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摘 要：激励作为人力资源管理的一个重要组成部分，对企业的发展起着关键性的作用。管理者必须充分考虑员工的个性差异，通过实行差别激励的原则促使员工实现组织目标。企业必须设计出不同的激励措施和策略并将其有效的结合，进而制定出符合企业自身特点的整体激励机制以充分调动人才的积极性与创造性。
关键词：激励机制;企业激励;措施建议
一、激励机制的设计及作用
激励机制的设计包括以下几个方面的内容：
（一）激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。员工个人需要包括物质上和精神上的需要，企业不仅要提供各种各样的外在奖酬形式，更要注重满足员工的内在需要，发挥非正式小团体的作用，从而不断激励员工朝着组织目标前进。
（二）激励机制的目的是谋求组织利益与员工利益一致，使员工与组织朝着共同的目标前进。利益上的趋同性会调动员工的积极性，从而实现员工与组织互利共赢的目的。
（三）激励机制设计的核心是分配制度与行为规范。分配制度即达到特定组织目标会得到相应的奖酬。可以理解为激励因素是组织目标的函数，激励者只有在个人实现组织目标的过程中充分考虑激励因素，才会激励员工不断前进，实现目标。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标联系起来，行为规范规定了个以一定的行为方式来达到特定的目标。
二、激励机制存在的问题
第一，激励形式单一，效果甚微。我国企业主要采用年薪制，股票期权计划，工资，奖金，福利等激励形式。以工资，奖金等基本薪酬激励力度小，不能够充分调动员工的积极性，实际中有些企业虽然采用了绩效工资制，即收入与工作绩效相挂钩以此来激励员工，但 实施的执行力差，效果甚微。有些企业则靠优厚的福利待遇来吸引员工，但却不按照员工为企业工作的时间来计算，而采用普遍制原则，即“人人都有份，人人都一样”，采用这种形式虽然短期内吸引了人才，但对骨干人才的激励效果不太明显，则不利于企业的长期发展。采用股票期权计划，虽然在一定程度上通过员工持股兼顾企业的长短期利益，但由于持股比例偏低，作用微乎其微。
其二，激励机制动力不足，缺乏执行力。企业激励强度普遍偏低，员工没有获得与努力程度相当的回报。员工的报酬水平过低导致员工的责任感与归属感大大削弱。不少企业只强调言语激励而淡化物质激励，久而久之，领导者的公信力在员工心里大打折扣。有些企业虽然构建了合理有效的激励机制，但执行力不足，实施时间太长而且对于实施中出现的问题置之不理、避而不谈、任其发展，致使员工矛盾重重，极大的降低了工作效率。
第三，现代企业制度不规范，企业结构不合理。我国绝大多数企业采用家族式管理，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业大多数是家族式企业，企业的大部分股份为企业的总经理、董事长所控制，其拥有较大的话语权，因此导致公司的意志表现为大股东的意志，其他人无法参与公司的重要决策。公司的利益绝大部分为董事长所掌控，其他人员只能从公司利益的大蛋糕中分取一小部分维持个人和家庭的基本生活，从而造成员工动力不足的局面。家族式企业中其他董事是其亲属，使公司管理带有过强的个人色彩，核心职位全被家族成员所占据，致使高素质人才的作用无法发挥而才能偏低的员工却因是董事长的亲属而得到重用，从而形成了“任人唯亲”的局面[2]，使得企业无法吸引优秀人才且核心人才流失严重，损害了公司的利益。同时，缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制，职业经理人与公司是雇佣关系，受制于董事，由董事委任职业经理人，职业经理人往往扮演着打工者的角色且与组织目标不一致[3]。
三、构建科学的激励机制的对策建议
首先，发挥企业文化对员工激励的重要作用。企业文化是企业的灵魂，是企业物质、制度和理念的总和。良好的企业文化是企业健康成长的土壤，对组织目标的实现，员工激情等各方面具有重要作用[4]。企业文化可以物化为企业的各个方面，如员工的精神面貌，企业的布局设计等，它在激励员工成长行为上起着不可替代的基础作用。可以表现为以下几个方面：企业文化是对员工人格的尊重，人的需要是多层次的，当低层次的需要即生理需要得到满足后，则会谋求更高层次的需要即表现为精神层次的需要。而企业文化是一种精神产物，良好的企业文化也会吸引优秀人才，因为员工会因企业提供了良好的工作环境，合理的时间安排而感到满足，会让他们感到企业尊重自己，自己努力工作的同时并在企业的帮助实现自身价值。
其次，建立和完善竞争激励机制。市场经济条件下，企业面临着巨大的风险，企业只有不断创新，发挥集体的力量，才能在竞争中取胜。鉴于家族式管理的盛行以及企业内部人员控制严重，竞争激励机制的建立于完善不失为一个重要选择，是减少企业风险的重要法宝。
最后，注重员工的个人发展与激励机制的有效结合。从人力资源的角度看，企业不仅应制定适合自身发展的职业生涯规划，也应为员工制定职业生涯规划，使其目标与组织目标相一致，使其职业发展与组织发展相统一，增强员工的责任感与使命感，从而激发员工热情，提高员工士气，端正员工态度。员工与组织为利益共同体，组织利益的实现也有助于员工个人利益的实现，员工个人的发展壮大也会使组织在激烈的竞争中立于不败之地并为其永续发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]张进智，王春.EVA与企业激励绩效考核[M].海口：南海出版社，2004.
[2]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2014：205-208.
[3]甘培忠.企业与公司法学[M].北京：北京大学出版社，2012.
[4]常智山.塑造企业文化的12大方略[M].中国纺织出版社，2005.
关键词：激励机制;企业激励;措施建议
一、激励机制的设计及作用
激励机制的设计包括以下几个方面的内容：
（一）激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。员工个人需要包括物质上和精神上的需要，企业不仅要提供各种各样的外在奖酬形式，更要注重满足员工的内在需要，发挥非正式小团体的作用，从而不断激励员工朝着组织目标前进。
（二）激励机制的目的是谋求组织利益与员工利益一致，使员工与组织朝着共同的目标前进。利益上的趋同性会调动员工的积极性，从而实现员工与组织互利共赢的目的。
（三）激励机制设计的核心是分配制度与行为规范。分配制度即达到特定组织目标会得到相应的奖酬。可以理解为激励因素是组织目标的函数，激励者只有在个人实现组织目标的过程中充分考虑激励因素，才会激励员工不断前进，实现目标。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标联系起来，行为规范规定了个以一定的行为方式来达到特定的目标。
二、激励机制存在的问题
第一，激励形式单一，效果甚微。我国企业主要采用年薪制，股票期权计划，工资，奖金，福利等激励形式。以工资，奖金等基本薪酬激励力度小，不能够充分调动员工的积极性，实际中有些企业虽然采用了绩效工资制，即收入与工作绩效相挂钩以此来激励员工，但 实施的执行力差，效果甚微。有些企业则靠优厚的福利待遇来吸引员工，但却不按照员工为企业工作的时间来计算，而采用普遍制原则，即“人人都有份，人人都一样”，采用这种形式虽然短期内吸引了人才，但对骨干人才的激励效果不太明显，则不利于企业的长期发展。采用股票期权计划，虽然在一定程度上通过员工持股兼顾企业的长短期利益，但由于持股比例偏低，作用微乎其微。
其二，激励机制动力不足，缺乏执行力。企业激励强度普遍偏低，员工没有获得与努力程度相当的回报。员工的报酬水平过低导致员工的责任感与归属感大大削弱。不少企业只强调言语激励而淡化物质激励，久而久之，领导者的公信力在员工心里大打折扣。有些企业虽然构建了合理有效的激励机制，但执行力不足，实施时间太长而且对于实施中出现的问题置之不理、避而不谈、任其发展，致使员工矛盾重重，极大的降低了工作效率。
第三，现代企业制度不规范，企业结构不合理。我国绝大多数企业采用家族式管理，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业大多数是家族式企业，企业的大部分股份为企业的总经理、董事长所控制，其拥有较大的话语权，因此导致公司的意志表现为大股东的意志，其他人无法参与公司的重要决策。公司的利益绝大部分为董事长所掌控，其他人员只能从公司利益的大蛋糕中分取一小部分维持个人和家庭的基本生活，从而造成员工动力不足的局面。家族式企业中其他董事是其亲属，使公司管理带有过强的个人色彩，核心职位全被家族成员所占据，致使高素质人才的作用无法发挥而才能偏低的员工却因是董事长的亲属而得到重用，从而形成了“任人唯亲”的局面[2]，使得企业无法吸引优秀人才且核心人才流失严重，损害了公司的利益。同时，缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制，职业经理人与公司是雇佣关系，受制于董事，由董事委任职业经理人，职业经理人往往扮演着打工者的角色且与组织目标不一致[3]。
三、构建科学的激励机制的对策建议
首先，发挥企业文化对员工激励的重要作用。企业文化是企业的灵魂，是企业物质、制度和理念的总和。良好的企业文化是企业健康成长的土壤，对组织目标的实现，员工激情等各方面具有重要作用[4]。企业文化可以物化为企业的各个方面，如员工的精神面貌，企业的布局设计等，它在激励员工成长行为上起着不可替代的基础作用。可以表现为以下几个方面：企业文化是对员工人格的尊重，人的需要是多层次的，当低层次的需要即生理需要得到满足后，则会谋求更高层次的需要即表现为精神层次的需要。而企业文化是一种精神产物，良好的企业文化也会吸引优秀人才，因为员工会因企业提供了良好的工作环境，合理的时间安排而感到满足，会让他们感到企业尊重自己，自己努力工作的同时并在企业的帮助实现自身价值。
其次，建立和完善竞争激励机制。市场经济条件下，企业面临着巨大的风险，企业只有不断创新，发挥集体的力量，才能在竞争中取胜。鉴于家族式管理的盛行以及企业内部人员控制严重，竞争激励机制的建立于完善不失为一个重要选择，是减少企业风险的重要法宝。
最后，注重员工的个人发展与激励机制的有效结合。从人力资源的角度看，企业不仅应制定适合自身发展的职业生涯规划，也应为员工制定职业生涯规划，使其目标与组织目标相一致，使其职业发展与组织发展相统一，增强员工的责任感与使命感，从而激发员工热情，提高员工士气，端正员工态度。员工与组织为利益共同体，组织利益的实现也有助于员工个人利益的实现，员工个人的发展壮大也会使组织在激烈的竞争中立于不败之地并为其永续发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]张进智，王春.EVA与企业激励绩效考核[M].海口：南海出版社，2004.
[2]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2014：205-208.
[3]甘培忠.企业与公司法学[M].北京：北京大学出版社，2012.
[4]常智山.塑造企业文化的12大方略[M].中国纺织出版社，2005.