杜邦公司是著名的跨国公司，从成立至今已200年，这不仅是在美国、即使在国际也是少有的，除了具有超前和独到的发展战略目光、紧随时代的发展步伐、科学严格的企业内部管理、强大的内部执行力等条件外，把安全作为引导企业成功的核心价值之一，是其中一个最重要的条件，可以说，杜邦的安全文化、安全理念名扬天下。真正做到了文化管理与企业管理的完美结合，才使得其安全管理拔得世界头筹。
　　差距之一：观念的差距
　　一是对安全重视程度的差距。杜邦公司的安全体系建立，也是在总结无数次血的教训基础上形成的，杜邦认为安全是企业经营的前提，安全具有重要的社会价值和经济价值。基于这种认识，杜邦公司将安全管理工作作为重中之重，将安全列为四大企业核心价值之首，即：安全、职业道德、环保与健康、对人的尊重，并在企业生产经营活动中加以全力推行。
　　二是直线领导、有感领导还有不到位之处。杜邦公司认为，优秀的企业安全管理文化和卓越的安全管理业绩，必须也只能通过管理层的“有感领导”来维持和发展，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样；杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。
　　三是企业核心价值的体现上有差距。在杜邦公司，所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公布所有工厂的安全业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利能力进行排名。
　　差距之二：文化的差距
　　毫无疑问，安全管理已由过去的本能的管理方式过渡到建立安全管理体系。当今世界杜邦的安全文化是首屈一指的，如今杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备品牌价值，其所取得的成绩与其建立的安全文化有着密切联系。可以说，杜邦的安全文化建设是完整的文化体系建设。杜邦认为安全文化建设从初级到高级要經历四个阶段。
　　差距之三：执行的差距
　　杜邦的杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下五个方面：1、预防为主，2、管理优先，3、行为控制，4、重在员工，5、文化模型。这些理念都是通过执行力体现出来的，我们与杜邦在执行力上的差距主要体现在
　　一是说与做的差距。很多的时候，我们对安全管理、安全文化还是停留在说的层面，没有踏踏实实去查找深层次原因、或者领导带头去做的更多一些，而各级领导带头示范作用是强化现场执行力的关键；
　　二是差在表面功夫与深层次培育。杜邦公司将安全理念落实到每个工作细节当中，从而实现“任何事故都是可以避免的”的理念，在这个理念下杜邦有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制，高层领导的以身作则以及公司严格的训练和要求，都使这一理念成为可能，从而提升了执行力，我们则粗放得多，尤其是在培养员工内心认度可上有很大差距，因此指导工作行为上有着疏漏。
　　三是在培育和固化员工安全习惯上的差距。由于杜邦从员工入厂就将行为控制作为基本准则，同时经过系统的培训，在企业内部也形成了规范、科学的工作思路和行为习惯，而我们企业成立以来，在这方面欠账很多，相当多的不安全状态大家已经习以为常，需要从根本上得到扭转。要解决解决员工自觉执行问题，应当记住安全不是靠监督就能实现的。
　　四是在安全文化培育执行力上的差距。安全文化就是培育安全生产的权威。杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为，这也是在现代化工业链生产过程中的必然要求，必须服从企业的纪律、规章和制度，不能“自治”，这是工业化大生产对每一员工的要求。
　　五是在员工参与方面的差距。工作场所从来没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。要想避免伤害的发生，就必须动员起全员智慧和行动，如在所有的安全检查中，杜邦都有员工参加检查，我们执行的检查方式大部分都是管理人员对管理人员的检查，讲评也是在管理人员当中进行，这固然能起到一定的作用，但员工的“零距离”的感觉没有，所受到的触动也不是很大，员工的作用、责任感、使命感都没有触动，在安全工作的主体作用没有得到显现，多少也削弱了员工的参与热情。并且我们在检查中随意性较大，缺少系统性的长期积累，在检查和审核中更侧重监督，并且对事故长期统计、分析还没有形成；而杜邦则侧重观察、说服、交流和分析。
　　当然，这些差距有着深刻原因，从体制到机制都或多或少影响对安全管理的理解与执行力，需要我们能尽快找到适合我们自己特点的安全管理之路，学习杜邦一是要内学其精髓、外学其实际；二是要渗透式学习，不能指望一蹴而就，这是企业环境所决定的；三是一切的关键在于人的因素，还是要从提升职业素质、提升责任心入手，特别是要抓住领导者这一关键环节；四是大力加强安全文化建设的力度和步伐；五是全方位营造安全管理的氛围，从而实现装置长周期平稳运行。