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最近一段时间大蒜、绿豆等非核心食品的价格狂飙，已经引起发改委等部门的高度警惕。这说明，无论社会发展到什么阶段，刚性需求明显的食品行业永远是“朝阳”产业。
2009年雀巢全球销售总额为1076亿瑞郎，纯利润104亿瑞郎，其中中国区的销售额达到157亿元人民币。从2006年开始，雀巢在大中华区的销售额就呈现两位数的增长。在金融危机绵延难去的背景之下，雀巢大中华区的表现却着实让人惊喜，销售额依然增长了10亿元，总销售额占到雀巢新兴市场的1/3。雀巢CEO Paul Bulcke预计发展中国家的收益在10年内能达到44%-45%。
以“味道好极了”的经典广告打开中国市场之门的雀巢，其本土化已经进入第二个阶段——“资本化”阶段，近年来在国内的并购动作明显加强。为此，本刊专访了自2006年任职中国区CFO的荷芬斯迪，分享雀巢的“中国味道”。
全面本土化
作为全球最大的食品制造商之一，雀巢自1984年进入中国已经26年。目前，雀巢在中国经营22家工厂，雇员超过1.4万名，在中国累计投资超过70亿元人民币。自2006年任职中国区CFO的荷芬斯迪经历了中国市场的爆发性增长，他表示，雀巢中国的表现越来越让人兴奋，在雀巢全球中的地位也越来越重要。
如今，从原料供应到产品生产，从企业管理到人力资源，再到市场营销，雀巢彻头彻尾地执行着本土化。在更多的地方，雀巢人都更愿意表示自己是一家中国公司。日前，雀巢大中华区总裁鲍尔公开对媒体表示，“进入中国市场以来，我们与中国同呼吸、共命运，共同经历了社会、经济的高速发展期，也共同见证了全球经济危机，我们与中国已经成为一体，是中国大家庭的一员。”
“雀巢在中国销售的产品98%都是本地制造的，覆盖一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。”在中国工作已经10年的荷芬斯迪对中国市场十分了解。奶产品和冰激凌一直是雀巢的重头业务，在全球的总销售额中占比18%，由此进入中国后不久，从1987年开始，雀巢先后在黑龙江、山东、内蒙古建立奶制品加工厂；作为雀巢拳头产品的速溶咖啡在中国市场一直占据80%的市场份额，雀巢为此在云南开辟咖啡种植区，目前雀巢每年从云南收购的咖啡豆超过5000吨。
在荷芬斯迪看来，本土化的生产和制造除了使得雀巢更加快速地融入中国之外，也带来了对原材料成本的控制，以及市场扩大带来的规模效益。
雀巢中国的财务管理也在践行着本土化的宗旨。“由于各国的财务环境大不相同，贸然套用统一财务管理模式必会导致财务管理水土不服。”荷芬斯迪总结认为，财务管理本土化最重要也是最基础的一点是尊重中国的法律法规，包括税法、经济法、财务会计、审计等多种制度。
目前，雀巢中国22家工厂中有20家由中国本土人才管理，工厂的所有总工程师和各地区销售经理都由本土人员担任。荷芬斯迪自豪的表示财务也不例外，我们拥有一支高水准的本土财务管理团队，其中很多财务人员在雀巢内部工作了很长一段时间。“荷芬斯迪表示，在制定重大发展战略时，他非常尊重和信任本土团队提出的意见和建议，”任何事项的成功都离不开团队的配合。“配合雀巢的培训文化，荷芬斯迪每年都要派中国同事到雀巢总部培训，”我们相关的培训项目已经帮助很多人达到了高层财务人员的标准。
并购提速
2010年2月8日，雀巢集团宣布与云南大山饮品有限公司成立合资公司，其中，雀巢将拥有合资公司70%的股权，云南大山公司的创始人兼总经理山国勇持有其余的30%。
荷芬斯迪很看好此次并购，“首先大山是一家非常优秀的公司，在产品质量和管理层方面的优势非常明显，更重要的是，大山品牌几乎覆盖云南整个市场。而雀巢在市场营销方面非常擅长，双方正好可以互补。”作为此次并购的把关人之一，荷芬斯迪认为财务思考的角度肯定会与其他高管不同，除市场战略之外，财务还需要做细致的考量和严谨的分析。”但是合作伙伴之间实现互惠互利，双方都能为企业做出贡献，给企业增加价值，这是我们所有并购的前提。
相较于其他业务，雀巢的水业务还未占据绝对地位，此次牵手云南大山，雀巢有望改变其在饮用水市场边缘化的形象。
在世界范围内，雀巢一直扮演着并购达人的角色。资料显示，从1985-2000年的15年中，雀巢共花了260亿美元购买其他企业。2002年，继收购哈根达斯挤进美国高档冰淇淋市场后，雀巢再豪掷25亿美元吞下德雷尔，从而将美国冰淇淋市场占有率提高到60%。
在中国，这种扩张方式也在继续。例如1999年，雀巢收购太太乐，随即在2001年又并购豪吉鸡精。在拥有了太太乐和豪吉这两大品牌后，在整个中国鸡精业，雀巢占据了80%以上的市场份额。
“很显然，并购是在中国迅速成长的方法之一。”荷芬斯迪认为，任何并购的成功都需要业务和财务的完美配合。“一旦企业的业务目标确定，财务就会围绕‘少花钱，多办事，少花钱，办好事’的核心标准展开财务战略布局”。
“衡量被并购方的价值链是一个关键。并购对象确定后，我们一般会列一个问题单，问题单上涵盖资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率等多个问题。通过回答这些问题来了解被并购企业的价值链，从而找到能为公司创造价值的具体价值链以及可能出现的风险来源。”对于财务团队来说，首当其冲的就是要确保并购交易能给公司增加价值。
而财务部门无论是在企业评估、尽职调查还是谈判阶段，都会经历不同的挑战，有时不乏是来自公司内部的不同意见。荷芬斯迪坦承，并购期间相关部门可能不可避免的会对并购后的整合、投资回报过于理想化，这时财务部门就要扮演“铁面”的角色，基于公司的发展战略框架和为股东创造价值的标准，挑战其他部门的假设，确保并购能够切合实际。
“在任何阶段，任何时候，都有可能发生误会。惟一的解决方法就是保持诚实和直接的沟通。”
延伸风险防控
2000年，雀巢曾引进《沙盘管理：非财务经理的财务管理》，“人人都做CFO”的口号让雀巢的沙盘管理风靡一时，成为全球企业管理的典范。目前这一口号已经演变为“价值创造”。“各个部门在相互了解的基础之上，更加全面的理解公司的业务和战略，从而驾驭企业价值的驱动要素，共同引领公司价值创造。”口号的演变在一定程度上彰显了雀巢在新阶段的发展。
而对于价值创造的理解，始于1867年的雀巢显然从未将其单纯视为股东价值而须臾忘记食品行业“天大”的责任。
2008年爆发的“三聚氰胺门事件”给中国乳品带来了沉痛的教训，蒙牛、伊利、光明等国内巨头无一幸免，而雀巢旗下庞大的产品线却无一卷入此场危机。这也使得国人对雀巢的“good food，good life ”的理念有了更深一层的认识。
“雀巢拥有非常完善、严格的食品安全与质量管理体系。这个体系涵盖从产品研发设计、生产、销售的全过程。”荷芬斯迪表示，雀巢的质量监控不只源于公司内部，更会进一步延伸到原料供应商。雀巢通常在完成产品设计后，会根据符合法规的质量规格寻找原料供应商，并对供应商进行为期两年的考核。
为防范风险遗漏，雀巢还聘请了独立的第三方审计，以确保食品安全质量控制天衣无缝。
风险预警机制也是雀巢质量管控的重要组成部分。目前雀巢在全球拥有28个研发中心和3000多名研发人员。雀巢中国有两家研发中心，分别位于北京和上海两地。全球各地的研发中心通过网络共享研发信息。当预测到食品安全风险时，信息会立即反馈到各个市场区域，从而采取防范措施，将风险降到最低。“这种基于研发机构的风险预警机制是雀巢防范食品安全风险的一大优势。”荷芬斯迪颇为骄傲地表示。
2009年雀巢全球销售总额为1076亿瑞郎，纯利润104亿瑞郎，其中中国区的销售额达到157亿元人民币。从2006年开始，雀巢在大中华区的销售额就呈现两位数的增长。在金融危机绵延难去的背景之下，雀巢大中华区的表现却着实让人惊喜，销售额依然增长了10亿元，总销售额占到雀巢新兴市场的1/3。雀巢CEO Paul Bulcke预计发展中国家的收益在10年内能达到44%-45%。
以“味道好极了”的经典广告打开中国市场之门的雀巢，其本土化已经进入第二个阶段——“资本化”阶段，近年来在国内的并购动作明显加强。为此，本刊专访了自2006年任职中国区CFO的荷芬斯迪，分享雀巢的“中国味道”。
全面本土化
作为全球最大的食品制造商之一，雀巢自1984年进入中国已经26年。目前，雀巢在中国经营22家工厂，雇员超过1.4万名，在中国累计投资超过70亿元人民币。自2006年任职中国区CFO的荷芬斯迪经历了中国市场的爆发性增长，他表示，雀巢中国的表现越来越让人兴奋，在雀巢全球中的地位也越来越重要。
如今，从原料供应到产品生产，从企业管理到人力资源，再到市场营销，雀巢彻头彻尾地执行着本土化。在更多的地方，雀巢人都更愿意表示自己是一家中国公司。日前，雀巢大中华区总裁鲍尔公开对媒体表示，“进入中国市场以来，我们与中国同呼吸、共命运，共同经历了社会、经济的高速发展期，也共同见证了全球经济危机，我们与中国已经成为一体，是中国大家庭的一员。”
“雀巢在中国销售的产品98%都是本地制造的，覆盖一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。”在中国工作已经10年的荷芬斯迪对中国市场十分了解。奶产品和冰激凌一直是雀巢的重头业务，在全球的总销售额中占比18%，由此进入中国后不久，从1987年开始，雀巢先后在黑龙江、山东、内蒙古建立奶制品加工厂；作为雀巢拳头产品的速溶咖啡在中国市场一直占据80%的市场份额，雀巢为此在云南开辟咖啡种植区，目前雀巢每年从云南收购的咖啡豆超过5000吨。
在荷芬斯迪看来，本土化的生产和制造除了使得雀巢更加快速地融入中国之外，也带来了对原材料成本的控制，以及市场扩大带来的规模效益。
雀巢中国的财务管理也在践行着本土化的宗旨。“由于各国的财务环境大不相同，贸然套用统一财务管理模式必会导致财务管理水土不服。”荷芬斯迪总结认为，财务管理本土化最重要也是最基础的一点是尊重中国的法律法规，包括税法、经济法、财务会计、审计等多种制度。
目前，雀巢中国22家工厂中有20家由中国本土人才管理，工厂的所有总工程师和各地区销售经理都由本土人员担任。荷芬斯迪自豪的表示财务也不例外，我们拥有一支高水准的本土财务管理团队，其中很多财务人员在雀巢内部工作了很长一段时间。“荷芬斯迪表示，在制定重大发展战略时，他非常尊重和信任本土团队提出的意见和建议，”任何事项的成功都离不开团队的配合。“配合雀巢的培训文化，荷芬斯迪每年都要派中国同事到雀巢总部培训，”我们相关的培训项目已经帮助很多人达到了高层财务人员的标准。
并购提速
2010年2月8日，雀巢集团宣布与云南大山饮品有限公司成立合资公司，其中，雀巢将拥有合资公司70%的股权，云南大山公司的创始人兼总经理山国勇持有其余的30%。
荷芬斯迪很看好此次并购，“首先大山是一家非常优秀的公司，在产品质量和管理层方面的优势非常明显，更重要的是，大山品牌几乎覆盖云南整个市场。而雀巢在市场营销方面非常擅长，双方正好可以互补。”作为此次并购的把关人之一，荷芬斯迪认为财务思考的角度肯定会与其他高管不同，除市场战略之外，财务还需要做细致的考量和严谨的分析。”但是合作伙伴之间实现互惠互利，双方都能为企业做出贡献，给企业增加价值，这是我们所有并购的前提。
相较于其他业务，雀巢的水业务还未占据绝对地位，此次牵手云南大山，雀巢有望改变其在饮用水市场边缘化的形象。
在世界范围内，雀巢一直扮演着并购达人的角色。资料显示，从1985-2000年的15年中，雀巢共花了260亿美元购买其他企业。2002年，继收购哈根达斯挤进美国高档冰淇淋市场后，雀巢再豪掷25亿美元吞下德雷尔，从而将美国冰淇淋市场占有率提高到60%。
在中国，这种扩张方式也在继续。例如1999年，雀巢收购太太乐，随即在2001年又并购豪吉鸡精。在拥有了太太乐和豪吉这两大品牌后，在整个中国鸡精业，雀巢占据了80%以上的市场份额。
“很显然，并购是在中国迅速成长的方法之一。”荷芬斯迪认为，任何并购的成功都需要业务和财务的完美配合。“一旦企业的业务目标确定，财务就会围绕‘少花钱，多办事，少花钱，办好事’的核心标准展开财务战略布局”。
“衡量被并购方的价值链是一个关键。并购对象确定后，我们一般会列一个问题单，问题单上涵盖资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率等多个问题。通过回答这些问题来了解被并购企业的价值链，从而找到能为公司创造价值的具体价值链以及可能出现的风险来源。”对于财务团队来说，首当其冲的就是要确保并购交易能给公司增加价值。
而财务部门无论是在企业评估、尽职调查还是谈判阶段，都会经历不同的挑战，有时不乏是来自公司内部的不同意见。荷芬斯迪坦承，并购期间相关部门可能不可避免的会对并购后的整合、投资回报过于理想化，这时财务部门就要扮演“铁面”的角色，基于公司的发展战略框架和为股东创造价值的标准，挑战其他部门的假设，确保并购能够切合实际。
“在任何阶段，任何时候，都有可能发生误会。惟一的解决方法就是保持诚实和直接的沟通。”
延伸风险防控
2000年，雀巢曾引进《沙盘管理：非财务经理的财务管理》，“人人都做CFO”的口号让雀巢的沙盘管理风靡一时，成为全球企业管理的典范。目前这一口号已经演变为“价值创造”。“各个部门在相互了解的基础之上，更加全面的理解公司的业务和战略，从而驾驭企业价值的驱动要素，共同引领公司价值创造。”口号的演变在一定程度上彰显了雀巢在新阶段的发展。
而对于价值创造的理解，始于1867年的雀巢显然从未将其单纯视为股东价值而须臾忘记食品行业“天大”的责任。
2008年爆发的“三聚氰胺门事件”给中国乳品带来了沉痛的教训，蒙牛、伊利、光明等国内巨头无一幸免，而雀巢旗下庞大的产品线却无一卷入此场危机。这也使得国人对雀巢的“good food，good life ”的理念有了更深一层的认识。
“雀巢拥有非常完善、严格的食品安全与质量管理体系。这个体系涵盖从产品研发设计、生产、销售的全过程。”荷芬斯迪表示，雀巢的质量监控不只源于公司内部，更会进一步延伸到原料供应商。雀巢通常在完成产品设计后，会根据符合法规的质量规格寻找原料供应商，并对供应商进行为期两年的考核。
为防范风险遗漏，雀巢还聘请了独立的第三方审计，以确保食品安全质量控制天衣无缝。
风险预警机制也是雀巢质量管控的重要组成部分。目前雀巢在全球拥有28个研发中心和3000多名研发人员。雀巢中国有两家研发中心，分别位于北京和上海两地。全球各地的研发中心通过网络共享研发信息。当预测到食品安全风险时，信息会立即反馈到各个市场区域，从而采取防范措施，将风险降到最低。“这种基于研发机构的风险预警机制是雀巢防范食品安全风险的一大优势。”荷芬斯迪颇为骄傲地表示。