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凭借地方供热的垄断地位，上市公司大连热电股份有限公司的股票市值在过去的70年间增长了15倍以上，但由于前后三次薪酬制度改革均告失败，对于该公司当时的董事长兼总经理秦春生来说，如何给不同职务、不同层级的员工“涨工资”，变成了他面临的最大难题……
作为大连热电股份有限公司(600719.以下简称“大连热电”)的前董事长兼总经理，几年前秦春生在上任伊始就面临着一个棘手的难题，即如何解决下至普通员工、上到各级管理人员等各层级人员对当时薪酬制度的普遍不满。之前的总经理在离任的时候曾经暗示，大连热电公司的薪酬制度改革是最敏感的话题，搞不好，就可能引起一连串的后遗症。随后，这一问题也成为秦春生最为牵肠挂肚的事情。
大连热电公司是一家国有上市公司，早在1993年6月，集团公司在其经营性资产经评估后，投入生产性净资产7300万元作为国家股，并定向募集法人股和内部职工股设立热电股份公司，总股本8000万元。股份公司于1996年在上海证券交易所发行新股上市，几年后将五家同行企业通过股权重组的方式纳入集团公司体系，凭借着为地方供热的垄断地位，大连热电公司的经济效益也同步增长，股票的市值在10年间增长了15倍以上。
然而与此形成鲜明对比的是，员工们却普遍反映他们近7年来没有涨过一次工资——这一问题已经引起了企业上下员工的普遍不满。
秦春生知道，薪酬制度改革对于提升员工的工作积极性，以及迅速打开工作局面都具有十分重要的意义，为此，他已将薪酬制度改革作为上任后的第一工作要务。然而，秦春生的这“第一把火”还没点，就已经遭遇了来自职工代表大会的反对之声。原来，大连热电公司当初就是有内部职工股的上市公司，作为内部职工权益的代表，职工代表大会一直以来都表现得十分强势——此前他们就已经两次否决过薪酬改革方案。而出于各种原因的考量，公司董事会也选择尊重职代会的意见，这直接就造成了两难局面。
现实困境
事实上，大连热电公司近7年来，曾经进行过三次薪酬制度改革的尝试。先后出台的三套工资改革方案，由于各种原因均遭否决，最终以流产收场。否决前几次薪酬改革方案的分别有上级主管部门、股东会、职代会以及董事会。直到秦春生到任，职工和高层管理团队盼望多年的薪改方案依然没能顺利出台。而且据企业内部人士判断，这种困境短期之内将很难解決。经过一系列的试探，受挫，秦春生渐渐意识到，薪酬制度的改革牵一发而动全身，并不像自己想象得那么简单，其背后涉及到多方利益的重新调整，对大连热电公司来说，这绝对是一件“大工程”。
首先，大连热电所属的集团公司正在面临跨所有制兼并其他企业带来的挑战。如同大多数国有企业一样，大连热电当年在向现代企业制度转变的过程中，三项制度改革已实施多年，尽管企业的各种考核制度既严格又健全，基本能与员工的绩效工资(即奖金)挂钩，但员工却普遍认为不合理。加上集团重组后为保持稳定，内部各分公司按各自原有的工资体系运行着。
此外，在被兼并的五家分公司中，有的曾经是中外合资企业，有的是集体企业，有的是事业单位、企业化管理，还有电力行业剥离的企业，多种所有制并存，多种工资水平并存，内部差异较大。而集团公司长期维持现状的态度，也成为引发股份公司员工对现有薪酬制度不满的导火索，从而进一步加重了薪酬管理的难度。
其次，大连热电公司一直以来，套用电力行业的岗位分类和定级标准，公司普通员工的工资分配制度延续了向“脏、苦、累”等一线岗位倾斜的指导思想。个人工资由基础工资、岗位工资、年功工资、技能工资和各类津贴组成，具有较强的保障性；并且强调岗位、强调技能、尊重资历、重视一线工人——因为企业的许多岗位专业性强，在劳动力市场上的可替代性低。
不过，企业在经过了多年的技术改造和新技术的引进之后，许多工作岗位的性质已经发生了巨大变化，原先脏、苦、累的岗位有些已不再是高强度的工作，甚至被高科技和电脑自动化控制代替。与此同时，以前是技校毕业即可胜任的工人岗位，现在却需要大专以上学历的人上岗。沿用多年的岗位分类不能适应这一人员素质的变化，因此也很难反映实际的工作情况，而按照以往的岗位划分确定的薪酬水平已不能令员工们感觉公平。而且，过于重资历、重一线的工资分配制度，对于年纪轻、能力强、学历高的员工也明显缺乏激励作用，公司内部从事脑力劳动的高级管理人员和关键岗位技术人员则更难体会到企业的重视和激励——他们的平均薪酬水平与卫人岗位的最高工资差距仅一倍多，远低于其他的上市公司。
被否决的三套方案
大连热电公司于2000年通过并购重组为企业集团之后，调整了组织机构设置，人员重新定岗定编。当认识到原有薪酬制度的缺陷已经影响到企业的激励机制和经营发展后，公司在国家倡导劳动用工、干部任用、薪酬管理三项制度改革的形势下，首选薪酬制度的改革。一度打算以此为契机建立起一套既公平合理又能激励员工，同时让从干部到工人们都满意的工资制度，但遗憾的是，这一初衷却未能如愿。
第一套方案被职代会否决。
当时，公司想要实施市场导向的薪酬制度，以劳动力的市场价格为导向来调节员工工资，并在考虑同一岗位的市场价格的同时，兼顾企业内部的各种津贴和各项福利制度。通常市场导向的薪酬制度，紧跟劳动力市场供求关系的变化，有利于吸引和留住企业急需的高级管理人才和专业技术人才，对于提高企业的市场竞争能力非常有利。然而，比较了公司所在城市的劳动力市场、业务相似的电力行业年人均工资后，集团公司发现，虽然人均工资水平低于电力行业，但却远远高于当地企业平均水平，而且在集团内部工资水平差异较大，最高的股份公司与较低的分公司电厂相比，人均年收入相差6602元，
通过对集团工资总额的结构及分布情况进行分析，管理部门发现，原有的薪酬分配制度导致普通员工尤其是一线工人薪酬高出当地市场水平，但高级管理人员和专业技术人员的薪酬水平多数低于市场水平或仅仅持平。
据此，公司一开始选择的操作方案是，学习同业的外资企业(例如中日合资华能一小野田热电厂)，拉开收入的档次，调低远远高于市场水平的普通员工薪酬，将低于市场水平的高管和技术岗位薪酬调整到市场水平之上。
由于该方案使得全员薪酬总额的增加值大多用在了调整和提高那些中高层管理和技术岗位，而给员工的第一感觉是，薪酬改革只让干部和管理人员受惠，普通员工的工资不仅没涨，反而可能减少。没有兼顾天平的两端使得这一方案注定 是一次不成功的尝试，该方案很快就遭到职代会的否决。
第二套方案被上级主管部门和董事会否决。
接受了第一次薪酬制度改革的教训，集团公司随即调整了思路，准备找到一个利益平衡点，拿出让两个利益群体，即普通员工、高管及技术人员都能接受的折中方案。
考虑到薪酬改革要给每位员工带来激励，大连热电开始了又一轮尝试，希望能在维持现状略有提高的基础上，给每位员工人均增加一级工资，同时再把高级管理人员和技术岗位工资大幅提高。但这个方案刚一提出，马上遭到董事会的和反对。
董事会认为，这会使企业现有的工资总额大幅度提升，而政府有关部门对国有企业的薪酬总额有严格的上限控制，特别是上市公司的一举一动更加会引起相关部门的高度关注。此外，这一方案的推出。还意味着未来集团公司会加大运营成本，以至侵占股东利益。即使企业目前的盈利状况能够保证支付能力，完全能够负担薪酬改革带来的成本增加，但有关部门始终认为：一个平均薪酬水平远远高于当地劳动力市场价格的垄断性经营企业，还要大幅度增加工资总额，政府主管部门绝对会过问和干预，据此，董事会综合考虑了股东利益和政策的限制，最终还是决定放弃这个方案。
第三套方案也最终难逃被公司职代会再次否决的命运。
在前两次薪酬制度改革方案提出两年后，在某知名财务公司的建议下，大连热电再次酝酿薪酬制度的改革计划。这一次，公司希望能搞出一个兼顾公平与均衡的方案。在获得允许的薪酬涨幅范围内，把职工工资总额的增加值按照一定比例实现人人增长。即按照职务和岗位设定比例，每人在原工资基础上以不同比例增加工资，这样可通过调低一般员工的增长比例，“挤出”必要额度以提升高级管理人员和专业技术人员的薪酬水平，渐次拉开收入档次。
但是，此方案一经提出竟然遭到包括中层干部在内的全体员工的反对。大家认为，改革开放都这么多年了，一个体现着现代企业制度的上市公司，还在沿用着“大锅饭”似的平均主义搞薪酬改革，实在是令人遗憾。
三个方案都不行，这下可难倒了公司领导，也让总经理秦舂生一筹莫展。正在大家绞尽脑汁却无计可施之时，有人建议不如请个咨询公司。秦春生左思右想，最终决定，为难之际尝试一下新鲜事物也未尝不可，也许真的外来的和尚能念好薪酬改革这本难念的经呢?于是，抱着试试看的想法，秦春生找到了一家咨询公司，向专家们倾诉了公司当前面临的困境，希望专家们能给出解决之道。
问诊
在接受秦春生的委托之后，A咨询公司随即着手开展企业诊断。按照高层访谈、典型人员访谈、历史资料分析、标准化工具以及综合问卷调查的顺序，A公司首先根据公司下属五个企业的历史资料数据对公司内部背景、工资构成、工作岗位构成等进行了分析；同时针对公司的高层领导、中层干部和一般下部进行了包括专项激励、福利待遇、分层激励三方面内容在内的访谈；然后再跟进国际上通用、适合国情的专业诊断工具，并根据企业特点和针对企业问题设计的综合调查问卷对企业薪酬管理及公平观进行了广泛的问卷调查。
其中，A公司还根据大连热电的特殊情况量身定做了企业管理情境因素调查问卷，这是一种专业的诊断工具，在全国有近800家企业的常模(其中包括当地近30家企业)，可以给热电公司提供一个横向比较的视野。秦春生本人也亲自参与了问卷涉及的八个管理情境因素的调研。他认为，其中与领导行为相关度较高的八个维度确实能够帮助自己观察企业的组织氛围和员工士气。咨询人员表示，这些因素都是企业内部管理中激励状况的反映，可为企业管理决策提供支持。测试结果显示：
(1)公司全体职工的工作激励状态高于一般和较好的国有企业，也在当地外资企业的一般水平之上，职工们热爱自己的职业、关心工作情况。公司在国企中属精神面貌相当好的一类。
(2)职工们对公司的福利条件表示了较高的满意度，这在当时经过改制的国企中是很难得的，特别是前几年国企改制上市比较多，企业的业绩只反映在持股者的收益上，很少反映在改善职工的福利条件上，因而上市企业这方面的满意度一般都很低。
(3)公司员工的集体工作精神相当高，体现在干群关系和工作岗位上的同事关系方面，都能做到互相鼓励，尽最大努力完成工作任务。反之，如果公司决策得不到员工的理解，就会遭到他们的集体抵制。
(4)在绩效规范方面，公司表现出极高的对工作目标设立和完成的集体规范，接近于半军事化的水平。反之，这种规范也会使员工群体在很多问题上有较高的共识，在行为态度上保持一致性。
(5)公司对会议成效的重视程度高。企业内部会议成效体现了以会议形式解决生产中遇到的问题的效果。在这一点上，该公司高于国内和当地国企的平均值，反映出该公司不论级别高低，只要是正确的意见就可以被接纳。
(6)但职工们对工资待遇的满意程度低于全国、当地其他企业均值，这体现了员工在对工资奖金的分配问题上存在着普遍的不公平感，待遇满意度是指薪酬的发放及现行工资制度状况方面的满意程度，当然可能并不是公司工资奖金的额度低于其他企业，而是在分配权重和分配形式上不能被大多数员工所接受。国企改革后曾大量采用岗位工资制，岗位与工资奖金挂钩，如果没有平等无歧视的竞争上岗机制，那么即使是按岗位、按职务级别付给工资，实质上还是不能做到真正的公平。
根据企业调研诊断结果，兼顾国家、企业、职工利益，综合各级干部员工对分配问题的看法，专家组最后提出了针对企业情况的薪酬设计原则：“强调一贯表现、按责取酬、同工同酬、重视素质、突出绩效、兼顾市场”。
在秦春生的认可下，咨询小组很快设计了一套新的薪酬管理方案，不仅降低了一些岗位的最低工资标准，还大幅度提升高管的薪酬(约为工人最低标准的六倍)。
值得庆幸的是，这一次，薪酬制度方案终于获得了职代会的一致通过。这似乎是一个良好的开端，但秦春生仍然不敢掉以轻心，这套新的薪酬管理方案是否真能如愿地解决此前困扰员工、董事会与主管部门三方利益的分配难题?所谓“按责取酬、兼顾市场”的薪酬原则是否真能符合各级员工心中对于“公平”的认可?想到这里，秦舂生不由地发出了一声叹息……
作为大连热电股份有限公司(600719.以下简称“大连热电”)的前董事长兼总经理，几年前秦春生在上任伊始就面临着一个棘手的难题，即如何解决下至普通员工、上到各级管理人员等各层级人员对当时薪酬制度的普遍不满。之前的总经理在离任的时候曾经暗示，大连热电公司的薪酬制度改革是最敏感的话题，搞不好，就可能引起一连串的后遗症。随后，这一问题也成为秦春生最为牵肠挂肚的事情。
大连热电公司是一家国有上市公司，早在1993年6月，集团公司在其经营性资产经评估后，投入生产性净资产7300万元作为国家股，并定向募集法人股和内部职工股设立热电股份公司，总股本8000万元。股份公司于1996年在上海证券交易所发行新股上市，几年后将五家同行企业通过股权重组的方式纳入集团公司体系，凭借着为地方供热的垄断地位，大连热电公司的经济效益也同步增长，股票的市值在10年间增长了15倍以上。
然而与此形成鲜明对比的是，员工们却普遍反映他们近7年来没有涨过一次工资——这一问题已经引起了企业上下员工的普遍不满。
秦春生知道，薪酬制度改革对于提升员工的工作积极性，以及迅速打开工作局面都具有十分重要的意义，为此，他已将薪酬制度改革作为上任后的第一工作要务。然而，秦春生的这“第一把火”还没点，就已经遭遇了来自职工代表大会的反对之声。原来，大连热电公司当初就是有内部职工股的上市公司，作为内部职工权益的代表，职工代表大会一直以来都表现得十分强势——此前他们就已经两次否决过薪酬改革方案。而出于各种原因的考量，公司董事会也选择尊重职代会的意见，这直接就造成了两难局面。
现实困境
事实上，大连热电公司近7年来，曾经进行过三次薪酬制度改革的尝试。先后出台的三套工资改革方案，由于各种原因均遭否决，最终以流产收场。否决前几次薪酬改革方案的分别有上级主管部门、股东会、职代会以及董事会。直到秦春生到任，职工和高层管理团队盼望多年的薪改方案依然没能顺利出台。而且据企业内部人士判断，这种困境短期之内将很难解決。经过一系列的试探，受挫，秦春生渐渐意识到，薪酬制度的改革牵一发而动全身，并不像自己想象得那么简单，其背后涉及到多方利益的重新调整，对大连热电公司来说，这绝对是一件“大工程”。
首先，大连热电所属的集团公司正在面临跨所有制兼并其他企业带来的挑战。如同大多数国有企业一样，大连热电当年在向现代企业制度转变的过程中，三项制度改革已实施多年，尽管企业的各种考核制度既严格又健全，基本能与员工的绩效工资(即奖金)挂钩，但员工却普遍认为不合理。加上集团重组后为保持稳定，内部各分公司按各自原有的工资体系运行着。
此外，在被兼并的五家分公司中，有的曾经是中外合资企业，有的是集体企业，有的是事业单位、企业化管理，还有电力行业剥离的企业，多种所有制并存，多种工资水平并存，内部差异较大。而集团公司长期维持现状的态度，也成为引发股份公司员工对现有薪酬制度不满的导火索，从而进一步加重了薪酬管理的难度。
其次，大连热电公司一直以来，套用电力行业的岗位分类和定级标准，公司普通员工的工资分配制度延续了向“脏、苦、累”等一线岗位倾斜的指导思想。个人工资由基础工资、岗位工资、年功工资、技能工资和各类津贴组成，具有较强的保障性；并且强调岗位、强调技能、尊重资历、重视一线工人——因为企业的许多岗位专业性强，在劳动力市场上的可替代性低。
不过，企业在经过了多年的技术改造和新技术的引进之后，许多工作岗位的性质已经发生了巨大变化，原先脏、苦、累的岗位有些已不再是高强度的工作，甚至被高科技和电脑自动化控制代替。与此同时，以前是技校毕业即可胜任的工人岗位，现在却需要大专以上学历的人上岗。沿用多年的岗位分类不能适应这一人员素质的变化，因此也很难反映实际的工作情况，而按照以往的岗位划分确定的薪酬水平已不能令员工们感觉公平。而且，过于重资历、重一线的工资分配制度，对于年纪轻、能力强、学历高的员工也明显缺乏激励作用，公司内部从事脑力劳动的高级管理人员和关键岗位技术人员则更难体会到企业的重视和激励——他们的平均薪酬水平与卫人岗位的最高工资差距仅一倍多，远低于其他的上市公司。
被否决的三套方案
大连热电公司于2000年通过并购重组为企业集团之后，调整了组织机构设置，人员重新定岗定编。当认识到原有薪酬制度的缺陷已经影响到企业的激励机制和经营发展后，公司在国家倡导劳动用工、干部任用、薪酬管理三项制度改革的形势下，首选薪酬制度的改革。一度打算以此为契机建立起一套既公平合理又能激励员工，同时让从干部到工人们都满意的工资制度，但遗憾的是，这一初衷却未能如愿。
第一套方案被职代会否决。
当时，公司想要实施市场导向的薪酬制度，以劳动力的市场价格为导向来调节员工工资，并在考虑同一岗位的市场价格的同时，兼顾企业内部的各种津贴和各项福利制度。通常市场导向的薪酬制度，紧跟劳动力市场供求关系的变化，有利于吸引和留住企业急需的高级管理人才和专业技术人才，对于提高企业的市场竞争能力非常有利。然而，比较了公司所在城市的劳动力市场、业务相似的电力行业年人均工资后，集团公司发现，虽然人均工资水平低于电力行业，但却远远高于当地企业平均水平，而且在集团内部工资水平差异较大，最高的股份公司与较低的分公司电厂相比，人均年收入相差6602元，
通过对集团工资总额的结构及分布情况进行分析，管理部门发现，原有的薪酬分配制度导致普通员工尤其是一线工人薪酬高出当地市场水平，但高级管理人员和专业技术人员的薪酬水平多数低于市场水平或仅仅持平。
据此，公司一开始选择的操作方案是，学习同业的外资企业(例如中日合资华能一小野田热电厂)，拉开收入的档次，调低远远高于市场水平的普通员工薪酬，将低于市场水平的高管和技术岗位薪酬调整到市场水平之上。
由于该方案使得全员薪酬总额的增加值大多用在了调整和提高那些中高层管理和技术岗位，而给员工的第一感觉是，薪酬改革只让干部和管理人员受惠，普通员工的工资不仅没涨，反而可能减少。没有兼顾天平的两端使得这一方案注定 是一次不成功的尝试，该方案很快就遭到职代会的否决。
第二套方案被上级主管部门和董事会否决。
接受了第一次薪酬制度改革的教训，集团公司随即调整了思路，准备找到一个利益平衡点，拿出让两个利益群体，即普通员工、高管及技术人员都能接受的折中方案。
考虑到薪酬改革要给每位员工带来激励，大连热电开始了又一轮尝试，希望能在维持现状略有提高的基础上，给每位员工人均增加一级工资，同时再把高级管理人员和技术岗位工资大幅提高。但这个方案刚一提出，马上遭到董事会的和反对。
董事会认为，这会使企业现有的工资总额大幅度提升，而政府有关部门对国有企业的薪酬总额有严格的上限控制，特别是上市公司的一举一动更加会引起相关部门的高度关注。此外，这一方案的推出。还意味着未来集团公司会加大运营成本，以至侵占股东利益。即使企业目前的盈利状况能够保证支付能力，完全能够负担薪酬改革带来的成本增加，但有关部门始终认为：一个平均薪酬水平远远高于当地劳动力市场价格的垄断性经营企业，还要大幅度增加工资总额，政府主管部门绝对会过问和干预，据此，董事会综合考虑了股东利益和政策的限制，最终还是决定放弃这个方案。
第三套方案也最终难逃被公司职代会再次否决的命运。
在前两次薪酬制度改革方案提出两年后，在某知名财务公司的建议下，大连热电再次酝酿薪酬制度的改革计划。这一次，公司希望能搞出一个兼顾公平与均衡的方案。在获得允许的薪酬涨幅范围内，把职工工资总额的增加值按照一定比例实现人人增长。即按照职务和岗位设定比例，每人在原工资基础上以不同比例增加工资，这样可通过调低一般员工的增长比例，“挤出”必要额度以提升高级管理人员和专业技术人员的薪酬水平，渐次拉开收入档次。
但是，此方案一经提出竟然遭到包括中层干部在内的全体员工的反对。大家认为，改革开放都这么多年了，一个体现着现代企业制度的上市公司，还在沿用着“大锅饭”似的平均主义搞薪酬改革，实在是令人遗憾。
三个方案都不行，这下可难倒了公司领导，也让总经理秦舂生一筹莫展。正在大家绞尽脑汁却无计可施之时，有人建议不如请个咨询公司。秦春生左思右想，最终决定，为难之际尝试一下新鲜事物也未尝不可，也许真的外来的和尚能念好薪酬改革这本难念的经呢?于是，抱着试试看的想法，秦春生找到了一家咨询公司，向专家们倾诉了公司当前面临的困境，希望专家们能给出解决之道。
问诊
在接受秦春生的委托之后，A咨询公司随即着手开展企业诊断。按照高层访谈、典型人员访谈、历史资料分析、标准化工具以及综合问卷调查的顺序，A公司首先根据公司下属五个企业的历史资料数据对公司内部背景、工资构成、工作岗位构成等进行了分析；同时针对公司的高层领导、中层干部和一般下部进行了包括专项激励、福利待遇、分层激励三方面内容在内的访谈；然后再跟进国际上通用、适合国情的专业诊断工具，并根据企业特点和针对企业问题设计的综合调查问卷对企业薪酬管理及公平观进行了广泛的问卷调查。
其中，A公司还根据大连热电的特殊情况量身定做了企业管理情境因素调查问卷，这是一种专业的诊断工具，在全国有近800家企业的常模(其中包括当地近30家企业)，可以给热电公司提供一个横向比较的视野。秦春生本人也亲自参与了问卷涉及的八个管理情境因素的调研。他认为，其中与领导行为相关度较高的八个维度确实能够帮助自己观察企业的组织氛围和员工士气。咨询人员表示，这些因素都是企业内部管理中激励状况的反映，可为企业管理决策提供支持。测试结果显示：
(1)公司全体职工的工作激励状态高于一般和较好的国有企业，也在当地外资企业的一般水平之上，职工们热爱自己的职业、关心工作情况。公司在国企中属精神面貌相当好的一类。
(2)职工们对公司的福利条件表示了较高的满意度，这在当时经过改制的国企中是很难得的，特别是前几年国企改制上市比较多，企业的业绩只反映在持股者的收益上，很少反映在改善职工的福利条件上，因而上市企业这方面的满意度一般都很低。
(3)公司员工的集体工作精神相当高，体现在干群关系和工作岗位上的同事关系方面，都能做到互相鼓励，尽最大努力完成工作任务。反之，如果公司决策得不到员工的理解，就会遭到他们的集体抵制。
(4)在绩效规范方面，公司表现出极高的对工作目标设立和完成的集体规范，接近于半军事化的水平。反之，这种规范也会使员工群体在很多问题上有较高的共识，在行为态度上保持一致性。
(5)公司对会议成效的重视程度高。企业内部会议成效体现了以会议形式解决生产中遇到的问题的效果。在这一点上，该公司高于国内和当地国企的平均值，反映出该公司不论级别高低，只要是正确的意见就可以被接纳。
(6)但职工们对工资待遇的满意程度低于全国、当地其他企业均值，这体现了员工在对工资奖金的分配问题上存在着普遍的不公平感，待遇满意度是指薪酬的发放及现行工资制度状况方面的满意程度，当然可能并不是公司工资奖金的额度低于其他企业，而是在分配权重和分配形式上不能被大多数员工所接受。国企改革后曾大量采用岗位工资制，岗位与工资奖金挂钩，如果没有平等无歧视的竞争上岗机制，那么即使是按岗位、按职务级别付给工资，实质上还是不能做到真正的公平。
根据企业调研诊断结果，兼顾国家、企业、职工利益，综合各级干部员工对分配问题的看法，专家组最后提出了针对企业情况的薪酬设计原则：“强调一贯表现、按责取酬、同工同酬、重视素质、突出绩效、兼顾市场”。
在秦春生的认可下，咨询小组很快设计了一套新的薪酬管理方案，不仅降低了一些岗位的最低工资标准，还大幅度提升高管的薪酬(约为工人最低标准的六倍)。
值得庆幸的是，这一次，薪酬制度方案终于获得了职代会的一致通过。这似乎是一个良好的开端，但秦春生仍然不敢掉以轻心，这套新的薪酬管理方案是否真能如愿地解决此前困扰员工、董事会与主管部门三方利益的分配难题?所谓“按责取酬、兼顾市场”的薪酬原则是否真能符合各级员工心中对于“公平”的认可?想到这里，秦舂生不由地发出了一声叹息……