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蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此，如何切分蛋糕就成了人力资源部门的课题。
各大媒体在4月份都纷纷登出了这样一则消息：惠普新总裁兼首席执行官马克·赫德在加盟惠普后，将获得140万美元年薪、200万美元签约奖金、70万股4年后可上市流通的股票期权和275万美元“搬家”费。不仅如此，赫德还将获得40万股额外的惠普股票期权以及45万股限制股，以补偿他离开NCR公司所带来的损失。3年之后，赫德拥有的这部分股票可以上市自由流通，仅限制股就价值800万美元以上。惠普称：如果赫德能够带动长期处于低迷状态的惠普股价上扬，他将获得更多奖励。
除了丰厚的待遇之外，值得HR经理注意的是：这一薪酬构成表明，国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的比重明显高于国内。
蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此，如何切分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。
蛋糕的成分
薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括：基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。
在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括：股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。
在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有着很强的敏感性。因此，在企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。
缩小同级差距 拉大异级差距
2003年，一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。
该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组；并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。
对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：
1.母公司与子公司的关系：一个是激励主体的问题；另一个是激励目标与企业目标的关系问题。
2.正职与副职的关系：实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇。
3.经营者与员工的关系：加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距。
4.成长业务与成熟（衰退）业务的关系：对成长业务的激励力度应比较强。
搭配平衡
在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平衡问题，即如何确定工资和股权的比例，可以通过以下因素综合考虑。
1.企业规模。在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型企业（尤其是民营企业）则不受此限制。
2.行业性质。对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也应侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。
3.企业的成长性和稳定性。对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好地发展企业。
支付方式的多样化
越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪酬与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低固定成本挂钩。更普遍的情形是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬（例如：奖金与福利计划的比例），传统固定基本工资的高比重正在下降。
不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。
实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日趋多样化的员工队伍、日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。
企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。
随需而动
实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国的传统文化中，“和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。
在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修炼的内功。
各大媒体在4月份都纷纷登出了这样一则消息：惠普新总裁兼首席执行官马克·赫德在加盟惠普后，将获得140万美元年薪、200万美元签约奖金、70万股4年后可上市流通的股票期权和275万美元“搬家”费。不仅如此，赫德还将获得40万股额外的惠普股票期权以及45万股限制股，以补偿他离开NCR公司所带来的损失。3年之后，赫德拥有的这部分股票可以上市自由流通，仅限制股就价值800万美元以上。惠普称：如果赫德能够带动长期处于低迷状态的惠普股价上扬，他将获得更多奖励。
除了丰厚的待遇之外，值得HR经理注意的是：这一薪酬构成表明，国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的比重明显高于国内。
蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此，如何切分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。
蛋糕的成分
薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括：基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。
在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括：股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。
在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有着很强的敏感性。因此，在企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。
缩小同级差距 拉大异级差距
2003年，一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。
该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组；并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。
对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：
1.母公司与子公司的关系：一个是激励主体的问题；另一个是激励目标与企业目标的关系问题。
2.正职与副职的关系：实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇。
3.经营者与员工的关系：加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距。
4.成长业务与成熟（衰退）业务的关系：对成长业务的激励力度应比较强。
搭配平衡
在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平衡问题，即如何确定工资和股权的比例，可以通过以下因素综合考虑。
1.企业规模。在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型企业（尤其是民营企业）则不受此限制。
2.行业性质。对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也应侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。
3.企业的成长性和稳定性。对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好地发展企业。
支付方式的多样化
越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪酬与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低固定成本挂钩。更普遍的情形是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬（例如：奖金与福利计划的比例），传统固定基本工资的高比重正在下降。
不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。
实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日趋多样化的员工队伍、日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。
企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。
随需而动
实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国的传统文化中，“和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。
在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修炼的内功。