涵；评估；提升路径
[中图分类号]F832.3 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）37-00-02
当前，世界经济将延续缓慢复苏态势，我国经济处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期，国内企业正处于转型发展的重要关口，爬坡过坎，不进则退。与上榜美国《财富》杂志的“世界500强”企业相比较，国内的一般企业尤其是中小企业，无论是其经营方式、商业模式，还是其文化内涵、品牌形象等方面，都存在较大的差距。尤其是后者的差距更为明显。企业文化学奠基人劳伦斯·米勒认为：今后的500强公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。从企业发展的普遍规律来看，企业转型升级的过程，既体现为硬实力的提升过程，也体现为以企业文化为主要内容的软实力的塑造过程。
1 企业文化软实力的内涵：基于产业转型升级的背景
推动产业转型升级，是国内企业一项紧迫而长期的任务。在这一过程中，既要关注企业当期的经营成果，更要注重增强长远的发展能力，打好转型升级“组合拳”。出于应对宏观经济周期、产业发展周期和企业生命周期的需要，企业更多采取淘汰落后产能‘提高技术含量、加强产学研协同合作、联合打造创新研发平台等应对举措，以切实提升企业发展的硬实力。但是，企业的软实力和硬实力都是企业生存发展的基础，二者的有机结合构成了企业的核心生存力。因此，企业在产业转型升级的过程中，既要注重企业规模效益的提升、商业模式的调整、发展战略的制定、组织结构的调整等硬实力的打造，也要从完善优质品牌服务、提升文化形象、形成商誉商标、增强共享价值观等方面入手，重点提升企业软实力。
“软实力”（Soft Power）是近年来风靡企业界的关键词。1990年，美国哈佛大学教授小约瑟夫·奈在《变化中的世界力量的本质》和《软实力》等系列论文中提出了“软实力”的概念。他在这些文章中指出，一个国家的综合国力既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化和意识形态吸引力体现出来的“软实力”。“……硬实力和软实力依然重要，但是在信息时代，软实力正变得比以往更为突出。”随后，“软实力”的概念为企业界所引入，并逐渐成为了一种新的企业管理思想，引领了企业界的持续变革与实践。21世纪初，国内的一批学者和企业管理者开始研究“企业软实力”，并形成了一批重要的研究成果。这其中，博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀和该公司大中华区金融服务业务主管柯安德于2007年5月在《哈佛商业评论》发表的《软实力：中国企业的下一个硬仗》一文，引起了广泛的反响。文中提出，企业的“硬实力”，就是“推动和支配”利益相关者的能力，企业“软实力”的作用则是“吸引和影响”。他们进而指出：“迄今为止，中国公司的成功在很大程度上都是得益于硬实力，也就是纯粹的规模、财力和结构定位。但是，它们要想在全球市场上取得成功，光靠硬实力是行不通的。它们必须双管齐下，刚柔并济”。随着研究的深入，企业软实力的研究逐渐细化、分化，企业文化软实力的概念、内涵也逐步被提出、完善和深化。对于企业文化软实力，目前理论界较为一致的看法是指由企业文化作用于其他企业要素，所产生的综合效应和企业软性竞争力，企业围绕着共享价值观，利益相关者积极参与企业的经营管理，使企业的技术创新、生产管理、市场营销、公关等发挥了聚合、协同、放大和增值效应，由此形成企业文化软实力。从对这一概念的核心要义认定出发，在产业转型升级的背景下，提升企业文化的“软实力”，可以进一步体现以下几个力的作用发挥上：
（1）强力发挥企业文化的引导力。当前，宏观经济处于减速换挡期，存在进一步下行的可能，企业正面临着“战略升级、提升发展”的重要战略机遇和成长拐点。产业转型升级背景下的企业文化软实力提升必须有效地配合战略转型升级，继续强化引导力，以此努力来统一思想，增进共识，协同行动，积极推动和促进企业的新一轮战略转型升级。
（2）有效发挥企业文化的粘合力。应对产业转型升级，提升企业的核心竞争力，需要企业内部各业务板块、各大成员公司，乃至成员公司内部的各个业务单元、部门加强相互间的协同与配合，形成基于共同价值观与战略认知、认同基础上的强大的协同性、执行力。产业转型升级背景下，企业文化软实力的提升必须有效发挥在这方面的“粘合力”，促进公司及各成员企业内部形成整体合力，向成为所在产业的链主这一最高境界聚焦，最终提升企业整体的竞争力。
（3）充分发挥企业文化的亲和力。华立集团行政总监、中国经济发展研究院研究员帅新武则认为，企业文化软实力的核心是人，是每一个人的务实、诚信、责任、创新，要靠每一个人的心意相连，共同将这些无形的要素组合成柔软并无比坚韧的企业的精、气、神。企业文化的参与和建设主体是广大的员工，没有员工的广泛认同与积极参与建设的企业文化，是“无源之水”、“无根之木”。 产业转型升级背景下，企业文化软实力作用的发挥，需要增强文化的亲和力、渗透力，使企业文化成为广大员工增强对企业的归属感、提升企业凝聚力向心力和加强和谐企业建设的重要力量，真正达到“润物无声、积累底蕴”的境界。
（4）不断发挥企业文化的外部感召力。企业文化软实力既是内生的，同时也具有外向推广、扩张性。产业转型升级背景下企业文化软实力提升，在注重内部宣贯、统一的同时，也要重视通过适当的载体和形式，加强面向客户、面向利益相关者、面向社会公众的宣传和推广。重点是要加强企业品牌形象建设，通过社会责任、企业品牌等管理体系的建设与维护，通过客户价值导向的集成服务体系的建立完善等，不断提升企业品牌形象，提升企业在社会公众心目中的感召力、影响力和“文化品位”。 2 企业文化软实力的评估维度
企业文化软实力的提升，既有赖于本质内涵的慨念澄清，更需要对企业当前文化软实力进行准确的评估、诊断与分析。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上，建立了“Denison组织文化模型”，是目前衡量组织文化最有效、实用的模型之一，它从组织文化的适应性、使命愿景、参与性和一致性4个维度对企业组织的文化进行诊断评估。因此，在产业转型升级的背景下，企业文化软实力的评估，可以尝试借鉴如下几个衡量的维度：
（1）适应性维度的评估。劳伦斯·米勒在他的《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》中指出：“几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在转变，新的企业文化在产生。”产业转型升级的成功与否，关键看企业是否适应了市场的需要，是否建立了以市场规则、市场导向为前提的经营理念。市场导向的核心是一切以顾客满意为标准，就是顾客导向。如：日本大金公司在经营理念中提出“洞察下一个需求，创造新的价值”，认为要深入到顾客的内心深处，去发现连顾客自己也可能还没有察觉到的潜在需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，从而创造新的需求。这是顾客满意战略的一种体现，也是基于客户价值导向的现代企业经营理念。在转型升级的背景下，只有贴近市场、贴近客户，以客户价值为先导带动整个供应链、价值链的“后向”传导、变革创新，才能最终实现对市场、对客户的快速响应和效率提升，也才能判断企业文化是否真正具备了内外部的适应能力。
（2）使命愿景维度的评估。随着产业转型的深化，企业文化也有一个不断适应、完善、丰富、深化的建设过程，需要不断的给予重新界定、归纳、整理、提炼、阐释、演绎、融合到企业组织运行过程中去。企业的使命是一个组织之所以存在的根本逻辑和出发点，也是不轻易改变的“信条”。美国宝洁公司，其使命文化中“对卓越产品的关注”，并不仅仅是其作为获取成功的一种战略，而是一种近乎宗教的信条。这一价值观在宝洁人中传承了150年之久，开发和生产“一流的产品”也成为宝洁公司和员工的生存之本。如三井物产的口号是：把整个产业世界比喻为一个揉合了喜怒哀乐、五光十色的舞台，那么我们所扮演的，应该是作为“组织者”的角色，通过国内营销、对外贸易以及各种事业的推进，同广泛顾客的需求紧密连接在一起，这个舞台的范围非常广阔，遍及全球每一角落，我们的足迹遍天下。
（3）一致性维度的评估。随着企业转型升级的加速，企业收购、兼并以及国际化进程的得以推进，企业内部的文化整合、融合等也会显得越来越重要。有研究表明，母子公司文化控制的强度，对子公司绩效有显著的正向影响，并且母子公司的业务相关程度越高，这种影响越显著。母子公司文化控制应注重母子公司间的文化培训沟通、行为模式、组织凝聚力和制度一致性四个方面。由于历史的原因以及战略管控型母子公司管理体制、组织庞大、层级众多、区域差异等原因，尤其是跨地域、跨行业并购中的企业文化融合问题，加上一些企业管理人员的主观故意等，不可避免地存在着母子公司（部门、业务单元等）文化差异、消极抵触甚至冲突等情况，亟需进行企业文化整合。因此，要不断强化企业文化管理与引导，以维护和促进主流文化、共同文化的形成，这也是一个组织保持内外一致性的根基和提升组织效率、竞争力的根本。
（4）参与性维度的评估。各级各类员工的广泛参与是企业文化生命力的基础。首先要发挥高管团队“布道者”的作用。企业主要领导的重视程度决定着文化建设的推进力度，要利用各企业的论坛、研讨会、培训会等载体，着力提升经营管理人员的人文素养，更好地承担起文化建设设计和推进的重任。其次，要发挥中层骨干“倡导者”的作用，加强他们对企业文化建设的系统思考能力，提高他们对企业文化的对标学习、深入探讨和诠释能力，学习企业文化的宣贯方式方法，真正成为企业文化宣传贯彻的倡导者。再次，要发挥全体员工“追随者”的作用，开展形式多样的企业文化教育培训，大力提升员工的个人素养和文化涵养，充分调动员工参与文化建设的积极性和主动性。要重视反映员工愿望，建立完善利益协调机制、诉求表达机制、矛盾调处机制和权益保障机制，使企业文化与职工“面对面”，而不是“背靠背”，真正把“文化引领”过程转化成为员工自觉参与的过程。
3 企业文化软实力提升的路径分析
从以上评估维度入手，在产业转型升级的背景下，企业文化软实力提升的路径，可以从以下四个方面入手：
（1）变革企业的文化基因。企业文化软实力的核心是人，是员工精神世界的丰满与圆润。因此，为适应产业转型升级的外部严峻挑战，要围绕人的精神世界的完满，重塑“文化观念”。重点是积极倡导人本管理的文化观念，加强企业民主决策、加强企业内部沟通交流、尊重员工的首创精神等。如借鉴通用电气“群策群力”的案例，打破管理层级、消除“大企业病”和增强对市场的敏锐反应。导入“世界500强”企业普遍采用的企业员工关怀计划（EAP），通过开展幸福企业评价、设立幸福指标等，提升员工在各事业平台上工作学习的幸福感，快乐工作，快乐生活，与企业共成长。提炼“文化故事”，注重收集、提炼有关企业发展历程中的独特历史文化传承，树立形成具有自身特色的“文化故事”，使企业文化更多具有软性的因子和内在的张力，使更多的员工了解和认同企业文化，提高员工的“文化自觉”，培育员工对企业的归属感和依存性，从而使员工从企业文化的宣传教化对象转变为创新、创建的主体，实现企业文化真正的生命力。创树“英雄人物”，是提升企业文化软实力的重要内容和有效手段。美国的特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中指出，企业文化是由企业环境、价值（观）、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的，英雄人物在企业文化发挥着不可替代的作用。因此，要注重在推进企业转型升级中，“身边的先进典型”的挖掘、树立和宣传，培育“文化大使”；要善于从普通员工的身上，挖掘故事、承载文化、感染他人，加强更多普通员工的个体案例的“软性”宣传，突出企业文化的亲和力和渗透力。 （2）强化客户价值导的文化理念。谢祖墀等人提出：软实力是一种通过吸引和影响利益相关者来支持企业发展的能力。其作用的范围是“利益相关者”，目标是“支持企业的发展”，方式是“吸引和影响”。因此，为推动企业在转型升级中始终处于产业发展的前沿，在保持企业使命、愿景、核心价值观和核心理念等延续性的同时，需要导入当前众多“世界500强”企业采用的“CS战略”，着力建设客户满意和客户价值导向的企业文化理念和经营管理体系，使企业文化建设与品牌形象塑造提升到一个新的水平。 CS是顾客满意（Customer Satisfaction）的英文缩写。1990年，日本丰田公司、日产公司率先导入CS战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大的成功。到现在，CS战略已经在日本乃至欧美企业中广泛普及。CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。这里的“顾客”不仅指企业产品销售和服务的对象，而且指企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
（3）强化企业文化价值观管理。管理大师彼得˙德鲁克认为：“组织以其价值观为成长边界”。而企业文化管理，核心是价值观管理。可见对价值观的管理，作为企业文化软实力提升的重要一个方面，不仅关系企业的凝聚力和团队的战斗力，更关系着企业的竞争力和成长性。在产业转型升级的背景下，企业发展方向不断调整、组织架构也逐步整合，各种不同背景、不同价值观的干部员工的加入的企业，也要求把企业文化管理尤其是价值观管理提到更加重要的地位。一方面，因企制宜，统分结合，进一步强化对下属成员企业的文化管理。重点是要以企业的使命、愿景、核心价值观、核心理念等统一集团各成员的基础理念，建立基于市场导向、客户价值导向的共同使命和共享价值观。同时，也要在避免理念和文化冲突的前提下，允许各企业在生产、经营、管理、人力资源建设等方面保持并发展各自具有行业特点和企业特色的“子文化”、“亚文化”理念，实现母子公司文化的和谐共生。另一方面，因人而宜，强化对干部员工队伍文化理念和价值观的管理。对普通员工，企业文化管理的重点是要加强企业文化理念的宣传灌输，使其能认识、认同并执行。而对于企业中高层骨干，则必须强调价值观与核心文化理念的高度认同、严格执行。尤其是对高管团队成员的价值观管理，必须纳入到任职筛选、周期考评和团队建设的体系中，强化考核和有效管理。
（4）打造企业品牌形象。企业品牌形象是企业文化软实力的外化表现，也是对客户、对利益相关者、对社会公众的吸引力和影响力所在。要通过制定实施《品牌发展战略规划》、《企业品牌管理指导意见》，通过征集具有特色的广告语、制作宣传片、策划相关活动等，突出品牌战略规划、品牌管理与品牌宣传推广等重点，有计划和有针对性地开展企业品牌策划推广工作，不断提升企业品牌的知名度、美誉度。要树立“经营文化”的理念，通过企业内部文化资源、文化产品的有计划开发和应用，提升企业文化的可见性、辨识性。要设定每年某一时间点或时间段为“企业文化节”、“企业开放日”、“员工活动日”等，策划组织开展系列的文化活动，逐步形成企业文化活动品牌。此外，还可通过设计、开发具有企业特色的文化形象或文化商品，实现企业文化资产的升值。如：开发体现企业文化内涵和特性的纪念品、吉祥物等。
参考文献：
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