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Google一下“联想并购IBM”，居然出现了35万个相关条目。而自2004年12月8日联想集团宣布并购IBM PC业务之后，关于此项并购案的前景则引来了诸多猜测。
专业研究并购的学者们认为：企业并购之后将会面临着巨大的人力资源管理挑战，这在联想集团公开宣布并购的短短几天里已经有所显露。这些人力资源管理问题将直接关系到此项并购的成败。
挑战一
员工的“并购情绪综合症”
企业并购作为企业变革的一种形式，会带给员工巨大的压力，导致员工非常关心工作的变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源标准等问题。专家们形象地把并购中员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合症”。
并购情绪综合症揭示了员工所经历的一系列心理上的变化：从起初的否认、恐惧到最终的接受、关心的全过程。
据报道，在宣布并购的过程中，很多原IBM PC的员工对此次并购非常吃惊，人心惶惶。他们甚至不愿面对这个现实。这正是并购情绪综合症的初期反应。
虽然IBM、联想集团的高层管理人员在多个场合明确表示收购后的新联想不会裁员，但员工对目前工作状况的担心却与日俱增。员工的担心主要反映在工作安全、工作条件、薪酬福利以及对自身未来的不确定感等方面。而关于IBM（香港）公司中将有1/3的员工受到并购影响的传言，以及关于台湾IBM PC员工正在争取调入IBM其它部门的消息更是让广大IBM PC的员工心怀不安。
对于新联想的管理层而言，如何能采取有力措施，迅速消除员工并购情绪综合症的初期反应，并使广大员工的注意力集中于业务方面，将是他们面临的首要任务。
挑战二
核心员工可能离职
研究表明：58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在1年到3年内离职，而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现。
专门研究并购中高管离职问题的Krug（2003）更是指出：并购后经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。不只是原公司经理人员会离开，那些新加盟的经理们从并购后的第3年起，其跳槽率也明显高于正常水平。他认为：未被并购的公司人员跳槽率平均为10%；而被并购公司即使在并购9年之后，跳槽率仍然是前者的两倍（见图）。
实上，联想并购的核心要素之一就是对IBM PC优秀人才资源的购买。在联想收购中有关人的条款也写进了合同。但是，仅仅凭着购并双方一纸合同就能买到对方的核心人才吗？对此持怀疑态度的大有人在。而一代管理宗师彼得·杜拉克早就告诫人们：“高管人员过去是老板，他们不想成为‘事业部经理’”，因此相信可以“购买”管理层的想法是不切实际的，买方必须为所购买公司高管团队的流失做好准备。
而据报道，在各地IBM PC部门里面，抱有离职念头的员工也大有人在。很多人的想法很简单：与其等着联想来裁员，不如趁现在自谋出路。有些员工甚至在听到并购消息后就已经吃了散伙饭。
如何识别和挽留核心人才与核心高管人员，这将是新联想面临的第二个挑战。
挑战三
人力资源政策整合
并购不仅带来了诸多的人力资源管理难题，还会引发人力资源政策方面的挑战，特别是薪酬、劳动用工、员工关系等方面的挑战。
已有的文献表明：并购会导致一个或双方公司人力资源政策领域的变化，如：人力资源计划、人员选拔、人员培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。
Schweiger & Weber（1989）在调查中发现：在并购完成后较短的时间内，被并购方的人事政策基本得到保持。随着并购后时间的推移，越来越多的被并购公司采纳了并购方的人事政策体系，如：在养老金/退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/利润共享、延缓的收入计划、HR计划系统等方面进行了全方位的整合，而很少采用被并购方的人事政策系统，而重新设计一套新体系的比例也非常低（不超过10%）。一般来讲，由于薪酬是有形的，会影响到所有员工，也会引起员工的相互比较，所以人力资源政策整合中最先进行的莫过于薪酬政策的整合。
对于新联想来说，在人力资源政策方面的挑战首先来自于要迅速熟悉不同国家的劳动用工管理法规。由于IBM PC业务遍布全球，如何掌握好不同国家、不同地区对员工管理方面的法律法规，避免给公司带来负面影响，将直接关系到新联想的国际形象，而严格按照法规行事将会对可能出现的人员安置成本造成直接影响。
其次，新联想面对的人力资源政策方面的挑战是薪酬管理政策。目前IBM PC的员工非常关心在新的公司能否维持目前的薪酬水平。甚至有员工认为：“IBM的福利待遇，联想是绝对不能给的。”而联想集团新任CEO史蒂芬·沃德则表态：“IBM员工的福利不会改变。”但是，维持目前待遇又可能在整个联想集团内部造成一种不公平感，也不符合薪酬管理中“对内公平”的基本原则。而这种对薪酬内部不公平感在原联想与IBM PC进行实质整合时将会更加明显地显露出来。
挑战四
文化变革
在并购中最难处理的问题，就是企业文化的变革。一般来讲，文化变革的方式共有四种：吸纳式、渗透式、分离式、消亡式。而在选择不同文化变革方式时应该考虑的因素包括：并购双方的企业文化强度、对主并方企业文化的认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。
毋庸置疑，联想作为国内高科技企业的代表，在长期的发展过程中形成了非常独特的优质企业文化。但这种文化基本上是一种土生土长的中国式管理文化，并且是一种较为一元的文化模式，它的包容性、开放性有待检验。
而在此次与IBM PC的并购中，由于IBM同样是具有优质强势文化的公司，并且其员工均以IBM为荣，怎样将两种不同的文化融合在一起，培养原IBM PC员工对新联想的认同并提升他们对联想的组织承诺，将会是非常大的挑战。并购之后对联想文化的挑战不仅仅在于如何针对双方特点采取合理的文化变革模式，更重要的是联想集团上上下下是否能用更加具有包容性、开放性、国际化的文化视野来看待合并之后出现的新现象，而不能简单地认为联想文化与IBM文化孰优孰劣。因此变革之后的联想文化，将是对现有文化的扬弃，是在双方现有文化基础上共同发展出来的新文化。
挑战五
组织执行力
无论从哪个角度讲，此次并购是否能够成功关键要靠业绩说话。有了强有力的业绩数据作支撑，所有的传言将不攻自破。专业研究并购的学者们认为：并购后新公司的迅速盈利将会对并购整合中出现的问题产生积极影响，也是迅速消除员工不稳定因素的较好途径，并有利于公司的长远发展。
因此，摆在新联想高层面前的，不仅是以上所提到的各种问题，更重要的是如何能迅速实现业务上的突破。关于这一点，柳传志曾说过：“IBM不能做好的业务，并不意味着联想不能做好”、“联想擅长从毛巾里拧水”。但是面对一个高增长期已过的行业以及IBM PC的业务现状，如何能把别人做不好的PC业务做得更好，则考验着整个联想团队的执行力，而这种执行并非某个人单独的执行力，更是新联想的组织执行力，是作为一个“组织”的业务推动能力和政策贯彻能力。这是新联想面临的最大的挑战。
专业研究并购的学者们认为：企业并购之后将会面临着巨大的人力资源管理挑战，这在联想集团公开宣布并购的短短几天里已经有所显露。这些人力资源管理问题将直接关系到此项并购的成败。
挑战一
员工的“并购情绪综合症”
企业并购作为企业变革的一种形式，会带给员工巨大的压力，导致员工非常关心工作的变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源标准等问题。专家们形象地把并购中员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合症”。
并购情绪综合症揭示了员工所经历的一系列心理上的变化：从起初的否认、恐惧到最终的接受、关心的全过程。
据报道，在宣布并购的过程中，很多原IBM PC的员工对此次并购非常吃惊，人心惶惶。他们甚至不愿面对这个现实。这正是并购情绪综合症的初期反应。
虽然IBM、联想集团的高层管理人员在多个场合明确表示收购后的新联想不会裁员，但员工对目前工作状况的担心却与日俱增。员工的担心主要反映在工作安全、工作条件、薪酬福利以及对自身未来的不确定感等方面。而关于IBM（香港）公司中将有1/3的员工受到并购影响的传言，以及关于台湾IBM PC员工正在争取调入IBM其它部门的消息更是让广大IBM PC的员工心怀不安。
对于新联想的管理层而言，如何能采取有力措施，迅速消除员工并购情绪综合症的初期反应，并使广大员工的注意力集中于业务方面，将是他们面临的首要任务。
挑战二
核心员工可能离职
研究表明：58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在1年到3年内离职，而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现。
专门研究并购中高管离职问题的Krug（2003）更是指出：并购后经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。不只是原公司经理人员会离开，那些新加盟的经理们从并购后的第3年起，其跳槽率也明显高于正常水平。他认为：未被并购的公司人员跳槽率平均为10%；而被并购公司即使在并购9年之后，跳槽率仍然是前者的两倍（见图）。
实上，联想并购的核心要素之一就是对IBM PC优秀人才资源的购买。在联想收购中有关人的条款也写进了合同。但是，仅仅凭着购并双方一纸合同就能买到对方的核心人才吗？对此持怀疑态度的大有人在。而一代管理宗师彼得·杜拉克早就告诫人们：“高管人员过去是老板，他们不想成为‘事业部经理’”，因此相信可以“购买”管理层的想法是不切实际的，买方必须为所购买公司高管团队的流失做好准备。
而据报道，在各地IBM PC部门里面，抱有离职念头的员工也大有人在。很多人的想法很简单：与其等着联想来裁员，不如趁现在自谋出路。有些员工甚至在听到并购消息后就已经吃了散伙饭。
如何识别和挽留核心人才与核心高管人员，这将是新联想面临的第二个挑战。
挑战三
人力资源政策整合
并购不仅带来了诸多的人力资源管理难题，还会引发人力资源政策方面的挑战，特别是薪酬、劳动用工、员工关系等方面的挑战。
已有的文献表明：并购会导致一个或双方公司人力资源政策领域的变化，如：人力资源计划、人员选拔、人员培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。
Schweiger & Weber（1989）在调查中发现：在并购完成后较短的时间内，被并购方的人事政策基本得到保持。随着并购后时间的推移，越来越多的被并购公司采纳了并购方的人事政策体系，如：在养老金/退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/利润共享、延缓的收入计划、HR计划系统等方面进行了全方位的整合，而很少采用被并购方的人事政策系统，而重新设计一套新体系的比例也非常低（不超过10%）。一般来讲，由于薪酬是有形的，会影响到所有员工，也会引起员工的相互比较，所以人力资源政策整合中最先进行的莫过于薪酬政策的整合。
对于新联想来说，在人力资源政策方面的挑战首先来自于要迅速熟悉不同国家的劳动用工管理法规。由于IBM PC业务遍布全球，如何掌握好不同国家、不同地区对员工管理方面的法律法规，避免给公司带来负面影响，将直接关系到新联想的国际形象，而严格按照法规行事将会对可能出现的人员安置成本造成直接影响。
其次，新联想面对的人力资源政策方面的挑战是薪酬管理政策。目前IBM PC的员工非常关心在新的公司能否维持目前的薪酬水平。甚至有员工认为：“IBM的福利待遇，联想是绝对不能给的。”而联想集团新任CEO史蒂芬·沃德则表态：“IBM员工的福利不会改变。”但是，维持目前待遇又可能在整个联想集团内部造成一种不公平感，也不符合薪酬管理中“对内公平”的基本原则。而这种对薪酬内部不公平感在原联想与IBM PC进行实质整合时将会更加明显地显露出来。
挑战四
文化变革
在并购中最难处理的问题，就是企业文化的变革。一般来讲，文化变革的方式共有四种：吸纳式、渗透式、分离式、消亡式。而在选择不同文化变革方式时应该考虑的因素包括：并购双方的企业文化强度、对主并方企业文化的认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。
毋庸置疑，联想作为国内高科技企业的代表，在长期的发展过程中形成了非常独特的优质企业文化。但这种文化基本上是一种土生土长的中国式管理文化，并且是一种较为一元的文化模式，它的包容性、开放性有待检验。
而在此次与IBM PC的并购中，由于IBM同样是具有优质强势文化的公司，并且其员工均以IBM为荣，怎样将两种不同的文化融合在一起，培养原IBM PC员工对新联想的认同并提升他们对联想的组织承诺，将会是非常大的挑战。并购之后对联想文化的挑战不仅仅在于如何针对双方特点采取合理的文化变革模式，更重要的是联想集团上上下下是否能用更加具有包容性、开放性、国际化的文化视野来看待合并之后出现的新现象，而不能简单地认为联想文化与IBM文化孰优孰劣。因此变革之后的联想文化，将是对现有文化的扬弃，是在双方现有文化基础上共同发展出来的新文化。
挑战五
组织执行力
无论从哪个角度讲，此次并购是否能够成功关键要靠业绩说话。有了强有力的业绩数据作支撑，所有的传言将不攻自破。专业研究并购的学者们认为：并购后新公司的迅速盈利将会对并购整合中出现的问题产生积极影响，也是迅速消除员工不稳定因素的较好途径，并有利于公司的长远发展。
因此，摆在新联想高层面前的，不仅是以上所提到的各种问题，更重要的是如何能迅速实现业务上的突破。关于这一点，柳传志曾说过：“IBM不能做好的业务，并不意味着联想不能做好”、“联想擅长从毛巾里拧水”。但是面对一个高增长期已过的行业以及IBM PC的业务现状，如何能把别人做不好的PC业务做得更好，则考验着整个联想团队的执行力，而这种执行并非某个人单独的执行力，更是新联想的组织执行力，是作为一个“组织”的业务推动能力和政策贯彻能力。这是新联想面临的最大的挑战。