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换一种方式，“问题”会变成激励的前奏。
在每一个部门里，都一定会有让你觉得头疼的员工，他或许是不够勤奋，或许是总想标新立异而缺乏组织观念，或许是默守陈规而不爱创新，或许效率很高却总是小错不断，或许还有甚者会有意和领导对着干来挑战你的权威……
总之，对于这些“问题员工”，做上司的该如何批评或者改变他呢？
用称赞作为批评的开始
回想一下，当理发师给男士修面前，总是先要涂上一层肥皂水。接下来，让人感觉很“疼”的过程，就会在不知不觉中顺利地度过了。
成功的批评也需要这样一层“肥皂水”，这就是赞扬。请首先确信自己，你的批评是为使员工更加优秀而做的一种建议，完全是出于对他的关心和爱。在对“错”批评之前，先肯定员工的“对”，会大大地降低批评引起的反弹。
同时，这样做可以让错误看起来更容易改正。比如：“你的工作质量非常高，这是大家都公认的，你这点令我非常满意。如果能把效率再提高一些，就更加完美了。”
不过，需要强调的是，侧面的暗示与提醒尽管更容易让人接受，但必须掌握好“度”。如果上司的婉转变成隐晦的嘲讽和挖苦，反而会使对方感觉非常难堪、反感，但又不好辩驳。真诚，永远是批评的要诀。
对比以下两种方式，可以感受不同的效果。
方式一：
1 . 我们部门除了你之外，别人都取得了业绩。你有什么想解释的吗？（让人感觉具有侵略性和不安全感）
2 . 你怎么又出错了？就不能认真点吗？为什么总是这样？（这种责备和发怒的语气，会让人急于辩解，甚至引发争吵，或者直接哭出来）
3 . 看着你现在的表现，我很失望，希望你可以成长得再快一点。（让人感觉辩解也没有意义，甚至会让人产生自我否定）
4 . 这个创意并不适合我们的客户定位，你为什么没有从全局的视角来考虑呢？（指责感强）
方式二：
1 . 我知道你很努力，并且也一直在尝试找到更好的工作方法，这种创新的意识难能可贵……目前，我们部门几乎每个人都取得了业绩，接下来我希望看到你带给我的惊喜。你近来遇到了什么困难吗？（暗示是否工作方法出现了问题）
2 . 你的工作效率很高，这是非常令人高兴的……不知为什么这次又出错了？是马虎了吗？还是什么其他原因？以后你想怎么改进呢？（重点是找到原因，而非责备）
3 . 你今年的确有不小的进步，这是大家有目共睹的……我相信你还可以成长得更快一些，一定不会让我失望的。是吗？（期望效应的力量是无穷的）
4 . 这真是一个不可多得的精彩创意，一定会吸引很多顾客的注意力。不过，对于XX、XX类客户来说，可能把另外一些观点加进去更好，比如……再改进一下，然后把方案给我吧。（提出建议和期望，并且表示出持续的关注）
其次，在批评他人前，先说说自己的错误。下属犯了错或是表现不佳，上司往往会一味指责下属的不是，而很少去反思自己的过失。但事实上，先找到自己的问题，可以给员工带来“平等感”，而且很大程度上会化解他被批评的尴尬，让他心服口服。尝试在你的批评中加入以下语句，比如：“我平时对你的关心和督促不够，这是我的错误……”、“可能我有时会过于急躁，也许会让你觉得有压力了……”等等。
另外，化解不同意见也需要从肯定开始。不可否认，一定会有员工对你的批评不屑一顾。那么，主管此时应该绕开矛盾点，先探讨和对方有共识的观点，所谓求同存异，当下属不断地回答“是”之后，他的抵触感会逐渐减弱，与主管的距离也会迅速拉近，此时，再探讨那些各执己见的问题，要相对容易得多。
点燃竞争的导火索
从“6的故事”的案例中，我们就不难看出激将法的功效。然而，激将法是可以随时、随地、随人的运用吗？当然不是。激将法也是有规律和要领可循的。
首先，要有追赶上的可能。试想，如果案例中的两班人马，在不同的厂房环境里，在使用不同的机器设备和工作人数不同的情况下，还能改写“6”这个数字吗？起码是难度非常大。甚至员工会因为自重感的驱使，而觉得受到不公平的待遇。学校里老师经常安排一个成绩有一定差距的两个同学竞赛，在你追我赶的态势下，两个人的成绩都会提高，但一定不会安排最后一名和第一名竞赛，也是同样的道理。激将法如果不能满足员工自重感的需求，还可能会使下属产生故意作对或自暴自弃的消极情绪。
其次，应用于团队竞争更有效。为什么许多公司会把一个业务部门分成若干个小组？对于小公司来说，一个部门本来人就不多，是不是多此一举？当然不是。案例中，钢铁工厂通过地上写的一个“6”字，将日班和夜班工人的自重感充分地调动了起来，使两个团队形成了两股更为强大的合力。于是，大家在争先恐后的追赶中，提高了工作绩效。
部门中的分组同样如此，大家同属一个部门，同样的资源和平台，于是谁也不愿意因为自己而拖累团队的业绩，否则自己会在团队中没有地位，甚至可能会被团队排斥。因为，需求理论决定了安全感是首位需求，每个人都需要在安全的前提下，才能追求更高的需求。
再次，不是每类人都适用。钢铁工厂的案例，证明激将法适用于可以评估和量化业绩的企业和岗位。
如果对于知识员工或者行政岗位的员工用这个方法，可能并不太容易奏效，有时或许还会适得其反。因为这类员工更关注工作的质、效率、业务创新等方面的提升，因此也更需要正面激励（包括物质激励、非物质激励）和自我激励。“爱面子”是这类员工的特点，他们是自重感最强的一群，因此有时会很敏感。作为这类员工的上司，你如果想激励他，那么就不要吝惜去真诚的赞赏、信任和授权，不要费心用什么技巧，只要告诉他们你想要他们实现什么就OK，而不要去做那些有辱他们智商的小动作。
最后，选择最佳的时机。当企业的外部环境发生变化时，当有新的竞争对手出现时，都是运用激将法的好时机。比如：上司可以每天收集业内信息，然后转发给下属，或者在会上和大家沟通一下业内最新动态。不需多说，下属就会暗地里使劲儿，因为谁也不希望失业，即使要辞职，也不希望自己是因为企业经营惨淡而被迫离开。
同时，引入空降人才也是一个很好的激将策略。谁也不甘心被新人轻易赶超和取代，否则怎配得起“前辈”的称号？而空降兵也希望可以后来居上，每个人都会因为自重感而努力。
（本文智慧支持单位系北京尚储丰盈文化传播有限公司）
责任编辑：子 荷
在每一个部门里，都一定会有让你觉得头疼的员工，他或许是不够勤奋，或许是总想标新立异而缺乏组织观念，或许是默守陈规而不爱创新，或许效率很高却总是小错不断，或许还有甚者会有意和领导对着干来挑战你的权威……
总之，对于这些“问题员工”，做上司的该如何批评或者改变他呢？
用称赞作为批评的开始
回想一下，当理发师给男士修面前，总是先要涂上一层肥皂水。接下来，让人感觉很“疼”的过程，就会在不知不觉中顺利地度过了。
成功的批评也需要这样一层“肥皂水”，这就是赞扬。请首先确信自己，你的批评是为使员工更加优秀而做的一种建议，完全是出于对他的关心和爱。在对“错”批评之前，先肯定员工的“对”，会大大地降低批评引起的反弹。
同时，这样做可以让错误看起来更容易改正。比如：“你的工作质量非常高，这是大家都公认的，你这点令我非常满意。如果能把效率再提高一些，就更加完美了。”
不过，需要强调的是，侧面的暗示与提醒尽管更容易让人接受，但必须掌握好“度”。如果上司的婉转变成隐晦的嘲讽和挖苦，反而会使对方感觉非常难堪、反感，但又不好辩驳。真诚，永远是批评的要诀。
对比以下两种方式，可以感受不同的效果。
方式一：
1 . 我们部门除了你之外，别人都取得了业绩。你有什么想解释的吗？（让人感觉具有侵略性和不安全感）
2 . 你怎么又出错了？就不能认真点吗？为什么总是这样？（这种责备和发怒的语气，会让人急于辩解，甚至引发争吵，或者直接哭出来）
3 . 看着你现在的表现，我很失望，希望你可以成长得再快一点。（让人感觉辩解也没有意义，甚至会让人产生自我否定）
4 . 这个创意并不适合我们的客户定位，你为什么没有从全局的视角来考虑呢？（指责感强）
方式二：
1 . 我知道你很努力，并且也一直在尝试找到更好的工作方法，这种创新的意识难能可贵……目前，我们部门几乎每个人都取得了业绩，接下来我希望看到你带给我的惊喜。你近来遇到了什么困难吗？（暗示是否工作方法出现了问题）
2 . 你的工作效率很高，这是非常令人高兴的……不知为什么这次又出错了？是马虎了吗？还是什么其他原因？以后你想怎么改进呢？（重点是找到原因，而非责备）
3 . 你今年的确有不小的进步，这是大家有目共睹的……我相信你还可以成长得更快一些，一定不会让我失望的。是吗？（期望效应的力量是无穷的）
4 . 这真是一个不可多得的精彩创意，一定会吸引很多顾客的注意力。不过，对于XX、XX类客户来说，可能把另外一些观点加进去更好，比如……再改进一下，然后把方案给我吧。（提出建议和期望，并且表示出持续的关注）
其次，在批评他人前，先说说自己的错误。下属犯了错或是表现不佳，上司往往会一味指责下属的不是，而很少去反思自己的过失。但事实上，先找到自己的问题，可以给员工带来“平等感”，而且很大程度上会化解他被批评的尴尬，让他心服口服。尝试在你的批评中加入以下语句，比如：“我平时对你的关心和督促不够，这是我的错误……”、“可能我有时会过于急躁，也许会让你觉得有压力了……”等等。
另外，化解不同意见也需要从肯定开始。不可否认，一定会有员工对你的批评不屑一顾。那么，主管此时应该绕开矛盾点，先探讨和对方有共识的观点，所谓求同存异，当下属不断地回答“是”之后，他的抵触感会逐渐减弱，与主管的距离也会迅速拉近，此时，再探讨那些各执己见的问题，要相对容易得多。
点燃竞争的导火索
从“6的故事”的案例中，我们就不难看出激将法的功效。然而，激将法是可以随时、随地、随人的运用吗？当然不是。激将法也是有规律和要领可循的。
首先，要有追赶上的可能。试想，如果案例中的两班人马，在不同的厂房环境里，在使用不同的机器设备和工作人数不同的情况下，还能改写“6”这个数字吗？起码是难度非常大。甚至员工会因为自重感的驱使，而觉得受到不公平的待遇。学校里老师经常安排一个成绩有一定差距的两个同学竞赛，在你追我赶的态势下，两个人的成绩都会提高，但一定不会安排最后一名和第一名竞赛，也是同样的道理。激将法如果不能满足员工自重感的需求，还可能会使下属产生故意作对或自暴自弃的消极情绪。
其次，应用于团队竞争更有效。为什么许多公司会把一个业务部门分成若干个小组？对于小公司来说，一个部门本来人就不多，是不是多此一举？当然不是。案例中，钢铁工厂通过地上写的一个“6”字，将日班和夜班工人的自重感充分地调动了起来，使两个团队形成了两股更为强大的合力。于是，大家在争先恐后的追赶中，提高了工作绩效。
部门中的分组同样如此，大家同属一个部门，同样的资源和平台，于是谁也不愿意因为自己而拖累团队的业绩，否则自己会在团队中没有地位，甚至可能会被团队排斥。因为，需求理论决定了安全感是首位需求，每个人都需要在安全的前提下，才能追求更高的需求。
再次，不是每类人都适用。钢铁工厂的案例，证明激将法适用于可以评估和量化业绩的企业和岗位。
如果对于知识员工或者行政岗位的员工用这个方法，可能并不太容易奏效，有时或许还会适得其反。因为这类员工更关注工作的质、效率、业务创新等方面的提升，因此也更需要正面激励（包括物质激励、非物质激励）和自我激励。“爱面子”是这类员工的特点，他们是自重感最强的一群，因此有时会很敏感。作为这类员工的上司，你如果想激励他，那么就不要吝惜去真诚的赞赏、信任和授权，不要费心用什么技巧，只要告诉他们你想要他们实现什么就OK，而不要去做那些有辱他们智商的小动作。
最后，选择最佳的时机。当企业的外部环境发生变化时，当有新的竞争对手出现时，都是运用激将法的好时机。比如：上司可以每天收集业内信息，然后转发给下属，或者在会上和大家沟通一下业内最新动态。不需多说，下属就会暗地里使劲儿，因为谁也不希望失业，即使要辞职，也不希望自己是因为企业经营惨淡而被迫离开。
同时，引入空降人才也是一个很好的激将策略。谁也不甘心被新人轻易赶超和取代，否则怎配得起“前辈”的称号？而空降兵也希望可以后来居上，每个人都会因为自重感而努力。
（本文智慧支持单位系北京尚储丰盈文化传播有限公司）
责任编辑：子 荷